中国式绩效管理
中国式绩效管理_特点、问题及发展方向
中国式绩效管理_特点、问题及发展方向中国式绩效管理:特点、问题及发展方向绩效管理是组织管理中非常重要的一项工作，它通过对员工绩效进行评估、激励和管理，来达到组织目标。
中国式绩效管理与西方国家的做法有所不同，具有独特的特点。
本文将探讨中国式绩效管理的特点、存在的问题以及发展方向。
一、中国式绩效管理的特点1. 倾向于量化指标：中国式绩效管理侧重于量化指标的设定和评估，如销售额、产量、盈利等。
这是由于中国传统文化中对结果的强调，追求绩效的量化衡量。
2. 重视团队协作：中国式绩效管理注重团队的协作和合作精神，认为团队产生的协同效应更大。
因此，在绩效评估中常常会根据团队的业绩来评估个人的绩效。
3. 强调领导权力：中国式绩效管理中，领导者的权威和权力被强调。
领导者通常能够决定绩效评估的标准和结果，个人的绩效将受到领导者的决定和评价的影响。
4. 重视过程管理：中国式绩效管理更注重对员工的过程管理，包括员工的行为和态度等方面。
绩效评估不仅考虑结果的好坏，也会综合考虑员工在工作中的过程和表现。
二、中国式绩效管理存在的问题1. 绩效指标不合理：由于中国式绩效管理更偏向于量化指标，很多时候忽略了员工的成长和个人素质的培养。
这导致一些员工将更多精力放在追求短期目标上，而忽视了长期发展和创新能力的培养。
2. 缺乏公平性：中国式绩效管理中，领导者拥有较大的权力决定绩效评价结果，这容易导致评价的不公平和不客观。
一些员工可能因为与领导关系好而获得排名靠前的绩效评价，而一些业绩突出但人缘较差的员工则可能被忽视或低估。
3. 缺乏员工参与度：在中国式绩效管理中，员工往往只起到被评估的对象，他们对绩效评估的标准和过程没有太多的参与度。
这容易导致员工对绩效管理产生抵触情绪，减弱其对绩效管理的支持和执行力。
三、中国式绩效管理的发展方向1. 建立多维度评价体系：中国式绩效管理应该建立一个更全面的评价体系，既包括量化指标，也要考虑员工的学习能力、创新能力和团队协作能力等软实力因素。
解读中国式绩效管理第七讲
9
滚动GS任务考核的注意事项 GS任务属于职责范围内的，不能理解为额 外的临时性工作； GS任务不能视为单一加分或减分项； GS目标要明确具体，符合SMART原则； GS考核要及时，体现经常化； GS周期长的，可分段考核。
10
• 滚动GS怎么考核？
2
计划GS任务考核模式
任务概要
GS 30%
策划、组织XX产品市场 推广会，邀请30名VIP客 户
针对YY客户写一份营销 方案
组织ZZ产品满意度调查
完成 日期 7-30
7-20
7-30
权 重 10%
5%
10%
完成情况概述
制定下半年公司产品电 视广告投放预算计划
小计
7-10 5%
GS的设计方法
1
滚动GS考核模式提出背景
滚动GS特指一些专项任务或临时交办重大任务，比如上 级督办、阶段性工作重点
• 什么是滚动GS？
职责类KPI一般每月都在做的事情，有标准工作流程； GS指突发任务，一般用滚动GS考核模式
• GS与职责类KPI的区别？
由于任务的多变性和突发性，所以一般采用滚动任务考 核模式
注意事项： 1、新增加任务如何处理？ 2、取消的任务如何处理？
3
标准 分值
得分
滚动GS任务考核模式
下达GS时间 任务名称 任务属性 权重系数 实际权重 评分 得分
9月1日
GSA
A级
1.0
3%
GSB
B级
2.0
6%
GS
(30%)
9月10日
GSC
C级
3.0
9%
9月20日
GSD
D级
4.0
12%
中国地方政府绩效管理现状及特点
中国地方政府绩效管理现状及特点近年来，中国政府高度重视地方政府绩效管理工作。
2011年，国务院建立了政府绩效管理工作部际联席会议制度，并在全国范围内开展政府绩效管理的试点工作、宣传和培训等工作。
据统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。
目前，中国正处于改革的关键时期，开展地方政府绩效管理是推进政治体制改革的重要环节。
在党的十八大报告提出的“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新要求下，中国地方政府绩效管理进入了全面发展的新阶段，呈现出新的发展趋势。
第一，突出社会管理和公共服务内容。
地方政府不再过多关注GDP、招商引资、财政收入等经济发展指标，而相对忽视与社会公众息息相关的社会管理和公共服务内容。
目前，多数省市地方政府绩效管理的评估内容已开始兼顾经济发展、社会建设和公共服务等内容，并且关乎民生的比例逐渐扩大。
地方政府正积极将政府职能转变到服务型政府的要求上来。
第二，逐步完善政府绩效管理体系建设。
近年来，随着政府绩效管理工作的不断深入，地方政府在完善政府绩效管理体系建设和系统优化方面进行科学论证，做了很多创新性的工作。
