华为人力资源管理模式和商业成功模式介绍
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
华为公司的商业模式分析
战略管理论文学院：电气工程与自动化学院姓名：***学号：Z********专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲2018.03.20
人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）20180320总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化过去30年公司业务发展取得了巨大的成就人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素展望未来的变化与挑战，在继承中发展第二部分12在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题3过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展20040060080010001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期国内发展全球发展走向2B+2C272.019.1单位：亿美元783.5过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
华为人力资源管理体系【附战略PPT】
华为人力资源管理体系【附战略PPT】
2、完备的人力培训体系
3、有钱任性的人力储备方式
4、以价值创造为基础的人力资源管理理
念
5、“倒三角”式的人力组织结构
6、用股票让员工真正当家做主人
7、富有凝聚力的核心人力团队
8、令人惊叹的人力价值产出
9、艺高人胆大的“凤凰”文化熏陶
10、“振兴民族工业”的崇高使命
11、严苛残酷的考核制度体系
12、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的团队精神
13、以目标为导向的工作风格
14、营销队伍的长期体系化建设
15、销售人员自身的高素质能力
16、完善的绩效考核制度的积极鞭策。
2024华为人力资源管理体系大全
华为的招聘策略及流程
校园招聘
华为重视校园招聘，通过与全球知名高校合作，选拔优秀 毕业生加入公司。招聘流程包括宣讲会、笔试、面试等环 节。
社会招聘
华为在社会招聘方面也非常活跃，通过各大招聘网站、社 交媒体等渠道发布招聘信息，吸引优秀人才。招聘流程包 括简历筛选、面试、背景调查等环节。
内部推荐
华为鼓励员工推荐优秀人才加入公司，内部推荐流程相对 简化，但仍需经过严格的面试和评估。
ERA
员工沟通与协调机制
定期的员工大会
确保所有员工了解公司的 最新动态、战略方向和重 要决策。
多样化的沟通渠道
通过内部论坛、邮件、电 话等多种方式，鼓励员工 提出建议和反馈。
员工代表制度
选举员工代表参与决策过 程，反映员工需求，促进 管理层与员工之间的沟通 。
企业文化建设与传播途径
明确的企业价值观
内部选拔与外部招聘的平衡
内部选拔
华为重视内部人才培养和选拔，通过设立明确的职业发展通道和激励机制，鼓励员工不断提升自身能 力，实现个人职业发展。内部选拔可以充分利用现有员工资源，提高员工忠诚度和工作积极性。
外部招聘
虽然内部选拔具有诸多优点，但华为也认识到外部招聘的重要性。外部招聘可以为公司带来新的思维 、新的技能和新的经验，有助于公司不断创新和发展。同时，外部招聘也可以激发内部员工的竞争意 识和危机感，促进公司内部良性竞争和协同发展。
，提高培训效果和员工满意度。
03
培训与绩效挂钩
华为将员工培训与绩效考核相结合，鼓励员工积极参加培训并提升个人
绩效表现。同时，公司也根据员工绩效表现提供相应的培训和发展机会
。
05
绩效管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
人力资源管理体系与架构华为
技术变革带来的人力资源管理模式变革：需要适应新技术、新业务的 人力资源管理模式
技术变革带来的员工培训需求：需要针对新技术、新业务进行员工培 训
技术变革带来的企业文化变革：需要适应新技术、新业务的企业文化
市场竞争背景下的挑战与对策
人才流失：华为需要采取措 施留住核心人才，防止人才 流失
薪酬福利
薪酬体系：包括基本工资、绩效奖金、股票期权等 福利制度：包括五险一金、带薪年假、员工体检等 激励机制：包括晋升机制、绩效考核、员工持股等 员工关怀：包括员工活动、员工培训、员工心理辅导等
员工关系与企业文化
员工关系：华为注重员工福利，提供良好的工作环境和职业发展机会 企业文化：华为强调团队合作，鼓励员工创新和自我提升 员工培训：华为提供丰富的员工培训资源，帮助员工提升技能和素质 员工激励：华为采用多种激励方式，如奖金、股票期权等，激发员工工作积极性和创造力
华为人力资源管理体系的特点
注重人才选拔和培养：华为重视人才的选拔和培养，通过内部选拔和外部招聘等方式选 拔人才，并通过培训和实践等方式培养人才。
注重绩效管理：华为注重绩效管理，通过绩效考核等方式激励员工，提高员工的工作积 极性和效率。
注重企业文化建设：华为注重企业文化建设，通过企业文化的传播和推广，提高员工的 凝聚力和向心力。
员工关系与企业文化的实践与案例
员工关系：华为重视员工福利，提供良好 的工作环境和福利待遇，提高员工满意度 和忠诚度。
企业文化：华为强调“以客户为中心，以 奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工积极 进取，勇于创新。
