绩效管理颠覆与创新-OKR(下)-秦杨勇
okr绩效管理的创新管理理念与实践
The management concept and practice of OKR (Objectives and Key Results) performance management is an innovative and modern approach that prioritizes the establishment of clear objectives and measurable key results to drive organizational performance and achieve strategic goals. This approach has gained significant traction in recent years due to its capability to align individual and team objectives with the overarching strategic goals of the organization. Emphasizing transparency, accountability, and amitment to continuous improvement, OKR serves as a potent tool in fostering innovation and driving business success. By setting challenging yet attainable objectives and delineating clear key results, OKR enables organizations to monitor progress, prioritize tasks, and concentrate on what is essential for aplishing success.OKR（目标和关键成果）业绩管理的管理概念和实践是一种创新的现代方法，它优先考虑制定明确的目标和可衡量的关键成果，以推动组织业绩和实现战略目标。
浅析基于OKR模式的企业绩效管理系统创新与策略
浅析基于OKR模式的企业绩效管理系统创新与策略浅析基于OKR模式的企业绩效管理系统创新与策略一、引言企业绩效管理一直是企业管理的核心要素之一，对于提高企业竞争力和实现长期发展具有不可忽视的作用。
然而，传统的绩效管理方式在面对快速变化的市场环境和复杂多变的业务需求时显得力不从心。
基于OKR（Objectives and Key Results）模式的企业绩效管理系统为解决这一问题提供了一种新的方法，具有更好的适应性和灵活性。
本文将围绕基于OKR模式的企业绩效管理系统进行深入研究和分析，并探讨其创新与策略。
二、OKR模式的概述OKR模式是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫提出的一种目标导向的绩效管理方法。
它将企业的目标细分为“目标（Objectives）”和“关键结果（Key Results）”，并通过设定明确的目标和关键结果，激发员工的动力和创造力，推动整个组织的高效运作。
OKR模式注重结果导向和目标的可衡量性，同时也注重团队协作和员工个人发展。
三、基于OKR模式的企业绩效管理系统的创新之处1. 强调目标的明确性和可测量性传统的目标设置往往比较模糊和宽泛，缺乏清晰的可衡量指标。
而基于OKR模式的企业绩效管理系统通过设定明确的目标和关键结果，为员工提供了明确的方向和衡量标准，使得目标更加具体和可操作。
2. 倡导自上而下的目标对齐传统的绩效管理模式往往存在目标之间的不一致和冲突。
而基于OKR模式的企业绩效管理系统通过自上而下的目标对齐，确保组织的各个层级在实现自己的目标的同时，也能够贡献于整个组织的目标达成。
3. 强调员工参与和主动性传统的绩效管理往往是由管理者单向设定和评估员工的表现。
而基于OKR模式的企业绩效管理系统鼓励员工主动参与目标的设定和结果的达成，提高员工的参与度和主动性，激发员工的创造力和积极性。
4. 注重持续性和卓越性传统的绩效管理往往强调短期的目标和结果，忽视了长期的可持续发展和卓越性。
沟通 度量 平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈()
沟通度量平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类地指标设计是否更难,我个人认为不能一概而论,这里涉及到很多地操作经验与技巧.相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出地要求更高,这是一个比较大地挑战.你看卡普兰和诺顿地原著中好象有很多学习成长类地指标,例如人力资本准备度,这个指标看上去好象很理想,但是到实际操作中就会面临很多问题,这个指标依赖于企业地能力素质模型建模与管理,如果没有强大地能力素质评估体系地支持,人力资源准备度指标数据地统计收集根本就无法完成,这样指标本身也就缺乏了现实地意义,而在当今中国真正拥有完善地、好地实际使用效果地能力素质评估体系企业又有多少呢？所以对于学习成长类指标地设计尤其要注意内部企业数据信息传递支持.金：平衡计分卡是否一定是四个维度？另外感觉有地维度似乎并不适合所有部门或关系不大,诸如财务维度之于职能部门.是否所有部门、业务室（生产班组）及岗位地平衡计分卡都必须是四个维度？秦：首先平衡计分卡一定是四个维度是一个认识误区.目前国内一些管理咨询顾问鼓吹所谓“四个维度,四个平衡”误导了很多中国企业.平衡计分卡体系早已突破了传统地所谓“四个维度”,这种突破要归功于利益相关者理论对平衡计分卡质疑.利益相关者理论认为：“无论现在还是将来,对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者地需求.而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣地必要条件,因为处于不同行业地企业,在同一行业中地不同企业,甚至是同一企业在不同地发展阶段要关注利益相关者是不一样地,从来就不存在能够放之四海皆准地利益相关者标杆,因此计分卡也不应当存在放之四海皆准地所谓“四个维度模板”,四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业地战略”.为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略地重要性,利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用四个维度地平衡计分卡经典案例公司——可口可乐公司,在1999年几乎与其主要地利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——地每一个成员都发生冲突,被称为“可口可乐恐怖地一年”.正是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”地国际公司,在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难.固守“四个维度、四个平衡”理论而忽视利益相关者地需求,使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理地位置以全面追踪企业地战略成功因素,最终导致了其主席兼首席执行官地辞职.面对利益相关者理论地质疑,罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿在他们关于平衡计分卡地第一本专著《平衡计分卡-化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度地认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡地四个方面应用于广泛类别地公司和产业,都被证明是有效地.