如北京市政府特地委托学术机构把政府各部门的职责进行全面梳理，并与百姓身边事相对接，整理出数千条百姓非常关心、涉及切身利益、易于感知、易于评价的评价主题，形成公众评价数据库，从而使公众评价指标体系更具科学性和针对性，有利于促进部门工作规范化发展。
第三，扩大参与。
党的十八大提出要建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”，服务型政府提供的是公共服务，其主要服务对象为社会公众。
因此，社会公众评价应该是衡量政府绩效好坏的最终标准。
当前越来越多的地方政府绩效管理注重引入公众评价，公众满意度的评价占总体评价的比例逐步提高，公众参与绩效评估的人数比例逐步增加，公众参与评估的渠道也逐步得到拓展。
很多地方政府把公众参与评估的权重扩大到30%以上，杭州市甚至达到 50%。
【案例】中国腾讯公司绩效管理制度
腾讯集团公司绩效管理制度参考版本腾讯集团公司绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。
子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。
各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。
绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条绩效管理体系的原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
什么是中国式的绩效管理
什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。
那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。
虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。
在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。
对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。
在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。
当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。
A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
B、绩效管理强调区分。
我国绩效管理的四大发展阶段
我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。
我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。
一。
第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。
人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。
在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。
“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。
人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。
从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。
现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。
二。
第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。
绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。
绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。
从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。
绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。
三。
第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。
第8章：我国政府绩效管理[21页]
![第8章：我国政府绩效管理[21页]](https://img.taocdn.com/s3/m/cc7afd8477232f60ddcca1ec.png)
