绩效考核的五大假设前提

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绩效考核方案的五大要素

绩效考核方案的五大要素[1]1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。

另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。

绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。

若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。

二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。

三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。

绩效考核与管理假设分析

绩效考核与管理假设分析绩效考核与管理假设分析绩效考核是企业中比较重要的一环，其目的是为了提高企业员工的绩效和效率，更好地推动企业的发展。

然而，在实际操作中，绩效考核也可能存在某些假设，这些假设难免会对绩效考核与管理带来一些不良的影响。

那么，在本文中，我们将从几个不同的角度来分析绩效考核与管理的假设问题。

假设一：所有员工都能够达到同样的标准绩效考核最基本的前提是所有员工都能够达到同样的绩效标准。

然而，实际情况很可能是不同的员工需求和能力不同，员工之间的成长速度也可能有很大的差异。

如果企业大力推行同等标准的绩效考核，可能会导致员工的不满和抵触，甚至可能导致人才的流失。

解决方法：建立个性化的绩效考核体系。

不同的员工可以根据自己的需求和能力，制定不同的目标和计划。

企业可以借助一些评估工具和方法，来进行个性化的绩效评估和管理。

假设二：绩效考核只是为了工资升降有些企业将绩效评估和薪酬调整挂钩，认为员工只有通过绩效考核才能拿到更高的薪水和福利。

这种假设可能对企业员工造成不良的影响，在考核过程中可能会存在过度工作、夸大表现等现象。

解决方法：将薪酬调整与绩效考核进行区分，避免员工将绩效考核只看作是一种评定薪酬的方式。

同时，应该注重绩效考核本身的意义，将其视为员工成长的机会之一，以激励员工提高自己的能力和素质。

假设三：绩效考核是完全客观的绩效考核往往是基于一些客观指标来进行评估的，例如完成任务的进度、质量、效率等。

然而，从实际操作的角度看，绩效考核往往会受到主观因素的影响，比如评估人员的认知和偏见、评估标准的不公等问题。

解决方法：建立完善的评估机制和标准，注意评估人员的专业素质和客观性，确保评估结果的公正性和准确性。

同时，企业也需要借助一些科技工具来辅助绩效分析和评估，将人工评估和科技评估结合起来，提高考核的客观性和准确性。

总结绩效考核是企业业务中很重要的一环，能激励员工提高工作绩效和效率，促进企业的发展。

然而，在实际操作中，绩效考核也同样存在一些假设问题，需要企业采取合理的措施来解决。

绩效考核的实施前提

一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。

反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。

目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。

目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

绩效考核的五个标准

绩效考核的五个标准引言在现代企业管理中，绩效考核起着至关重要的作用。

通过绩效考核，企业可以评估员工的表现，并据此制定奖励和晋升政策，以激励员工更好地工作。

然而，绩效考核的标准不同，可能导致不同的结果。

本文将介绍绩效考核的五个标准，并讨论每个标准的重要性。

一、目标完成情况目标完成情况是绩效考核的一个重要标准。

企业要求员工在每个评估周期内达到一定的目标，通过考核目标完成情况，可以评估员工的工作能力和责任心。

如果员工能够高质量地完成目标，说明他们具备良好的工作能力和执行力。

然而，目标设置的合理性和可行性也是考核的重要因素。

如果目标过高或过低，都会对绩效考核产生负面影响。

因此，企业在设定目标时应考虑员工的实际情况，并与员工进行积极的沟通和协商。

二、工作质量工作质量是绩效考核的另一个关键标准。

企业需要评估员工完成任务的质量，包括准确性、完整性和创新性等方面。

优秀的工作质量意味着员工具备了良好的专业知识和技能，并能够将其应用于实际工作中。