实践案例：华为通过举办员工活动、提供 员工培训等方式，加强员工之间的沟通和 交流，提高员工凝聚力和企业文化认同感。
浅析华为公司的人力资源管理模式
浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。
关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。
一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。
出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。
二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。
通过各种方式进行测评、选拔。
所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。
华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。
三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。
浅析华为的战略性人力资源管理模式
现代营销上旬刊XDYX 一、引言随着经济高速发展以及社会竞争日益激烈，全球数字化加速发展，目前的企业以信息化发展为特征，人力资源管理对企业绩效的作用和影响愈加突出。
企业以人为本，在这个概念的基础上企业逐渐摸索出适合企业的人力资源管理体系。
面对当前环境和国家高质量发展的任务，传统的人事管理已经无法满足企业发展的需求，人力资源管理逐步提升到战略规划层面，越来越多的企业意识到战略性人力资源管理的重要性。
在面临诸多挑战的情况下，企业要立足于所在行业，从人才管理这一方面出发，激发企业内部人才的动力，不断提高内部人才在各环节工作上的自主性与创造性。
人才管理不仅是企业正常运营的基本条件，也是企业能否顺利发展的重点，是企业经济效益不断提高的条件。
企业想要做出战略性成果，就要在战略层面建立人力资源与企业的连接，从企业战略中梳理和制定人力资源工作规划。
二、战略性人力资源管理实践的内涵战略性人力资源管理通过计划人力资源部署和活动模式，以使企业实现其目标（Wright 和McMahan，1992）。
这一人力资源管理体系的实现方式不仅有助于解决实际业务中的挑战，而且对长期目标的实现和企业收益有利。
战略性人资管理体系从战略的角度对不限于人力资源的企业资源加以管理，并且根据企业的战略发展要求，使用不同的模块完成目标，从而引领战略的成功落地。
与传统人事管理相比，战略性人力资源管理在概念、核心理念、管理模式、管理价值导向等方面都有区别。
传统的人事管理是以事情为中心，属于事后型管理模式，侧重于规范管理与事务管理。
人被看作工具，关注人事权力，主要的管理手段在于奖惩控制以实现组织的任务。
战略性人力资源管理是以人为中心，把人作为资本，关注人本服务，其主要管理手段在于激励赋能以实现战略目标。
战略性人力资源管理属于预警型管理模式，搭建系统且全面的人力资源管理体系与信息管理工具。
战略性人力资源体系包括五大模块，即战略性人力资源规划、战略性招聘与选拔、战略性培训、战略性绩效管理和战略性薪酬管理。
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
解密华为人力资源管理
1级：追求更好 努力将工作做得更好，或 达到某个优秀的标准。
2级：挑战目标 为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些
目标而付诸行动。
3级：敢冒经过评估的风 险
在仔细权衡代价和利 益、利与弊的基础上 作出某种决策，为了 获得更大的成功，敢
于冒险。
人力资源招聘导向：五项基本素质
韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚 韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外 界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
整体分析和处理。 将所学到的复杂概念 及方法加以修改并灵活
运用以适应具体情况。
3级：深入浅出 将复杂的情况或观 点简单化，通俗化， 能够清晰有效地解释。 能把各种想法，问 题及观察的结果“拼 装”成清晰好用的说
明。
人力资源招聘导向：五项基本素质
影响力
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说 话者的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己的想法的愿望，客观上个人并没有权利将 自己的意愿强加给别人。
解密华为人力资源管理
HR大讲堂
引言
“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功” ——任正非
华为发展的四个阶段
目录
1、华为公司人力资源管理的核心理念 2、以客户为中心、以奋斗者为本的人力资源管理 ➢ 找对优秀的人 ➢ 建立科学的绩效评价体系 ➢ 如何让听得见炮火的人指挥战斗 ➢ 选好干部 ➢ 分好钱
全面汇报：有效激励各价值创造要素
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
华为成功之道解读之一华为营销人力资源体系
华为强调员工在实践中的反馈和调整，通过不断 优化培训和实践的方式，提高员工的实际操作能 力和问题解决能力。
04
华为营销人力资源的绩效管理
绩效评估的标准与方法
业绩导向
华为营销人力资源体系以业绩为导向，注重员工 在完成工作任务和目标方面的表现。
