Case-宝供案例

宝供的信息化发展之路1引言TOM系统已经成功上线，喜讯频频传来，公司的劳动效率得到快速提高、订单处理速度翻了三倍、业务收入大大增加，……，标志着宝供多年来的信息系统集成成功。

回想公司近十年的信息化发展过程，刘总感慨万千。

宝供的信息化过程虽然遇到了很多困难，但是峰回路转之间也积累了很多宝贵的经验，经过不断的实践和探索，宝供走出了一条符合自身发展规律的信息化道路。

信息化成为推动宝供管理进步、提高竞争力的有效利器，没有信息化建设就没有宝供做大做强的这一天啊……宝供物流企业集团有限公司宝供物流企业集团有限公司是一家中型民营物流公司。

创建于1994年，当时注册资金100万，总部设在广州。

1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

在十多年的成长历程中，宝供集团一直坚持秉承“为客户提供优质高效的供应链一体化物流服务，不断为客户创造价值”的经营理念，致力成为国内领先的供应链服务商。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2004年，宝供物流运作货物超过10亿件，总量近550万吨，比上年增长30％，主营物流服务收入超过5.5亿元,是目前我国最具规模的专业化的现代第三方物流企业之一。

目前，宝供已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，为宝洁、联合利华、飞利浦、卡夫、三星、TCL等世界五百强企业和国内大型制造、零售企业的近百家客户提供专业的供应链一体化物流服务。

集团公司下设人力资源部、行政后勤部、总经理办、市场营销部、IT部、运营管理部、质量管理部、财务会计部等8个部门，共有员工1500多人，其中管理人员占12.3%，工程技术人员占23.6%，大学以上学历者达到70%。

此外，公司还聘请了国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，以提高企业的咨询、决策水平。

宝供公司1997年就开始进行信息化建设，大致分为三个阶段。

第一阶段初步建立基于互联网的物流信息系统；第二阶段完成电子数据交换，与客户实现数据对接，并且建立了B2B平台；第三阶段完成了基于TOM平台的系统集成。

在近十年的信息化进程中，宝供成功地完成了从无到有的系统建设。

这些系统的实施是卓有成效的，为宝供的发展起到了至关重要的作用。

从1999年至今宝供先后被评为：“我国物流发展重点联系企业”、“中国物流示范1.本案例是在大连理工大学管理学院仲秋雁老师的指导下，由大连理工大学管理学院学生莫佳卉撰写而成。

未经作者同意，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

基地”、“中国5A级物流企业”；2003-2005年连续三年荣膺“中国企业信息化500强”，2006年荣获“中国信息化奖——政府信息化企业创新奖”；还获得了国际间的好评和认可，被摩根士丹利评估为中国最具价值的第三方物流企业。

宝供集团总经理刘武先生早年于就职某供销社，后来承包了一个铁路货运中心，在此基础上先后成立了宝供储运公司、物流集团。

他勇于创新，在公司中大力推行信息化建设。

因为其对物流行业的特殊贡献，2001年被中央电视台、《国际商报》等五家主流媒体授予“中国十大物流风云人物”称号；2004年12月，被中国物流与采购联合会授予“2004年度中国最具影响力的民营物流企业领袖”。

第一阶段——内部物流管理系统宝供物流的前身是一个规模不大的铁路货物转运站，由于其经营灵活，进入中国市场的宝洁公司将物流业务交给这家小小的转运站。

与宝洁合作初期，宝供还没有计算机，业务流程全部采用人工方法处理。

宝洁将计算机打印出的订货单传真给宝供，宝供按订货单将货物运往目的地。

在客户签收后，宝供将具有客户签字的接货单返传给宝洁，再由宝洁的人员录入计算机。

为满足宝洁“一条龙服务”需要，宝供在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，却遇到了4个分公司之间联系频繁的通讯问题，考虑到宝洁利用计算机进行管理的便捷，刘总便指定储运部部长黎东明为公司引入计算机系统。

黎东明是计算机专业的硕士毕业生，1995年就职宝供，当时公司上下只有他比较精通计算机，就由他买进了宝供第一台计算机。

为了保证低成本运行业务，在他的指导下，1996年在公司建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络。

但在实际运作过程中，这种通讯方式没能提高公司的办事效率，总公司在与分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外也存在着操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等问题。

到1996年，宝供进一步吸引客户，业务环境发生巨大的变化。

除了宝洁，宝供开始与联合利华等国际大公司合作，并在全国建有近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间内发运出去、到达目的地的时间、破损率是否在控制范围内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况怎么样等等。

黎东明对此感受颇深，他说：“我得天天拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻那个本子看一下，哎！这个货还没到，得打电话去问问；那个货有破损，要发个传真调查一下。

每天单子都很多，眼睛都发花。

以前客户少还能应付，现在客户越来越多，真的很难应付！”1996年，首届中国国际航空航天博览会在珠海举行，航展中用互联网技术开创了Airshow站点先例，受到国内外新闻媒体的关注。