工作质量的提高可以促进企业的发展，并提升企业的竞争力。

要评估工作质量，可以通过审核工作成果、客户评价和同事反馈等方式进行。

企业可以建立评价体系，将工作质量与具体指标相结合，以客观地评估员工的绩效。

三、团队合作能力在现代企业中，团队合作能力成为了绩效考核的重要标准之一。

良好的团队合作能力不仅可以提高工作效率，还能促进团队凝聚力和合作氛围的建立。

具备出色的团队合作能力的员工能够与团队成员密切合作、有效沟通，并能够协调各方的利益和要求。

评估团队合作能力时，可以考虑员工在团队项目中的贡献、协调能力和解决问题的能力等因素。

此外，企业还可以通过员工参与团队活动的情况、与同事之间的互动等方式进行综合评估。

四、自我发展能力自我发展能力是衡量员工成长潜力和可持续发展能力的重要标准。

在不断变化的市场环境中，员工需要具备学习和适应新知识的能力，以保持竞争力。

具备自我发展能力的员工能够主动学习，不断提升自己的专业知识和技能，并将其应用于实际工作中。

绩效考核工作开展的八个前提

绩效考核工作开展的八个前提第一个前提：如果你不知道绩效考核的目的，请你不要进行绩效考核工作。

绩效考核的目的是要考核出绩效是怎么来的：主要条件与人的主观能动性发挥、还有外部影响因素、整个企业组织供应链的竞争力。

从而发现制约绩效的内外因素，寻找办法解决之。

而不单单是员工个人的因素。

若只是以为绩效考核只是考核员工方面的能力、责任，那么你所开展的绩效考核工作只能是负面作用，不会有正面的推动作用。

如果你以为或想通过绩效考核工作来“整员工”企图达到员工“压力变动力”来上升绩效，那么我还是告诉你，别这样。

若这样想，其结果只能是众叛亲离。

第二个前提：绩效考核工作需要做很多方面的准备工作。

不仅仅是组织机制方面的准备工作，还有员工思想认知、理解工作。

员工没有认知、理解绩效考核工作的意义，那么你就急匆匆要考核，那么只能是你做你的，我员工还是“凭良心做我自己的”。

绩效考核工作是全员全面质量管理工作的重要组成部分，而不只是人力资源部人员的工作。

因为绩效是全员共同努力的结果。

对这个全员努力结果的考核，实际上是全员对自我竞争力的全面客观认识、评价。

没有让员工自我参与绩效考核工作的所谓绩效考核工作只能遭到员工的抵制而不会得到员工的支持。

绩效考核工作包括组织对自我组织绩效的考核。

部门对自我部门绩效的考核。

部门主管对部门员工的考核。

员工对自我绩效的考核。

员工对企业以及上级领导者的考核。

——特别是这一项，一些组织或组织的人力资源管理工作者常常把它忘记了。

引导员工自我认知绩效以及绩效产生的制约因素即各方面潜能，比考核工作更重要。

第三个前提：绩效考核工作是绩效管理工作的一小部分，不能代替绩效管理工作的全部，如果你没有绩效全面管理工作的机制与能力，请你还是不要急着开展绩效考核工作。

绩效管理工作，是从绩效目标设定开始的。

绩效目标的设定，是有条件的设定，是有层级的设定，是有目的的设定，是系统的设定。

这个目标设定后，不仅员工需要努力，组织、部门也要努力。

【绩效管理与量化考核】KPI应用的假设前提

KPI 应用的假设前提【问题类型】绩效考核【行业类型】陶瓷行业【案例详情】广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。

各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。

经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。

但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。

比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。

这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。

怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。

但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。

既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要越来越多的企业为了自身的发展，引进KPI 考核方法，但是如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对这一方法是用的假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。