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程 完全由第三方中 介学术机构独立 完成。
第二、评价主体范 围扩大。
第三、建立了科 学的评价指标体 系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体 为独立第三方。
第二、基于公 众满意导向建 立政府绩效评 价指标体系。
第三、评价对象 覆盖面广，形成 了地方政府整体 绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。
国有企业在绩效管理中存在问题
浅谈国有企业在绩效管理中存在的问题【摘要】：绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。
经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。
在持续不断沟通的前提下。
经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
【关键词】：绩效管理中国化经过中国企业这几年的实践,管理者都相信绩效管理是副灵丹妙药,但是在真正的实践过程中却对药效信心渐失,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。
实际上,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应企业实际的简单适用的中国式绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能劳民伤财。
下面就国有企业在绩效管理中存在的几点问题进行浅析。
企业管理者对绩效管理究竟重视吗？绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国。
经过若干年实践直至今日，绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界认可，不惜重金攻读mba课程足见管理者对现代企业管理的重视程度，但管理者依然感觉无法很好地驾驭。
众所周知绩效管理是一个员工与管理者不断沟通，要经过设立目标、绩效计划的制定、绩效监督、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列沟通、反馈过程，任何一个环节做不到位都会影响绩效管理的实施效果，面对如此“庞大”的工作量、还需要专业的支持，很多土生土长的国企望而却步，导致考核只能流于形式，将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。
“我知道绩效管理很好，也很想做好，可是过程步履维艰。
”这是不少管理者的无奈之言，然而从知道到做到路还有多远。
你的员工如何看待绩效管理在90年代以前，国企是“大锅饭”的代名词，干多干少都一样，在这样一种氛围中如何让员工看到绩效管理的优越性并愿意配合实施，科学合理的对绩效管理进行宣传、渗透就显得尤为重要，不要让员工一提到绩效就想到扣奖金、砸饭碗，让员工意识到个人做出的成绩不仅仅是对企业做出了贡献，而是对个人职业生涯达到理想境地和实现个人价值的最有效途径。
中国式绩效管理的四大特征
中国式绩效管理的四大特征中国式绩效管理的四大特征是什么?欢送阅读下文，一起来了解!中国式绩效管理的四大特征：1、绩效至上—员工参与率高，考核频率高，指标高，而且评估“后果很严重”;2、结果重于过程，考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意;3、评估重于开展，“秋后算账”重于“指点迷津”。
对员工进行绩效反应的企业不到50%，而美国企业是99%;4、与战略脱节，以偏概全、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高;员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少。
一、几种常见或常用的绩效考核工具1、“德能勤绩”考核法：这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。
大局部国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。
这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的局部。
“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
作为考核工具其风险最高。
2、360度绩效反应：360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是员工参与管理的一种方式。
但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。