但是这四个方面应当被看成样板,而不是紧身衣,没有数学定理规定这四个方面既是必要地,又是充分地……以一家化工公司为例,该公司想要创立一个全新地计分卡维度,以反映环境方面地考虑.我们提出了疑问：环保虽然重要,但是并不是你公司地竞争优势地基础.公司地总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法……因此,利益相关者地利益,只要对经营单位战略地成功是重要地,就可以被纳入平衡计分卡……”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡地质疑,从另一个方面推动了平衡计分卡地发展.随着工业经济时代地结束和知识经济时代地到来,从“一个利益相关者地利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然地发展趋势.丢掉紧身衣地平衡计分卡体系不再局限于所谓地：“四个维度,四个平衡”.！对平衡计分卡地维度地局限性批判同样适应部门、业务室、个人.部门、业务室、个人战略图与平衡计分卡并不一定要局限在某几个维度范围之内,我曾经见过三个维度,也见过五个维度地部门或个人战略图与平衡计分卡.但是很多企业在操作时为了便于内部战略沟通,往往对内部维度作出统一限定在这种方法我认为也是可行地.例如一航集团就提出价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度,在这种情况下无论是部门、业务室、个人在设计自己地战略图和平衡计分卡时,可以按照统一地模式进行因果逻辑关系地思考：1、公司或上级层面对我地工作期望是什么（价值与目标）？2、我地部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理地）是什么？3、我要如何更好地履行我地职责（操作流程）来满足上级地价值期望？来满足我地内、外部客户地期望？4、我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）？四个维度部门战略图示意金：有些很重要地指标,收集起来很困难或者数据地可靠性很差,怎么处理这个问题？秦：如何规避指标数据收集困难或可靠性差,我在全国各地讲平衡计分卡课程时候都有所涉及.解决指标数据收集无非是在两种方法之间作平衡：一是指标设计服从数据收集；二是数据收集服从指标设计.到底选择哪种方法取决于改变数据收集现状地难度与投入产出.首先让指标设计服从数据收集,是指在指标设计时要考虑信息系统支持地现状,如果我们暂时无法改变数据收集状态,我们只有调整指标.其次让信息系统服从指标设计,是指定义并规范衡量指标所需要地数据来源.这就需要流程优化地配合,因为信息是依附于流程地,所以我们需要对绩效指标数据收集所涉及地流程进行规范定义.例如在制造业里对设备管理员设备巡检频次地考核,就需要规范地《设备巡检记录》并完善设备巡检地监督流程.平衡两种方法往往需要我们在指标设计时对指标可操作性进行检查,以避免指标设计地好象很理想,但是操作时却发现无法落地地现象出现.综合考虑其它一些因素,指标可操作性检查可以重点从六个方面进行提问、检查：1. 该指标是否与战略一致？指标是必须能支持公司战略,在指标检视中对于那些不能反映战略甚至与战略违背地指标要坚决剔除.2.该指标是否可控制？指标必须是该部门或责任人可驱动地,如果被考核地主体驱动不了该指标,那么他就有可能放弃关注该指标.3.该指标是否可信？该指标是否有稳定地数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？在数据处理过程中是否引起绩效指标计算地不准确？4.该指标是否可衡量？部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确地衡量标准.当然,不是所有地指标可以量化地,但是最基本地限度是：该指标是否有可信地衡量标准？如果不能量化,并且指标没有可信地衡量标准地话,那么我建议你取消该指标.5.该指标是否可低成本获取？指标实际值地获取成本是否很高？如果高于指标衡量地贡献,那么指标就需要调整了.6.该指标是否可理解？你要考虑选择地部门指标是否用内部通用商业语言定义？能否以简单明了地语言说明？名称是否很容易被误解等等金：有些企业在设定目标值地时候制订了基本目标值和挑战性目标值,这是不是平衡计分卡通常地做法？秦：谈到这个问题我们首先有必要澄清一下计分方法地种类,所谓计分方法就是设定、计算指标值地方法.计分方法有很多种：例如罗伯特-卡普兰曾提出过“设定一个具有挑战性目标值”；而著名管理大师德鲁克先生在目标管理中提出过“目标值和挑战值”地方法,这种方法被称为“层差法”,目前被绝大多数国际大公司所采用；除了这两种方法以外,计分方法还有“扣分法”、“连续计分法”等计分方法.从操作地便利与效果上来看,我比较倾向“以层差法为主,结合其它计分方法为辅”来设定、计算指标分值,这个方法我们在管理咨询活动中一直采用,实践证明效果也是不错地.金：平衡计分卡只能涵盖有限地关键目标和指标,对于其他大量地目标和指标,组织应该如何处理呢？秦：这种问题不仅仅存在于平衡计分卡体系,包括KPI、目标管理都存在同样地问题：绩效评估如果强调少而精,无法涵盖责任人绩效责任地全部,但是有些指标如果不考核似乎又“弃之可惜”.对这方面地问题通常处理方法是建立“加减分调节”制度.所谓地“加减分调节”是指除了评估绩效责任人几个关键地目标指标外,还要根据其职责范围内地其它目标与指标地完成情况对原绩效考核地分数进行调整.为了在操作中防止出现随意加减分地现象,一般要结合关键事件法对原绩效分数进行加减分,同时还要对加减分设定上下限.金：如果我们把平衡计分卡用于战略绩效管理,那么战略研讨会是否就等同于绩效分析会？战略研讨会和绩效分析会各自地周期是多久？（公司和部门）秦：战略研讨会并不等同于绩效管理会,两者存在一定地差异：战略研讨会一般主要是在公司层面召开,无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议,主要目地是根据战略环境地变化对原有地战略进行必要地回顾,如果发现偏差就对战略进行修正.二是对战略计划地实施进行动态地监控.战略回顾与修订会议一般一年召开一次,而战略计划地动态监督会议一般每季度召开一次,有地集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一；与战略研讨会所不同地是,绩效分析会议除了在公司层面地经营绩效分析以外,更主要地在部门、班组层面也存在部门绩效会议和班组绩效会议.这个层面地绩效会议往往是按照月、周甚至是日为周期召开地,例如部门月例会、周产供销会议、销售组地晨会等等,都是绩效分析会议地不同日常表现形态.金：通常来说,战略图要开发到最底层地部门,如业务室和生产班组,而平衡计分卡要开发到岗位,是不是这样？为什么？从时间上来说,是一开始就制定底层地战略图和岗位平衡计分卡还是循序渐进？秦：从理论上说,战略地图与平衡计分卡需要开发到最底层部门甚至个人,这样做地原因是确保战略在底层地落地.但是底层战略图与平衡计分卡开发需要企业付出较高地管理成本,同时开发底层战略图与平衡计分卡对其它支持地管理系统要求会更高.对于目前很多中国企业而言,两个方面地条件都不具备：一方面没有很强地管理职能部门及人力资源来支持大量地战略图与平衡计分卡开发；同时企业组织架构、人力资源管理、财务预算、信息系统等都不能支持战略图与平衡计分卡大面积地开发.因此从时间上来说,我不太建议企业一次性地进行大面积地战略图和平衡计分卡地开发.而应当采取务实地心态循序渐进地去开发“图、卡、表”,在不断地提高企业人力资源素质及其它管理系统地支持能力同时,完善底层战略图与平衡计分卡地开发.