依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。

假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。

绩效评估报告的基本假设

绩效评估报告的基本假设绩效评估报告的基本假设是指在进行绩效评估时所涉及的一些基本假设，这些假设在整个评估过程中起着指导作用。

以下是绩效评估报告的基本假设。

1. 目标明确性假设：绩效评估报告的基本假设之一是组织或个人在制定目标时表达的明确性。

这一假设认为在进行绩效评估时，目标应该是明确、可测量且可衡量的。

只有明确的目标才能为绩效评估提供评估的标准，判断绩效是否达到或超过目标。

2. 绩效评估可靠性假设：绩效评估报告的基本假设之二是绩效评估的可靠性。

可靠性指评估工具和方法在不同的环境和评估者之间具有一致性和稳定性。

绩效评估报告基于对绩效的准确测量，因此评估工具和方法的可靠性对于绩效评估报告的准确性至关重要。

3. 绩效评估客观性假设：绩效评估报告的基本假设之三是绩效评估的客观性。

客观性是指评估结果基于事实和具体数据，而不受主观因素的影响。

绩效评估报告应该基于实际发生的绩效行为和成果，而不受个人偏见、人际关系或主观评价的影响。

4. 绩效评估公正性假设：绩效评估报告的基本假设之四是绩效评估的公正性。

公正性指绩效评估的过程和结果应该是公正和无偏的，不会偏袒或过分惩罚特定个人或群体。

绩效评估报告应该基于客观的标准和明确的绩效指标，而不受个人喜好、偏见或歧视的影响。

5. 绩效评估对改进的潜力假设：绩效评估报告的基本假设之五是绩效评估对于改进具有潜力。

绩效评估报告应该提供有用的信息和反馈，以帮助组织或个人改进绩效。

评估结果应该能够揭示绩效的优势和改进的领域，并提供针对性的建议和指导，以促进绩效的不断提高。

6. 绩效评估的意义假设：绩效评估报告的基本假设之六是绩效评估具有意义。

绩效评估报告应该能够为组织的决策提供有价值的信息和洞察力。

评估结果和反馈应该能够帮助组织或个人制定目标、制定策略、改进绩效和做出有关奖励和激励的决策。

在实际绩效评估报告的编写中，以上基本假设通常被视为评估的基石，评估人员在进行评估和撰写报告时必须遵循这些基本假设。

绩效考核的五大原则，你知道吗？

绩效考核的五大原则，你知道吗？绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

做好绩效考核需要知道的五大原则：体系化、公开化、强调团队精神、相互制衡、不做竞争性的考核。

1、体系化展开剩余77%绩效考核要不不做，如果要做，就得有个完善绩效体系，否则，轻则绩效成绩没有任何作用，重则，可能让人觉得不公平。

要建立体系，就需要先考虑许多内容。

首先，绩效的目的是什么。

然后围绕这个目的去做体系的建立。

其次，绩效成绩出来后，如何奖优，如何罚劣。

再次，要计算成绩，有什么数据支撑，如果数据不够，是不是要重构管理流程，引进管理软件以支持绩效考核。

另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等。

2、公开化所有加分、减分的原因，计算方式，最终的成果等，一切公开。

让所有成员都明白，自己或别人因为做对了什么获得加分，因为做错了什么而被减分。

特别是对一些非成果性的考核，如工作态度，团队精神等，公开这种加减分的原则，并且每一次加分的具体理由，尤其来得重要。

希望通过这种公开的非常明确的标准以及不断增长的案例，使大家对部门的价值取向有越来越深刻的理解。

如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，可能总不容易进步，因为不知道自己究竟哪里做得不足。

绩效考核和管理假设

绩效考核和管理假设绩效考核和管理假设绩效考核和管理是个复杂的过程，需要考虑不同方面的假设。

绩效管理的目标是提高员工的表现和生产力，同时维持组织的利益。

以下是一些值得注意的绩效考核和管理假设。

1. 激励假设。

绩效考核和管理的核心是激励员工，使员工感到有价值和有成就感，进而提高其表现和生产力。

激励的形式可以是物质激励，如奖金和晋升，也可以是非物质激励，如表彰和认可。

激励假设认为如果员工能够看到自己的工作得到了认可和奖励，他们会更有动力去提高自己的表现和生产力。

2. 绩效评价假设。

要想进行绩效考核和管理，需要进行绩效评价。

绩效评价假设认为，员工在工作中表现会有不同的水平，需要通过绩效评价来区分不同水平的员工，并采取不同的激励方式。

评价可以采用定量和定性的方法，例如考虑员工的完成任务的速度、准确性和质量等。

3. 公平假设。

绩效考核和管理要保证公平，在评价员工表现及发放激励时不应有偏见。

公平假设认为，公正地评价和奖励员工可提高员工对绩效考核和管理的接受度，从而提高员工的表现和生产力。

4. 理论假设。

要进行有效的绩效考核和管理，需要一种可行的理论支持。

理论假设认为，必须使用有效的理论和方法来支持绩效考核和管理。

例如，一些传统的绩效考核和管理方法已被广泛使用，但它们可能不适用于不同类型的组织和个体。

5. 人的假设。

绩效考核和管理是基于人的行为和态度的。

人的假设认为，员工的行为和态度可以受到绩效考核和管理的影响。

因此，员工的行为和态度应该是绩效考核和管理的主要考虑因素。

6. 系统性假设。

绩效考核和管理需要系统性的方法，包括绩效评价、奖励机制以及提高员工表现和生产力的方法。

系统性假设认为，必须将这些方法有机地整合到管理系统中，做到有机联动和统一运作，以提供有效的绩效考核和管理。

7. 持续性假设。

绩效考核和管理需要持续的工作。

持续性假设认为，绩效考核和管理不仅是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。

需要定期的绩效评价和调整，以确保绩效考核和管理的持续有效性。

绩效考核5要素

5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。
然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。
从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
四、绩效管理的五个阶段
（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求
（二）绩效的实施阶段有工作程序：
1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对
一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。
2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）
3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）
4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）