二是考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
管理者创新思维培训心得体会三篇
管理者创新思维培训心得体会三篇创新思维，对于基层司法行政管理人员来说颇为重要，它是一种要求，也是一种责任。
管理者创新思维培训心得体会14月21日、22日公司组织管理人员培训，请梁作民教授讲了《创新思维和创新方法》，梁红武教授讲了《国学思想的智慧借鉴》，杨松讲了《中国式绩效管理》，学习后深有体会，把所学的心得做以下汇报：一、《创新思维和创新方法》人类是一种有头脑会思维的动物，思维是人类最主要的秘密，其最大特点就是能够创新，即构想一种目前现实中还不存在的东西，人化自然中的新事物总是直接来自于人的头脑。
对于个人来说，创新性的思维需要运用一些科学的方法，但是旧方法的改变和新方法的建立往往需要长期主动自觉的训练过程。
科学的训练让头脑养成良好的创新习惯，于是我们的创新能力就会大大提高。
我们正处在一个高速变化的新时代，这个时代出现了许多传统中国社会闻所未闻的新情况新问题，因而必须改变以往的旧理念并建立相应的新理念才能加以应对。
“头脑就是资”。
在经济领域，市场经济正在蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，而且竞争的规则已经渗透到社会的各个角落，包括政府机关与事业单位。
人与人之间的竞争，归根到底是智力的竞争，是头脑的竞争。
为了了赢得竞争必须关注自己的思维方法，破除计划经济与传统社会的思维束缚，才能充分利用自己的头脑这座宝贵资。
“不断淘汰自己”。
在社会领域，信息社会初露端倪，各种新事物铺天盖地涌过来，知识折旧逐渐加速，使得我们每天都要面临一个不断变化着的崭新世界。
于是仅仅依靠以往的老经验已经无能为力了，只有主动淘汰那些已经过时的知识和理论，不停地学习再学习，才能跟得上信息社会的步伐。
“做世界公民”。
在全世界的范围里，全球化正在形成一股不可阻挡的潮流，把每个民族从经济、政治、文化各个方面紧紧地联结在一起，我们华夏文化也正在融入人类文明的主流文化，地球正在变成一个小村庄甚至只是一套小房间。
这就要求我们在思考问题的时候必须站在世界公民的高度，才能真正看穿事物的本质，抓住其来龙去脉。
谈“中国式”绩效管理
效 、评 价绩效 、反馈 绩效 为基本 内容 ，形成 了完整 的绩效 管理 体系 。计 划绩 效 即制 定绩效 目标 及其实
施步 骤 ，是管 理 的计 划职 能 在绩 效管 理 中的体 现 ； 监控绩 效 即监 督并 控制员 Ｔ的绩 效 ，促 进绩 效计划
完善 ，企业 问 的 自由竞 争环境 逐步形 成 ；外 国企 业
化氛 围 的不 同 ，中国企业 必须探 索 出适 应 中国企业
了解结果 和接 受结果 ，并指 导员 工改进 １ 作 中的不 一
足。
绩 效 管理 体 系按 照 Ｐ Ｃ 管 理循 环周 而 复始 地 ＤＡ 运 转 。Ｐ 阶段 （ｌｎ进行 绩效 管 理 的准 备 、计划 及 Ｐａ）
系统 设计 ；Ｄ阶段 （ ０系统 实 施 ；Ｃ Ｄ） 阶段 （ｏ ｔ １ Ｃ ｎｒ ） ｏ 绩
法 ，使 用 的管理 方法 看似 先进 合理 ，但 广大 的考 核
的理念 ，并非没有掌握绩效管理的方法 。正如南京
东方智业管理顾 问有 限公司的康至军所言 ，大多数 的培训 和文 章都 在 围绕绩 效管 理 的种种 细节精 雕 细
琢 ，但对于大多数Ｈ 而言 ，目 Ｒ 前最需要 的显然是 ‘ 望远镜 ”而不是 ‘ 显微镜 ” ，因为他们关于绩效管
的实现；评价绩效 即评价主体对被评价者丁作任务
的完成情况 做 评 估 ，包括组 织绩效 评价 （ 对组 织
高层管理者 ） 和员丁绩效评价 ；反馈绩效即评价结
束 后 ．管 理 人员 向员工 反馈评 价结 果 ，使 员 ｌ 充分
・
１ ６ ・ １
把其作为一种管理工具加 以使用 ，没有 理解绩 效 管
大举进 入 中国 ，给刚 刚成长起 来 的中囝企业 带来 了
国有企业的绩效管理
国有企业的绩效管理第一章介绍国有企业是指由国家所有，或者由国家控股的企业，在中国的经济体系中占有重要的地位。
如今，随着市场经济的发展和国有企业的改革，绩效管理已经成为国有企业成长和发展的重要手段之一。
本文将从国有企业绩效管理的概念、存在的问题入手，探讨国有企业绩效管理的实质及其重要性。
第二章国有企业绩效管理的定义绩效管理是一种系统化的经营管理模式，它以企业的目标为导向，以市场需求和客户满意度为中心，通过确定并执行企业战略，制定和执行切实可行的业务计划，提高管理效率和效果，以达到企业的最大价值。
国有企业绩效管理是将绩效管理的理念与方法运用于国有企业中，以推动企业生产经营发展的一种管理模式。
第三章国有企业绩效管理存在的问题目前，国有企业在绩效管理中存在一些问题，主要表现为以下几点：（1）企业目标的明确性不清晰，缺乏针对性。
由于国有企业的运营主体是国家，企业经营目标和回报主要是社会效益而非市场效益。