个人与团队贡献
评估员工在团队中的贡献和个人价值，鼓励团队 合作和互相支持。
华为营销人力资源体系的核心目标
培养专业化的营销团队
华为致力于打造一支专业化的营销团队，具备 产品知识、市场洞察和客户服务意识。
提升客户满意度
通过提供优质的产品和服务，满足客户需求， 提升客户满意度。
实现销售目标
通过有效的营销策略和手段，实现公司的销售目标。
华为营销人力资源体系的组织架构
总部营销部门
团队沟通与协作
华为强调团队内部的沟通与协作，通过定期的团队会议、 项目协作等方式，促进信息交流和经验分享，提高团队整 体效能。
企业文化培育与传承
核心价值观的塑造
华为强调以客户为中心、团队合作、奋斗精神等核心价值观，通过 各种形式的活动和文化宣传，使员工深入理解和认同这些价值观。
企业文化的传承
华为注重企业文化的传承和发展，通过老员工的言传身教和新员工 的不断学习，使企业文化在员工中得到延续和发扬。
负责制定营销战略和政策，对全球营销工作进行指导 和协调。
区域销售部门
负责特定区域内的销售和市场拓展，与客户建立和维 护关系。
产品线营销部门
负责某一产品线的营销工作，包括产品策划、定价、 推广等。
02
华为营销人力资源的招聘与选 拔
招聘策略与渠道
招聘策略
华为注重内外结合的招聘策略，既从 内部选拔优秀人才，也积极从外部引 进高素质人才。
华为技术人力资源管理经验介绍
华为技术
The report was produced by huawei training center
三、华为人力资源管理体系
招聘管理 解决选人问题 合适的人到合适的岗位
培训与开发解决育人问题 人力资源增值
人力资源管理 解决沟通问题
薪酬管理
解决留人问题
华为技术
The report was produced by huawei training center
核心技能是不能通过任何交换获提的
核心技能是最终产品附加巨大价值的技能 核心技能是竞争对手难以模仿的技能，具
有多样性 核心技能提供了进入多样化市场的可能性
华为技术
The report was produced by huawei training center
一、构造适应市场经济的人力资源模式
对人力资源管理的能力是 企业核心竞争力的核心
华为技术
The report was produced by huawei training center
二、华为公司人力资源管理理念
公开原则 抑侥幸，明褒贬 从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义
华为技术
The report was produced by huawei training center
灵活性 影响力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立
自信 领导能力 合作精神
华为技术
The report was produced by huawei training center
五、组织绩效管理
3.对不同职位的动机要求不同
专业人员
管理者
领导者
华为人力资源管理模式和商业成功模式介绍 ppt课件
课程 形式
互动
讲授
讲授
备注
提前布 置场地 设备、 音响设 备、
课程内容
阶段
分类
主要内容
第二篇： 以奋斗者
为本
第五章 对干部 的要求
第六章 干部的 选拔与配备
第七章 干部的 使用与管理 第八章 干部队 伍的建设
5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.7 要有自我批评精神 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.9 个人利益服从组织利益
8.1 以选拔制建设干部队伍 8.2 从实战出发，学以致用 8.3 建立干部的 环流动制度 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
课程 备注 形式
讲授
阶段 分类
课程内容
主要内容
第三篇
以客户 为中心
第1章 为客户 服务是华为存 在的唯一理由
1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.2 客户永远是华为之魂 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.5 以客户为中心，以生存为底线
5.1 客户满意是华为生存的基础 5.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
课程 形式
讲授
备注
提前 布置 场地 设备、 音响 设备、
课程内容
阶段 分类
主要内容
第三篇 以客户 为中心
第6章 追求 长期有效增 长
第7章 产品 发展的路标 是客户需求 导向
第8章 创新 是华为发展 的不竭动力
13.1 公司未来的生存发展靠的是管理进步 13.2 企业从必然王国走向自由王国的关键是管理 13.3 向管理要效益
华为公司人力资源管理全模块分析
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。
对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
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主讲课程
《华为狼性营销管理之道—从体系建设到销售项目运 作和管理》 《华为人力资源管理之道——如何搭建快速提升业绩 的绩效管理体系》； 《成功的大客户营销》； 《绩效管理与绩效考核》； 《成功销售人修炼的六步法》； 《以客户为中心》； 《以奋斗者为本》；
国资委、外交部、工信部、云南省国资委、温州经信委、宁波人社