金：平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？秦：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋,它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋.而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理地各自在全球地传播步伐,战略执行管理科学地实践正在全球乃至中国兴起.西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用,我们从事地是企业管理实践,而不是搞学派研究.如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”,我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具.很多成功与失败地管理工具引进地案例告诉我们：在中国从事管理实践,只有博采众家之长将复杂地问题简单化才能获得实践成功.基于上述多年管理实践深切感受,我们在为中国企业提供管理咨询地服务中,将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统地战略分析工具,提出对平衡计分卡等管理工具进行整合地战略绩效管理咨询解决方案,它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法地整合：1. 平衡计分卡（BSC）包括企业地任务系统描述,战略目标与考核指标、指标值、行动计划,运用BSC实现企业战略与绩效管理地全面结合.尤其深化战略地图地操作,为描述战略提供系统地方法：将传统地战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图地操作步骤之中.2. 利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业地特点,从利益相关者对企业地期望出发,灵活地调整平衡计分卡维度.超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会地解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题地大杂烩）.3. 目标管理（MBO）吸收MBO地理论精髓,在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报地四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理地循环之中,在BSC开发后地管理中,运用绩效会议和针对BSC地监控表对BSC中地战略KPI进行管理,而这些都得益于MBO地伟大贡献.4. 关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核地合理内涵,在部门尤其是员工层面地计分卡设计中不为BSC所谓地维度束缚,并采取KPI+ Plan（相结合地方法,即受约人地考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向地对接与协调；运用KPI指标检查地方法,对计分卡指标地企业适应性和实操性进行检验……5. 能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现地差距,编制受约人个人地学习发展计划,为计分卡指标实现提供员工能力地保障.将能力素质模型建模纳入战略地图分析地步骤,有效地支持“战略工作组群”地分析等等金：最后一个问题,如何评估平衡计分卡实施地效果？秦：平衡计分卡实施地效果最终应当体现在持续地财务业绩改善上,这个也是平衡计分卡体系本身所强调地.但是这里我们应当注意地是：平衡计分卡体系实施效果往往首先可能是非财务业绩地改进,例如优良产品比例提高,供应商状态地改善,采购周期缩短、高效地研发等等；随着这些非财务业绩提升,随之而来地才是财务业绩地持续改善.同时我们在这里强调“持续”是最重要地,要注意财务业绩在短期地年度改善不一定是平衡计分卡带来地,有可能是行业突变,竞争基础地改变,也有地可能是某些特殊地内部原因.。
okr绩效管理方案
okr绩效管理方案在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理方案对于组织的成功至关重要。
OKR绩效管理方案以目标与关键结果为基础，已经在很多顶尖企业中得到广泛应用。
本文将详细介绍OKR绩效管理方案，并探讨如何实施和优化该方案，从而提升组织绩效水平。
一、OKR绩效管理方案概述OKR，即Objective and Key Results（目标与关键结果），是一种目标设定和绩效评估方法，其核心理念是确保组织内部的目标和个人目标与整体战略保持一致。
该方案的特点包括简洁明了的目标设定、可测量的关键结果和持续的跟踪评估。
二、OKR绩效管理方案实施步骤1. 设定明确的目标：在制定OKR时，组织应该确保每一个目标都是明确的、具有挑战性的，并与整体战略密切相关。
目标的设定要具备可测量性和可操作性，同时要鼓励团队成员在目标设置中发挥主动性。
2. 定义关键结果：关键结果是实现目标的具体衡量指标。
每个目标应该设定3-5个关键结果，这些结果需要能够量化、可衡量和可验证。
关键结果能够明确显示目标的进展情况，并帮助员工集中精力，达到目标。
3. 提供持续的反馈：OKR的成功实施需要确保目标的跟踪和评估。
定期的进展会议和反馈机制非常关键。
员工与领导可以通过定期的讨论来强化目标的理解，核对关键结果的进展，并对目标的达成程度进行评估。
4. 优化OKR绩效管理方案：OKR绩效管理方案是一个动态的过程，组织应该根据实际情况进行更新和优化。
在每个OKR周期结束后，进行绩效评估，总结经验教训，并根据反馈结果对下一个周期的OKR进行调整。
三、OKR绩效管理方案的优势1. 更明确的目标：OKR绩效管理方案通过明确的目标设定，确保组织内部每个成员都清楚知道自己的工作方向和目标。
2. 聚焦于关键结果：关键结果的设定帮助员工集中精力，注重实际业绩和结果的达成。
3. 高效的沟通和协作：OKR绩效管理方案鼓励员工与领导之间进行定期的讨论和反馈。
这有助于加强沟通和协作，使整个团队保持高效运作。
战略绩效管理四步法-秦杨勇
战略绩效管理四步法
讲师简介
秦杨勇先生（Mr. Qin）
上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问
一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾 问 香港大学商学院工商管理硕士
北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授
近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO 、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。
个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分
卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《 控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书
头脑风暴
1、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些？ 2、战略绩效管理工具理论交锋是否”水火不容”？ 3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？ 4、强调战略执行是否可以”淡化”绩效管理?