因此，企业在目标制定上不够明晰和准确。
（2）缺乏有效的业务流程管理。
国有企业的管理体系多层次、各级权限分散，使得企业管理难以协调和运作。
许多国有企业的流程设计及其管理还比较低效，使得企业在生产经营过程中存在许多漏洞和失误。
（3）缺乏切实可行的绩效评估机制。
由于国有企业的运营性质决定了其绩效评估难以厘清，因此，其当前的评估方式往往过于主观和定性，缺乏科学性和可操作性。
第四章国有企业绩效管理的实质及其重要性国有企业绩效管理的实质是以企业目标为导向，以经营绩效为核心，通过绩效评估和分析、绩效考核和改进等手段，持续地优化业务流程，提升企业的管理效率和市场竞争力。
国有企业绩效管理的重要性主要表现在以下几个方面：（1）明确企业目标和任务，推动企业战略与发展。
通过绩效管理的手段和渠道，国有企业可以明确自身的经营发展目标，推动战略制定和制定业务计划。
同时，它可以将企业发展与绩效之间建立起了内在的联系，并通过绩效考核促进企业的动态转型和调整。
中国政府绩效管理演变逻辑
中国政府绩效管理演变逻辑绩效管理是现代政府管理的重要手段之一，它通过明确政府目标、激励政府部门和公务员、强化监督评估等方式，推动政府工作向有效性、高效性和透明度方向发展。
特别是近年来，中国政府更加重视绩效管理，在政府机构改革、公务员管理、财政预算等各个方面都进行了一系列的创新和探索。
本文将以中国政府绩效管理的演变逻辑为主线，阐述中国政府绩效管理的发展历程和趋势。
一、起步阶段中国政府绩效管理的起步阶段可以追溯到上世纪80年代末期。
当时，由于计划经济的体制缺陷和宏观管理手段的不完善，政府的工作效率和责任感受到严重挑战。
为了应对这一挑战，中国政府开始向市场经济体制转型，并在此背景下试图引入绩效管理的理念。
这一阶段主要体现在政府的领导者和管理者开始重视实现目标，重视绩效评价和结果管理，并试图引入奖励和惩罚机制。
虽然当时的条件和体制限制了绩效管理的深入发展，但这一时期的探索为今后的绩效管理积累了经验和积淀了基础。
二、探索阶段上世纪90年代是中国政府绩效管理的探索阶段。
当时，中国政府更加明确了绩效管理的目标和意义，提出了一系列与之相关的政策和改革措施。
1995年，《中国国务院关于加强政府工作绩效管理的若干意见》正式发布，标志着中国政府绩效管理制度正式成型。
这一时期的重要特点在于，中国政府开始尝试建立并不断完善绩效评价体系，探索政府机构的绩效考核和管理办法。
在这个过程中，各地政府积极尝试不同的绩效管理模式，积累了一定的实践经验。
中国政府还积极引进国际先进的绩效管理模式和方法，为中国的绩效管理体系建设提供了参照和借鉴。
三、深化阶段21世纪初，中国政府绩效管理进入了深化阶段。
在这一时期，中国政府更加明确了绩效管理的重要性和紧迫性，提出了一系列推动绩效管理深化的政策措施。
2002年，《中共中央国务院关于建立健全领导干部选拔任用工作的意见》提出，要加强政府工作的绩效考核和奖惩机制，推动领导干部的选拔任用向绩效导向转变。
我国绩效管理的四大发展阶段
我国绩效管理的四大发展阶段
一、前导阶段（1980年—2000年）
1980年至2000年，中国绩效管理模式处于前导阶段。
在这一时期，
中国绩效管理重点集中在工作标准设定、考核激励上。
在这一时期，国家
开始实施开放政策，社会转型促进了经济发展，这为企业绩效管理提供了
条件。
企业普遍采用“正常技术工作”的管理理念，绩效管理的主要目的
是提高劳动生产率，解决劳资关系矛盾，激发员工的工作热情和积极性。
主要采用针对性考核管理的做法，将市场绩效也作为评价指标。
在这一时期，许多企业开始实行“精细化管理”，绩效管理尝试实行
定量化和定量化的绩效考核，引入企业管理的现代化理念，提出“责任制”的人力资源管理理念，注重培养员工的能力和素质，促进绩效转型。
但由
于当时科学技术水平的局限，企业绩效管理模式仍处于一种实验状态，尚
未形成完善的体系。
二、发展阶段（2000年—2024年）
2000年到2024年，中国绩效管理模式进入发展阶段。
国内绩效管理发展历程总结
国内绩效管理发展历程总结国内绩效管理发展历程总结绩效管理是组织和个人实现目标的重要工具之一，其发展历程在国内经历了多个阶段。
本文将以从简到繁、由浅入深的方式，为你介绍国内绩效管理的历史，同时提供我对这一主题的观点和理解。
一、起步阶段（20世纪80年代-90年代）中国的绩效管理起步于20世纪80年代末90年代初，当时国内企业开始引入西方管理理念。
这一阶段，绩效管理主要以评比为主要方式，以纸质考核表为工具，评估员工在工作中的表现，帮助企业了解员工的工作情况。
二、流程化阶段（2000年-2010年）进入21世纪，中国的绩效管理逐渐走向流程化，各个企业开始建立绩效管理的体系和流程。
在这一阶段，绩效管理不再仅仅是对员工工作进行评估，还开始关注目标制定、绩效考核和绩效改进等环节。
一些国内企业也开始引入国际先进的绩效管理方法，如关键绩效指标（KPI）等，为绩效管理注入了更科学的元素。