队伍建设的宗旨—服务 服务的意识应该贯穿于 公司生命的始终 ； 要以客户为中心，不要 以长官为中心 。
以客户为中心， 以生存为底线 以客户为中心就是要 帮助客户商业成功 ； 最低纲领—活下去； 最终目标—商业成功。
华为公司核心价值观解读
以客户为中心 以奋斗者为本
华为核心价值观
艰苦奋斗
17.1 引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化 ，再固化” 17.2 不断改良，先立后破，无穷逼近合理 17.3 管理变革的关键是落地 17.4 开放、妥协、灰度 17.5 管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力 17.6 华为公司最大的浪费是经验的浪费 17.7 世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来
主要内容
15.1 建设从客户中来到客户中去的端到端流程体系，提高运营 效率和效益 15.2 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量 产品 15.3 贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张 15.4 创建敏捷的供应链和交付平台 15.5 以客户体验牵引服务流程体系的建设 15.6 加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理
休息
第二天
授课
午 餐 授课
07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00
16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
课程内容
阶段 分类
介紹主持人 /身体放松游戏 导入
主要内容
1、主持人介绍课程背景和课程目标 2、将主讲老师推出 3、主讲老师自我介绍：授课大纲，课程安排， 4、课程方案，课堂规则 1、华为的五个成功之道。 2、华为的七个关键词：狼性文化、人才牵引、国际化、中西合璧、 华为基本法、技术优势、任正非 ； 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.2 价值创造的来源 1.3 价值创造的要素 1.5 价值创造的两个轮子 1.6 摆脱三个依赖 2.1 价值评价的导向与原则 2.2 价值评价的方法与标准 2.3 价值评价的误区 3.1 价值分配的指导方针 3.2 正确处理价值分配中的矛盾 3.3 价值分配政策 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 4.3 带领团队实现组织目标 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 4.6 开展组织建设，帮助下属成长
课程 形式
备注
提前 布置 场地 设备、 音响 设备、
第1章 为客户 服务是华为存 在的唯一理由
第2章 华为的 价值主张 第三篇 以客户 为中心 第3章 质量是 华为的生命
讲授
第4章 深淘滩、 4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照 低作堰 4.2 不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入 第5章 客户满 意是衡量一切 工作的准绳 5.1 客户满意是华为生存的基础 5.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
华为人力资源管理模式和 商业成功模式介绍
主讲：曹苍宇
2018.06
讲师介绍：曹苍宇
专业背景
国资委高级干部培训班客座讲师，中国大连高级经理
曹建明（又名曹苍宇）
北京明华纵横管理咨询有限公司首席专家
学院客座讲师；北京大学、清华大学、中国人民大学、 实战派老师，理论扎实，案例丰富； 北京理工大学、武汉大学、哈尔滨工业大学、浙江大 学等总裁班特聘讲师； 曾供职于华为、四达、伟世、威普咨询等； 主要为一些大型央企、外企定制化开发课程； 超过15年的市场营销管理和培训经验； 逻辑清晰、结构缜密、情理兼备； 气场强大，授课现场激情四射，语言感染力强； 极大调动学员的现场参与热情和学习积极性，控场能力突出。
局、江西省工商联、霍州市政府。
课程时间及安排
上午：9:00-12:00 下午：14:00-17:00
07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
第一天
授课
午
授课 餐
课程 形式
互动
备注
提前布 置场地 设备、 音响设 备、
第一篇
引子：向华为 学习什么
第二篇： 以奋斗 第一章 全力创 者为本 造价值
讲授
第二章 正确评 价价值 第三章 合理分 配价值
第二篇： 第四章 干部的 使命与责任 以奋斗 者为本
讲授
课程内容
阶段 分类 主要内容
5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.7 要有自我批评精神 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.9 个人利益服从组织利益 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 6.2 优先从成功团队中选拔干部 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 6.5 用人所长，不求全责备 6.6 干部选拔的关键行为标准 6.7 干部配备的基本原则 6.8 干部要能上能下 7.1 干部的考核与激励 7.2 干部的分权管理 7.3 干部的监察 7.4 干部监察的制度和程序 8.1 以选拔制建设干部队伍 8.2 从实战出发，学以致用 8.3 建立干部的 环流动制度 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展 讲授