Customer
市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 客户联谊计划
某公司战略图 及诠释 案例演示
C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C1.3 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户锁定数量 C1.4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 新产品销售收入比重 战略客户满意度
战略环境扫描_简化三步
战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）
第一步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 第二步 运用战略地图， 分析战略 集团战略地图一般分析思路（示意）
(秦杨勇)平衡计分卡与绩效管理(第二版)
1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋
1.4.1平衡计分卡与利益相关者
1.4.2平衡计分卡与EVA理论
• EVA，即经济增加值，是于20世纪90年代末 期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方 法。
1.4.3平衡计分卡与目标管理
• 目标管理法（MBO）作为一种成熟的绩效 管理模式，其创造者是著名管理大师彼 得· 德鲁克。
• 战略绩效管理促使你主动检讨公司战略，连接 战略与绩效管理系统。
• 战略绩效管理能帮助你实现利益相关者满意， 保护股东利益并更好地为股东创造价值。 • 帮助你改善内部运营。 • 战略绩效与薪酬等回报连接，能充分调动员工 工作的积极性与主动性。 • 能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的 组织文化。
1、平衡计分卡（BSC）
• 包括企业的任务系统描述，战略目标与考 核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现 企业战略与绩效管理的全面结合。
2、利益相关者理论
• 根据企业及所在行业的特点，从利益相关 者对企业的期望出发，突破最初提出的四 个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。
3、目标管理（MBO）
2.3编制推进计划
• 推进计划主要包括工作活动内容、责任人、 时间进度安排和产出成果等四个方面的内 容。
2.4变革前期调查
• 在公司内部组织一次大面积的前期调查活 动，它能够为你们在后期的宣传和设计方 案提供很好的帮助，组织这次调查活动主 要是为了澄清以下四个方面的问题：
2.4.1了解你公司全体员工对战略的 认识与认同的程度
2.7小结
• 平衡计分卡与绩效管理准备阶段工作的好 坏，将直接影响你后期的工作成效。所以 你千万不要认为在这个问题上花费精力， 是一件不值得的事情。
第三章 构建公司的平衡计分卡，编 制绩效计划
绩效管理的改进与创新思路
采用目标管理法
目标管理法是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确、可衡量、可达 成、相关性强和时限明确的目标，激励员工努力实现目标。
目标管理法有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和责任感。
创新激励机制
创新激励机制是绩效管理改进的重要 方向之一，通过设计具有激励性的薪 酬体系、晋升机制和奖励措施等，激 发员工的积极性和创造力。
，使之更加具体、可衡量和具有挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
B公司目标管理法的应用
总结词
明确目标、责任与权利、定期评估与调整
详细描述
B公司采用目标管理法，确保员工明确了解公司的战略目标和期望成果。通过设定具体、可衡量的目 标，B公司将责任和权利下放至各级员工，激发员工的主动性和责任感。同时，B公司定期对目标进行 评估和调整，以确保目标与实际工作进展相符合，并及时解决潜在问题和障碍。
传统绩效管理缺乏有效的沟通与辅导 机制，导致员工和管理层之间的信息 不对称。
详细描述
缺乏有效的沟通与辅导，使得员工无 法了解自己的工作表现和改进方向， 管理层也无法及时掌握员工的工作状 况和问题。
激励效果不明显
总结词
传统绩效管理的激励措施往往不够多样化，无法满足员工的个性化需求。
详细描述
单一的激励方式无法激发员工的积极性和创造力，导致激励效果不佳，影响组织的整体绩效。
详细描述
员工在绩效管理过程中的参与度低，无法及时提供反馈和建议，使得绩效管理 效果大打折扣。
考核标准不明确
总结词
传统绩效管理的考核标准往往不够明确，导致评价结果主观性强。
详细描述
考核标准模糊不清，使得评价者在评价过程中容易受到主观因素的影响，导致评 价结果不公正、不客观。
绩效管理的实践与创新
绩效管理的实践与创新绩效管理是企业管理的重要组成部分，它通过对员工工作成果及达成程度进行评估，并制定并实施相应的激励和制裁措施来提升企业绩效。
随着社会和经济环境的不断变化，绩效管理也需要不断创新和实践，本文从考核标准、奖惩措施、信息技术支持三个方面对绩效管理的实践和创新进行讨论。
一、考核标准绩效考核的核心是考核标准，该标准应该清晰、具有可操作性和可测算性等特点。
目前，企业常用的考核标准有KPI、OKR、MBO等。
其中，KPI是一种定量评估指标，OKR是一种目标导向的企业管理方法，MBO则是一种以目标为导向的管理模式。
虽然这些考核标准具有自身的优势，但是它们也存在着一些不足之处。
例如，KPI过于注重量化指标，忽略了绩效的综合性和质量性；OKR虽然强调了目标导向，但是往往没有具体的计划和行动实施方案；MBO则因为过于强调目标达成，导致员工工作质量和工作环境等因素被忽视。
因此，实际的绩效管理需要在标准选择上进行创新，根据企业的实际情况选择合适的考核标准。