该网站的建设是由唐友三教授主持的。

唐教授是中国科学院数学研究所研究员、计算中心教授，具有三十多年计算机系统设计及网络设计经验，1997年从中国科学院退休。

刘总在参观航展时结识了唐教授，两人在企业信息化建设上谈得很投机，刘总也正在考虑通过信息化来解决公司的重重问题，因此决定聘请唐教授帮助宝供进行信息化建设。

在刘总真诚的邀请下，唐教授于1997年4月正式加盟宝供，成为宝供信息技术顾问，最终成为宝供物流企业集团CIO （信息总监）。

唐教授进入宝供后发现数据传递不畅严重制约宝供的发展，这是宝供信息化建设的瓶颈问题。

在怎样建设宝供信息化上，唐教授认为，信息化要以企业业务为导向，信息化战略要符合企业战略的发展，注重实效。

考虑到宝供目前的资金情况、业务需要以及员工的素质，唐友三没有采取面面俱到、撒胡椒面的方式，而是根据需求有步骤地推进宝供的信息化建设。

该见解赢得了刘总的认同。

经过多方考察，唐友三决定先从建立基于网络的物流管理信息系统做起。

由于当时宝供IT团队没有能力自行开发，而SAP、ORACLE等系统又太昂贵，不适合中国物流行业的特点，宝供将系统外包给专业软件公司，经过选择最终确定了北京英泰奈特公司。

大家都没想到系统的诞生会那么艰难。

物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。

光是系统分析就用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。

系统开发如期完成令唐友三感到欣慰，但是投入使用却遇到了很大的困难。

公司的业务部门习惯旧的管理模式，并且对系统的稳定性存在疑虑，再加上很多员工计算机水平低，对学习系统有困难，开始阶段大多数人都持保留态度，有些人还有较强的抵触情绪。

信息部针对他们的疑虑，提出在保留原有手工模式的前提下进行试点，试点成功后再推广。

系统的推行得到了刘总的支持。

他坚持大家要按照唐友三的要求做，在公司开起了电脑培训班还带头参加学习。

在刘总的带动下，系统逐渐在公司中推行开来。

业务人员慢慢适应了用系统来进行工作的流程，应用水平迅速提高，甚至挑出系统的许多毛病。

有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能产生所要表格等等。

在业务员的帮助下，系统不断的得到完善。

并于1998年10月开发完成宝供信息系统建设的报表自动生成系统，通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。

该信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天。

很多员工都很兴奋，感到系统给公司带来了新希望。

营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候像是一个作坊，现在我们是一个比较现代化的工厂了。

”刘总也很欣慰的说：“尽管建设系统投入多，但从长远来看，还是非常值得。

另外，系统也带来了不少意外的收获。

比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，人员的素质也要提高，在无形之中提高了企业的综合素质。

”第二阶段——与客户的数据对接从“作坊”到“工厂”的进化让刘总非常满意，他越来越重视IT部门的作用。

为了推动信息化建设，刘总多次提升唐教授在公司中的地位。

从计算机中心主任到信息技术部经理，一步步提升到CIO的职位。

唐教授推行信息化，要动用很多资金，经常受到财务部的干预，为了支持唐教授的工作，刘总甚至让唐教授的资金条不需经过财务部直接交由总经理本人审批，这种信任与支持让唐教授非常感动。

宝供第一阶段的信息系统建设非常成功，不但提升了宝供品牌的认知度，也从本质上提升了宝供对客户的服务能力。

信息化已经成了宝供经营中的一个关键成功因素，很多客户为此深化了与宝供的合作。

随着服务的深化，很多客户不但要求货物及时送达目的地，还要求有及时的信息反馈，并且要提供详细的库存信息以便调配生产和销售。

为此唐教授决定基于物流信息系统建立仓储管理系统。

1999年，宝供再度和英泰奈特合作，开发了基于互联网的仓储管理系统。

该系统同样向客户授权开放，使其在办公室上网就能查到全国各地仓库的最新进出以及库存情况，充分满足了客户及时了解仓管情况的要求。

信息化的成功建设推动了宝供业务的整合与发展，使业务远远超过了原有的储运业务范畴，如仓储服务延伸到原料质检、库存查询与补充及各种形式的流通加工服务等；运输服务延伸到选择运输方式与路线，安排货运计划，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输以及货款的回收等；配送服务延伸到集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。

为了向完整的物流服务商发展，1999年，刘总在广州注册了宝供物流集团公司。

新的发展战略也浮出水面：提供集成的、网络化的供应链全过程服务。

宝供认为物流要做得深入，必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间的桥梁，帮助制造业打通零售环节，实现真正的第三方物流。

在此战略的支持下，宝供不断延伸业务。

随着业务的延伸，宝供出现了供应链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透明等问题。

原有的信息系统带来的信息共享已经不能满足公司以及客户的需求。