三、绩效与激励阶段（2010年至今）近年来，随着人才竞争的加剧，国内企业意识到绩效不仅仅是对员工工作进行评估，更是激励与发展的重要手段。
绩效管理逐渐与薪酬、晋升和培训等相关联，形成了一种绩效与激励相结合的模式。
企业开始关注员工的绩效奖励和发展路径，通过激励措施提升员工工作积极性和效率。
从以上的发展历程来看，国内绩效管理在不断演进和完善中。
起初的评比方式已经逐渐向科学化、流程化和激励化转变，完善了对员工的评估和发展。
然而，绩效管理仍然存在一些问题，如目标制定不清晰、评估标准不准确等，需要进一步改进和完善。
在我看来，绩效管理是组织和个人实现目标的关键驱动力之一。
一个科学、公正、激励的绩效管理体系对提升企业竞争力和员工能力有着重要作用。
绩效管理也要注重员工的发展和成长，给予他们机会和动力不断提升自我，实现个人价值。
总结起来，国内绩效管理经历了起步阶段、流程化阶段和绩效与激励阶段的演进。
在不断完善的过程中，绩效管理发挥着越来越重要的作用。
中国企业绩效管理实施现状
中国企业绩效管理实施现状简介绩效管理是企业管理的重要环节，通过设定适当的绩效指标和绩效评价体系来评估员工的工作业绩，以达到激励和改进的目的。
在中国，企业绩效管理的实施现状受到许多因素的影响，本文将探讨中国企业绩效管理的实施现状以及相关的问题和挑战。
绩效管理的重要性绩效管理是企业发展不可或缺的基础。
通过绩效管理，企业可以更好地评估员工的工作表现和贡献，向优秀员工提供适当的激励措施，并对表现不佳的员工进行改进或调整。
通过绩效管理，企业可以提高员工的工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度，从而促进组织的稳定和发展。
绩效管理的实施现状在中国，绩效管理的实施现状存在着一些问题和挑战。
以下是目前中国企业绩效管理的主要特点：缺乏科学的绩效评价体系许多企业在绩效管理方面还停留在传统的评分和排名方式，缺乏科学的评价体系。
这种传统的评价方式往往注重结果，忽视了过程和能力的评估。
因此，很难全面地评估员工的绩效，也无法真正发现员工的潜力和改进空间。
绩效考核与薪酬挂钩由于绩效考核与薪酬挂钩，一些员工可能过于追求高分，而忽视了实际的工作质量和效率。
这种情况容易导致员工过度竞争，互相攀比，从而影响了团队合作和整体绩效的提升。
缺乏员工参与和反馈机制许多企业的绩效管理是由领导层制定和执行的，员工参与的机会较少。
缺乏员工参与和反馈机制使得绩效管理缺乏公正性和参与感，容易引发员工的不满和动摇。
绩效管理与岗位设置不匹配在一些企业中，绩效管理与岗位设置不匹配，导致绩效评价的不准确和不科学。
如果绩效管理与岗位设置不匹配，将会影响员工的工作动力和积极性，同时也会阻碍企业的发展。
投入不均衡一些企业对绩效管理的投入不均衡，重视度和实施效果也存在差异。
一些企业在绩效管理方面投入不足，缺乏必要的培训和技术支持，导致绩效管理的实施效果不佳。
改善绩效管理的建议为了解决上述问题和挑战，中国企业可以采取以下的改善措施：1.建立科学的绩效评价体系：建立包含过程、结果和能力评估的绩效评价体系，促进全面、公正和科学的绩效评估。
中国式绩效管理：特点、问题及发展方向
Performance Management in China： Distinct Characters, Problems and Solutions 作者： 廖建桥[1]
作者机构： [1]华中科技大学管理学院
出版物刊名： 管理学报
页码： 781-788页
年卷期： 2013年 第6期
主题词： 绩效管理;中国国情;改革开放
摘要：在分析我国绩效管理的形成基础上，指出我国的绩效考核具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节4个特征；然后，从政治、制度、文化和管理4个方面探讨了中国式绩效管理产生的原因，并重点剖析了我国绩效管理目前存在的四大问题，即急功近利、员工公平感下降、考核缺乏系统性和方法过于简单；最后，根据我国未来的发展趋势，提出了改进我国绩效管理的几点对策。
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中国式绩效管理
>>此课程已过期,查看近期开课计划课程编号：41497
举办时间：2010-11-23 (已过期) 会务组织：中华品牌管
理网
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课时安排：2天(周二~
周三)
讲师：卢锐军关注度：526
举办地点：深圳课程类别：人力资源
课程费用：2800元
下载报名表：
核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。
所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...