例如，有些企业可以采用HRSC（Human Resource Score Card）模型，该模型将企业的战略目标与员工绩效指标相结合，通过制定相应的目标、措施和绩效评估体系，具有强的可操作性和效果性，可以帮助企业更好地实现战略目标。
二、奖惩措施绩效管理的本质是通过激励和制裁措施来促进员工绩效提升。
对于员工而言，奖励可激励员工持续发挥很大的积极性和创造力，而惩罚则可以有效地约束员工行为，避免恶性竞争和咋舌，进而促进团队和谐发展。
奖惩措施可以从两方面入手：一方面，应该加强奖励的力度和方式。
例如，建立和完善升职、转正、薪资加薪等制度，为员工提供多样化的精神、物质激励。
另一方面，则需要规范和完善惩罚措施。
企业应该明确奖惩制度的范围和标准，建立起一套成果合理的惩罚机制，避免激励机制的不公和惩罚机制的不合理。
此外，随着企业的不断发展，提高高管、管理者和员工的道德素质以及结果导向的意识也显得极为重要。
okr绩效管理方案
okr绩效管理方案一、方案简介OKR绩效管理方案是一种目标导向的绩效管理方法，逐渐成为许多企业选择的首选。
OKR是“Objectives and Key Results”的缩写，即目标和关键结果。
该方案旨在建立明确的目标，并通过关键结果来衡量目标的达成情况。
本文将介绍OKR绩效管理方案的背景、基本原则和实施步骤。
二、背景传统的绩效管理方法往往注重员工的日常工作完成情况，忽视了对于目标的设定和追踪。
而OKR绩效管理方案则强调目标的设定和实现，为员工提供了明确的方向和激励机制。
它来源于英特尔公司，并在谷歌等科技企业中得到了广泛应用。
三、基本原则1. 目标设定：每个员工需要设定个人目标和团队目标，确保目标具有挑战性和可衡量性。
2. 关键结果：为每个设定的目标确定关键结果，这些关键结果是实现目标的具体细分步骤和指标。
3. 公开透明：所有设定的目标和关键结果都应该对全员公开，促进交流和协作。
4. 精益求精：员工需要在每个季度对自己的目标和关键结果进行评估和反思，并进行相应调整。
四、实施步骤1. 制定公司级OKR：公司领导团队需要设定公司级别的OKR，并明确传达给全公司的员工。
2. 部门级OKR：每个部门根据公司级OKR进行细化，并与员工一起设定部门级OKR。
3. 个人OKR：员工根据部门级OKR设定个人OKR，并与上级进行对齐和确定。
4. 设定关键结果：为每个设定的目标确定关键结果，确保关键结果可以衡量目标的完成程度。
5. 跟踪和评估：定期跟踪和评估关键结果的完成情况，并及时反馈和调整。
6. 总结和复盘：每个季度结束后，对已完成的OKR进行总结，并在团队内部进行复盘和分享。
五、绩效管理方案的好处OKR绩效管理方案的引入可以带来以下好处：1. 目标导向：员工明确了自己的目标，并通过关键结果进行衡量，有助于提高工作的聚焦性和效率。
2. 激励机制：OKR绩效管理方案通过设定具有挑战性的目标和奖励机制，激励员工更好地完成任务。
企业管理丨秦杨勇丨整合战略绩效管理
•4•. 该指标是否可衡量？ •指标可以量化吗？ •指标是否有可信的衡量标准？ •5•. 该指标是否可低成本获取？ •有关指标数据是否可以从标准报表上获 •得？ •获取指标的成本是否高于其价值？ •6. •该指标是否可理解？ •是否用通用商业语言定义？ •能否以简单明了的语言说明？ •是否有可能被误解？
1
1
1
1
1
总计（P）
KPI7 1
KPI8 2
合计 KPI9 KPI10
（D）
2
3 14
D/P 7.78%
1
2
2
2 15 8.33%
1
2
3
3 18 10.00%
1
2
3
3 18 10.00%
2
3
3
3 24 13.33%
2
3
3
3 26 14.44%
3
3
3 25 13.89%
1
3
3 17 9.44%
1
1
3 13 7.22%
分析调整
• 计算考核期间的实际绩效值
考核激励
• 执行既定的激励（惩罚）制度
•绩效管理四步法(一)
•1、前期准备
•2、绩效指标体 系设计
•3、绩效管理 运作体系设计
•4、运行实 施
•第一步
•四步法一:”前期准备”活动一般内容
•1
•2
•3
•4
•5
•组建目标 •绩效管理 •推进团队
•编制推 •进计划
•“绩效管理”
•强调客观、 量化的考核 •用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。 •最典型的代 表工具为”目 标管理 (MBO)”,KPI, BSC
浅析基于OKR模式的企业绩效管理系统创新与策略
浅析基于OKR模式的企业绩效管理系统创新与策略作者：高广陇来源：《商场现代化》2021年第01期摘要：企业，只有“企图”才有“事业”。
企而创新，图而突破。
面对风云变幻的市场环境、复杂多变的突发状况以及诸多不可抗力的存在，很多企业会周期性或者长久地陷入生存困境。
在企业遭遇困境的时候我们需要用创新的思维来打破企业的桎梏，为企业的长远发展创造充分的条件。
毋庸置疑，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一，自这一概念产生以来，企业对于绩效管理的创新摸索从未停止过。
绩效作为衡量企业最核心价值的关键所在，能否为企业创新发展提供持续的驱动力，就显得尤为重要。
但是创新不能只是空中楼阁，更重要的是要有实实在在的方法。
对于许多人而言，OKR或许是一个崭新的概念，但实际上，它并不是一个近期才出现的管理词汇。
在20世纪70年代，Intel就开始摸索并实施OKR了。
1999年，深受OKR影响的约翰杜尔（John Doerr）把OKR带给了他刚投资成立还不到一年的谷歌。
2013年前后，它被正式引入中国，并逐渐被大众熟知。
如今，包括阿里巴巴、华为、万科在内的许多大公司都纷纷将OKR作为自己绩效管理的新宠。
本文通过对OKR在企业实施过程中的步骤、实施要点、适合的企业特征、与传统激励手段的融合等方面予以探讨，期望为各位同行在以后的绩效创新工作中起到抛砖引玉的作用，从而为企业创新与发展提供持续的驱动力。
关键词：OKR;绩效管理;创新一、OKR并不是单一的绩效评估工具，而是一种战略落地工具、绩效思维和工作方法1.OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。