课程 形式
备注
第五章 对干部 的要求
第二篇： 以奋斗者 为本
第六章 干部的 选拔与配备
第七章 干部的 使用与管理
第八章 干部队 伍的建设
课程内容
阶段 分类 主要内容
1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.2 客户永远是华为之魂 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.5 以客户为中心，以生存为底线 2.1 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核 心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制 2.2 客户的价值主张决定了华为的价值主张 2.3 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服 务取胜 2.4 以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题 2.5 重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系 3.1 质量是我们的生命 3.2 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 3.3 建立大流量的大质量体系 3.4 品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
产品 业务 管理
不要又是商人又要 千古流芳，这是公 司的灾难。
只求商业集团的
社会责任和利益。
1、为客户服务是华为存在的唯一理由
企业的灵魂—客户 客户是永远存在的，以 客户为中心，华为之魂 就永在 ； 不要以自我为中心。 企业发展的原动力 —客户需求 公司的可持续发展， 归根结底是满足客户 需求 ； 面向客户是基础，面 向未来是方向 。
授课风格
致力于销售项目运作和管理、绩效管理、大客户营销
和人才发展等方面的研究。
服务过的部分客户
北京大学、清华大学、中国人民大学、北京理工大学、武汉大学、 哈尔滨工业大学、浙江大学等总裁班； 国家电网、中国航天科工、太平人寿、中国建筑装饰、中建一局、 中船重工、中国建材、中国电子、中国兵器、中车青岛四方、中国 电建、太平保险、中油瑞飞、一汽富晟、中集集团、力尽集团、江 西财经论坛、中国通服集团、河钢石钢集团、中原银行、广东工商 银行、金风科技、广田涂料、联合智训、华晨汽车、国脉通信、河 南电信工程局、康明斯、均豪物业、京信通信、华拓金服、卓宝科 技、瑞安科技、紫鑫药业；
课程内容
阶段 分类
第6章 追求 长期有效增 长 第三篇 以客户 为中心 第7章 产品 发展的路标 是客户需求 导向 第8章 创新 是华为发展 的不竭动力
主要内容
6.1 发展是硬道理 6.2 不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展 6.3 从以规模为中心，转向有效益的增长 6.4 追求一定利润率水平上的成长 7.1 以客户需求为导向 7.2 深刻理解客户需求 7.3 客户需求导向优先于技术导向 7.4 客户需求导向对战略选择的意义 7.5 满足需求与引领需求 8.1 只有创新才能在竞争激烈的市场中生存 8.2 客户需求和技术创新双轮驱动 8.3 开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 8.4 鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新 8.5 创新要宽容失败，给创新以空间 8.6 只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争 9.1 抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利 9.2 对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配 9.3 基于优势选择大市场 9.4 集中优势资源撕开市场的突破口 9.5 抓住产业调整期奠定长期市场格局 9.6 绝不放弃低端市场
第17章 管理 变革的方针
序言
追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，
而核心竞争力源自它的核心价值观，即以奋斗者
为本，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万
知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切感受
到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的
还是人力资源管理。
一种制度的建立，是为了摆脱对人的依赖性，提
自我批判
公司的核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗； 自我纠偏的机制：坚持自我批判。
课程亮点：华为的营销战略
“不对称竞争 ”超越对手
先边缘后中心，先农村后城市； 局部战役中，“压强”式运作。