课程特色与背景
【课程背景】
中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。
所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提出一整套特别适合中国企业的“刚柔并济”绩效管理实战方法论。
专家团队，历经3年，精心打造，推出该系列课程后，在业界得到了极高赞誉：
2010年中国电信上海公司、江西公司、中通服广东广信公司、浙江公司都将该课程列为 人力资源经理和直线经理必修课程，覆盖3000名直线经理；
2009年招商⎫银行总行引进该课程针对400名中高层内训，得到丁伟副行长高度赞许，总行8名部门老总一致推荐；招商基金公司以及武汉、宁波、哈尔滨、长沙、西安、南京、郑州等分行陆续引入该课程；
2009年南方航空引进该课程，⎫人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程；
2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该⎫项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价；
2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；⎫
2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。
⎫
【课程特色】
特色一：中国式υ
该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；
特色二：实战性υ
该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；
特色三：延续性
该课程在培训结束后，可根据企业需求，提供深入企业的辅导项目，将课程的方法与企业具体案例结合，去解决企业中绩效管理的实际问题
四、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞
中国文化强调“和谐”
绩效管理强调“区分”
中国式绩效管理“和而不同”
五、绩效管理中必须明确的基本理念：
1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！
2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！
a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效
b) 先和目标比，再来和人比
第二篇技能篇：绩效管理的实战技能
一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环
1、什么是绩效管理循环？
绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。
2、绩效管理各模块要讲究“刚柔并济”？
二、绩效目标
1、签署绩效合约
绩效合约的三要素：目标、标准、考核
绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作
考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。
事先没规则和目标的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力
2、 KPI的两个来源
从战略目标分解岗位KPI
从岗位职责提取KPI
3、有效目标的SMART原则及案例分析
SMART原则
SMART原则的常用格式
SMART原则的简易格式
4、绩效目标的分解的意义及方法
剥洋葱法
多杈树法：脑图软件工具介绍
三、绩效沟通与辅导
1、绩效沟通贯穿绩效管理全过程
2、管理的要义在于沟通
沟通比权力更重要！
3、绩效沟通≠绩效反馈
考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！
末位沟通的诀窍：让员工对末位结果不感到意外
4、绩效辅导模型
5、绩效辅导实战案例
6、视频教学：绩效沟通与辅导的技巧
7、考核结果的反馈
如何优秀员工沟通
如何与末位员工沟通
如何面对员工的申诉
四、绩效考核
1、现代绩效考核常用方法
2、业绩考核方法
KPI考核及注意事项
GS考核及注意事项
3、非业绩考核方法
行为考核法
4、员工年终综合业绩的评定
单维度方法
双纬度方法及案例分享
5、 360度评估的原理及缺点分析
如何避免360评估使用中缺陷？
6、强制分布法的原理及优缺点分析
如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？
五、绩效结果运用
1、如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩
2、如何通过绩效管理满足员工的自我归属感
3、如何通过绩效管理促进员工职业发展
4、绩效发展面谈PDI
PDI一般操作流程
PDI注意事项
绩效改进计划书
视频教学：绩效发展面谈
第三篇：实战篇
一、绩效管理的组织
1、绩效办法宣贯
2、绩效问卷的组织
3、对绩效考核的考核
4、绩效信息化系统建设
5、绩效申诉处理
二、强制分布操作疑难解答
1、人数少的部门如何找出末位？
2、同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？
3、强制分布比例是否硬性分派到各基层单位？
4、如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？
5、如何防止KPI指标的钝化？
6、员工考核多长周期合适？
7、我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办？
……
三、现场答疑（Q/A）
课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包，包括许多实用表格、工具！。