它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。
用OKR方法确定的目标，包括两个部分：目标（O）和关键结果（KR）。
目标是企业想达成什么，关键结果是如何测量这些目标已经完成。
绩效管理的认识误区与管理创新
公司绩效管理来自两方面：组织型和绩效考核型。
关于这两方面，我想从下面四点说起。
第一，认识误区和管理创新：到底需不需要做绩效考核？不产生绩效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必须产生绩效。
第二，管理创新、绩效考核、绩效管理是什么？是老板送给员工的礼物，如果在管理中把绩效管理、绩效考核做到这样一个状况，就是真正做到了工作的回报。
第三，绩效管理不是抓坏人游戏，也不是PU 游戏，绩效管理是一个让大家跟上组织发展的游戏。
第四，绩效管理目的是什么？是实现员工和组织的共同发展。
下面跟大家分享两个案例。
案例一：绩效主义毁了索尼《绩效管理不容易，索尼公司被它毁掉了》这是索尼公司前常务理事土井利忠写的文章，他在文中提出一个概念，不再用绩效管理。
2003年索尼公司进行重组，按照绩效主义管理，老板用一种考核审视的态度对待员工，员工跟老板博弈，找出一个最低标准的绩效考核指标，从而导致索尼公司失去了激情。
所谓绩效主义是指以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为。
职工会为了更多的报酬而努力，如果外在的动机增强，自发的动机就会受到影响。
团队精神丢掉了，激情创新文化没有了。
索尼和三星公司合作，提出索尼是追求独特技术的公司。
以前索尼的品牌是技术创新，现在索尼公司成为一个产品的跟随者，如果按照索尼公司创始人提出的精神，不断地独立创新一直会引领潮流，然而由于绩效主义，索尼公司失去了激情、团队和创新。
案例二：被收购的诺基亚2013年9月3日，诺基亚被收购了，收购的时候市值才53亿欧元，而诺基亚最辉煌的时候市值为2300多亿欧元。
在收购会上，诺基亚的老总眼含泪光说了一句话，他说：“我们并没有做错什么，但是不知道为什么我们输了。
” 诺基亚的视野狭窄吗？其实，诺基亚比苹果早十年发明了智能机的技术，比苹果早十年发明了触屏技术，但诺基亚面临了创新者的窘境。
创新模式中，技术创新有两种东西最可怕，连续性创新和破坏性创新，破坏性创新往往在企业的开发和应用破坏性技术方面。
华为公司令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么？(三)
华为公司令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么？（三）文佐佳咨询/秦杨勇上图：华为公司2017年年报关于平衡计分卡的描述华为令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么? 华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。
让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。
华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。
第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。
在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI 对岗位进行量化目标考核。
第三个阶段绩效管理阶段（2002年至今）。
随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。
因此，华为的绩效考核开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。
佐佳咨询是一直专注于战略绩效管理与员工激励，对战略规划与解码、平衡计分卡、年度经营计划、OKR目标与关键成果法等领域有着长期的关注。
下面我们一起来研究下《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》开发步骤。
使命价值观愿景战略目标流程驱动要素战略地图财务顾客内部运营学习发展战略研讨主题下面我们就各重点的内容来进行详细地探讨。
3.1确定公司的使命、价值观与愿景在MBA的课程中，使命、价值观与愿景是在战略管理的教材中出现频率最高的名词，为了便于理解，在这仍旧给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法：1）使命每一个企业从其建立开始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，确定使命是制定你公司战略的第一步。
所谓的使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的。
战略绩效管理(秦杨勇)
6.2战略绩效变革实施重点要注意的 几点问题
• 在战略绩效实施中，重点要注意以下问题： 1.正确处理战略绩效与其他管理系统变革之间的 关系； 战略绩效与经营计划、财务预算 战略绩效与流程管理 战略绩效与组织架构、岗位设计 战略绩效与能力素质模型管理 战略绩效与薪酬回报 2.积极地组织内部人员的支持与配合
5.3战略绩效管理制度设计
• 包括的内容：绩效管理目的、制度的适用 范围、战略绩效相关定义、管理原则、机 构设置与职责界定、战略绩效管理实际运 作规则描述、战略绩效管理制度的附则等。
5.4战略绩效管理表单
• 各种样表见P184——P192
第六章 战略绩效变革实施推进
6.1战略绩效变革实施的两大阶段
1.1.2听听对平衡计分卡质疑的声音
（略）
1.2平衡计分卡与其他战略绩效管理 理论的交锋
1.2.1平衡计分卡与EVA理论 1.2.2平衡计分卡与目标管理 1.2.3平衡计分卡与战略KPI考核
1.3以战略绩效为主线，提升中国企 业战略执行
1.3.1水火不容，还是整合操作 1.3.2战略绩效与战略执行
3.2业务战略地图绘制
• 业务战略是在集团战略的指导之下作出的， 它主要是对集团的各个业务进行具体的规 划，它是在集团战略基础上对各个业务进 行细化：
第一步：战略环境扫描，澄清业务战略地图 分析思路； 第二步：业务战略地图分析； 第三步：绘制业务战略地图。
3.2.1战略环境扫描，澄清业务战略 地图分析思路
第五章 战略绩效管理运作系统设计
5.1战略绩效管理运作系统主要内容
设计战略绩效管理流程 制定战略绩效管理制定 制作战略绩效管理的流程表单
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财务
销售收入 部门可控费用 存货周转天数 总成本费用率 部门可控费用
C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升 C1.3 提高中国南方地区 中国南方地区市场占有 中国南方地区市场占有率 的市场占有率 C1.2 提高互联网新兴 率 互联网新兴渠道增长率 互联网新兴渠道增长率 渠道增长速度 C1.4 提升智能化新品销 智能化新品销售收入比 智能化新品销售收入比重 售收入比重 重 C2提高目标市场客户的品牌美誉度 C2提高目标市场客户的 品牌在中国地区排名 品牌美誉度 品牌在亚太地区排名 P1：提高产品与技术创新能力 品牌在中国地区排名 品牌在亚太地区排名
学习与发展
内部流程
客户
财务
6
（2）运用“目标分解矩阵表”将公司战略分解到部门
部门季度的O首先来源公司战略地图与BSC分解（工具：目标分解矩阵表）
附件3：OKR目标分解矩阵表
部门 维度 战略主题 核心衡量目标O 营销部 财务部 综合管理部 … 备注
F1 实现股东满意的资产 净资产收益率 收益率 F2 促使税前利润目标实 税前利润 现 F3 确保销售收入增长 销售收入 F4 降低和优化成本费用 总成本费用率 率 F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数
净资产收益率 F1 实现股东满意的资产收益率 税前利润 F2 促使税前利润目标实现 销售收入 F3 确保销售收入增长 总成本费用率 F4 降低和优化成本费用率 流动资金周转天数 F5 加速流动资金周转 C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升 C1.3 提高中国南方地区的市场占有 中国南方地区市场占有率 C1.2 提高互联网新兴渠道增长速 互联网新兴渠道增长率 C1.4 提升智能化新品销售收入比重 智能化新品销售收入比重 C2提高目标市场客户的品牌美誉度 品牌在中国地区排名 C2提高目标市场客户的品牌美誉度 品牌在亚太地区排名 P1：提高产品与技术创新能力 P1.1确保准确的产品开发盈利性分 盈利性产品销售收入比重 P1.2开发系列产品的标准化平台 平台标准化率 P1.3推动新材料与新品开发目标实 新材料成本贡献度 P2：优化供应商管理能力 L2.1提高关键外协工序的控制能力 供应商工艺受控比例 P2.2改善外协品入库质量控制 外协件入库检验合格率 P2.3适度降低平均采购单价 关键外协品平均协作单价 P3：打造卓越生产运营能力 内外部质量损失金额 P3.1规范制程工艺与设备、质量操 A级品率 作标准化 重大工艺与设备事故发生频次 P3.2引入精益生产，改善生产计划 销售订单满足率 平均生产周期 管理模式 P4：提升品牌与市场管理能力 P4.1推动OTO营销模式的创新 推动OTO营销模式的创新 P4.2 调整销售队伍激励政策 销售激励满意度 P4.3加速店面陈列标准化建设 店面陈列标准抽检符合率 人均销售收入 L1 提高公司总体的人均劳效 人均利润 L2 引入ERP系统，提高内部信息流 ERP系统建设计划 企业文化认知度 L3 推动企业文化的认知与认同度 企业文化认同度
内部流程
客户
… … … L1 提高公司总体的人 均劳效
… … … 公司人均销售收入 公司人均利润 部门人均销售收入 部门人均利润 部门人均销售收入 部门人均利润 公司人均销售收入 公司人均利润 ERP系统建设 公司企业文化认知度 公司企业文化认同度
学习与发展
L2 引入ERP系统，提高 ERP系统建设 内部信息流转效率 L3 推动企业文化的认 公司企业文化认知度 知与认同度 公司企业文化认同度
1
本季度 销售额每 月实现40%增长
1
人力资 源规划
√
√
√
2
本季度 销售费用 降低为 上季度的 95%
3
了解区 域内购物 中心的购买力
4
后勤服 务
√
√
√
√
√
四、填写员工的OKR表
序 号 目标（O） KR权 KR分 重 值 4月，通过促销，销售库存产品8000份， 20% 实现增长20万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 酒店市场，在确保销售收入基础上再 30% 提高40万元。 6月，儿童节活动，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长30万元。 本季度推出会员积分模式，带动预存 20% 销售收入，季度结算增加3万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 略 关键成果（KRs） 略 略 O分 值
3
1 2
3
4
5
6
7
8
4
（1）部门与员工OKR的来源是公司战略目标
运用战略地图与BSC描述公司层面的战略（工具：战略地图与BSC）
附件2：公司层面平衡计分卡示意
2016年目标值 维度 战略主题 核心衡量目标O 全 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年 主要责 任人
BSC与战略绩效 薪酬福利设计 岗位与任职资格
2
绩效管理的颠覆与创新——BSC+OKR
佐佳咨询在实践中将战略绩效管理工具不断地进行融合，根据企业的环境特征选择 不同的组合方案
BSC+OKR战略绩效管理体系设计五步法（1+5）
预 备 战略绩效管理准备、调研与诊断 第一步 开发公司层面的战略地图与BSC 第二步 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR 第三步 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR 第四步 设计BSC+OKR战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR战略绩效管理实施与切换
3
了解区域内购物中心 5月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100% 的购买力
5月开展40家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%
40%
10
（6）员工“OKR表”开发步骤与部门类似
一、员工将部门OKR的分解
序号 目标（O） 关键成果（KRs） 4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收 入6000万元 每月度增加APP真实粉丝数量1万人 本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收 入2亿 本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本 季度销售收入达到800万 3 月份优化销售出差制度，确保 4 月份出差费用控 制在预算以内 4月，通过促销费用控制在XXX万元 4 月 开 展 30 家 购 物 中 心 市 场 调查 ， 问 卷覆盖 率 100% 5 月 开 展 30 家 购 物 中 心 市 场 调查 ， 问 卷覆盖 率 100% 5 月 开 展 40 家 购 物 中 心 市 场 调查 ， 问 卷覆盖 率 100% KR权重 20% 30% 30% 20% 20% 80% 30% 30% 40% KR分 值 O分值
100
成本 费用
车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 设备维修成本
2 3
本季度销售 费用降低为 上季度的95% 略
100 100
保持设备完好、减少设备停工损失 ……
11
注意事项（1）： O K R 一 般 不 用 于 考 核 而 是 改 进
最佳实践经验表明：OKR在实践操作中并不是用来做绩效考核的，而是通过计算KRS 的加权得分来评估目标O的得分，以此帮助知识型员工作“员工目标自我管理”，是 所谓“令人发指的沟通工具”，而不是绩效考核工具
营销部门O 实现O的关键驱动因素分析
加大在购物中心销售促进活动的力度，以 推动品牌上量
支持O实现的KRS
4月15日-18日，推进购物中心销售促进， 增加收入6000万元
提高APP的浏览量，推进会员制度，发展 粉丝经济
每月度增加APP真实粉丝数量1万人
本季度销售 收入每月实 现40%增长
利用APP终端实施OTO销售促进方案
2
公司文控管理
√
√
√
1、提高本季度文档抽检符合率 2、本季度重大文控泄密次数控制在0次
3
后勤服务
√
√
√
√
√
1、本季度后勤服务满意度达到95分以上 2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到 100% 3、本季度重型工具”讨论支持O实现的KRS
除了设定部门目标O以外，还要讨论支持O实现的KRS（工具：价值树模型）
本季度实施OTO销售促进方案，以此增加 销售收入2亿
加大智能新品在高端购物中心的销售
本季度第一个月实现智能机器狗上线；机 器狗本季度销售收入达到800万
……
……
9
（5）根据价值树模型分析结果填写 ”部门OKR表”
部门OKR表示例
序号 目标（O） 关键成果（KRs） 4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万 元 KR权重 20% 30% 30% 20% 20% 80% 30% 30% KR分值 O分值
学习与发展
内部流程
客户
财务
5
附件2：公司层面平衡计分卡示意
2016年目标值 维度 战略主题 核心衡量目标O 全 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年 主要责 任人
净资产收益率 F1 实现股东满意的资产收益率 税前利润 F2 促使税前利润目标实现 销售收入 F3 确保销售收入增长 总成本费用率 F4 降低和优化成本费用率 流动资金周转天数 F5 加速流动资金周转 C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升 C1.3 提高中国南方地区的市场占有 中国南方地区市场占有率 C1.2 提高互联网新兴渠道增长速 互联网新兴渠道增长率 C1.4 提升智能化新品销售收入比重 智能化新品销售收入比重 C2提高目标市场客户的品牌美誉度 品牌在中国地区排名 C2提高目标市场客户的品牌美誉度 品牌在亚太地区排名 P1：提高产品与技术创新能力 P1.1确保准确的产品开发盈利性分 盈利性产品销售收入比重 P1.2开发系列产品的标准化平台 平台标准化率 P1.3推动新材料与新品开发目标实 新材料成本贡献度 P2：优化供应商管理能力 L2.1提高关键外协工序的控制能力 供应商工艺受控比例 P2.2改善外协品入库质量控制 外协件入库检验合格率 P2.3适度降低平均采购单价 关键外协品平均协作单价 P3：打造卓越生产运营能力 内外部质量损失金额 P3.1规范制程工艺与设备、质量操 A级品率 作标准化 重大工艺与设备事故发生频次 P3.2引入精益生产，改善生产计划 销售订单满足率 平均生产周期 管理模式 P4：提升品牌与市场管理能力 P4.1推动OTO营销模式的创新 推动OTO营销模式的创新 P4.2 调整销售队伍激励政策 销售激励满意度 P4.3加速店面陈列标准化建设 店面陈列标准抽检符合率 人均销售收入 L1 提高公司总体的人均劳效 人均利润 L2 引入ERP系统，提高内部信息流 ERP系统建设计划 企业文化认知度 L3 推动企业文化的认知与认同度 企业文化认同度