绩效考核与管理假设

绩效考核与管理假设绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。

然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。

于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。

不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。

然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。

管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。

换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。

绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。

所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。

考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。

有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。

企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。

从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。

绩效考核的5个基本准则，缺一不可

绩效考核的5个基本准则，缺一不可企业生存的关键是要有良好的效益，下属的发展离不开良好的业绩，所以人力资源管理的核心问题就是绩效管理，不同的企业有不同的绩效管理模式和方法，但是有五基本的准则必须坚持：准则一：考核的核心是员工的成长——如何找到鉴别员工能力，激发员工潜力，发挥员工聪明才智的绩效考核管理的方法和技术，是企业管理者面临的巨大挑战。

所以，绩效考核核心的目的，是为了人的成长，通过人的成长来提升个人的突出业绩，从而促进企业获得良好的效益，没有人的成长，企业谈效益的增长，只能是空中楼阁。

准则二：判断与评定绩效优劣的四张表格——这四张表格是《自我鉴定表》《个人工作记录表》《目任务完成情况统计表》《两级上司评价表》，前三张表格是由员工决定，后一张表格由其两级上司来填写，这四张表格构成了员工绩效优劣的评价标准，如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服员工，如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话，如果员工能够说服经理，经理可以修正之前的评价意见，如果双方不能取得一致，由上一级经理来处理，这四张表格把绩效考核组成一个闭环，效果良好。

准则三：考核贯穿工作全年——日考核组成月度考核结果，月度考核与年终考核紧密结合，考核始终贯穿全年的工作并与第二年进行衔接，通过考核，员工的表现得到了及时的反馈，表现好的及时得到了表扬肯定，表现不好的，也及时与其沟通，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、轮岗等利益联系起来，确立一个明确简单和从现实出发的目标，把这个目标传达给所有的人员，才能达到考核的真正目的。

准则四：目标计划的五个标准——目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准1.目标必须具体明确；2.目标计划必须是可衡量的；3.目标计划必须是可执行的；4.目标计划必须是可行的；5.目标计划必须有时间表这五个标准缺一不可。

准则五：绩效考核必须保证沟通畅通无阻——这种沟通，不仅，包括面对面的交流，还包括目标标准沟通，绩效结果沟通，绩效面谈等等，另外，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等等，都可以在考核时写清楚。

做好员工绩效考核五大原则

做好员工绩效考核五大原则做好员工绩效考核五大原则绩效考核与绩效计划紧密相连，即以目标为导向，以岗位工作标准为依据，利用合适的评价方法，对员工过去的工作过程行为、业绩进行评价的过程。

但我发觉一些企业过于迷惑西方工具，什么平衡积分卡、目标考核、360度考核、强制正态分布等几乎全部都用上了，浪费了大量的人力、物力、财力，严重的还搞得员工怨声载道，导致绩效考核成了伤害企业的“利器”，从此给绩效考核也蒙上了一层神秘的面纱。

下面是店铺整理的做好员工绩效考核五大原则，欢迎阅读与收藏。

就绩效考核本身来讲，是非常简单的，无非就是评价绩效和计算工资。

绩效管理的真正难点在于设计岗位工作标准，并如何上下达成一致，基础做好了，考核会非常简单。

一个行之有效的考核方式是越简单越好，最好是一日一小结，一月一张表就可以了，大道至简，简单才能高效。

有的企业光考核表格就有五张之多，计算考核得分还用上了微积分，导致考核成了员工的负担，这样的考核时没有意义的。

要想做好绩效考核，除了具有切实可行的考核方法外，还应遵循以下原则：一、公平、公正、公开原则要让考核者了解考核流程、方法、结果等事宜，使考核具有透明性。

二、客观性原则要依据绩效计划、岗位工作标准、流程等为依据进行评价，不能存在个人感情等主观因素，更不能打击报复。

三、开放沟通，关注未来原则考核者和被考核者要坦诚沟通，找出被考核者的不足及产生的原因，并提出解决对策，从而提高绩效，关注员工未来成长。

四、差别性原则不同的考核对象应该用不同的考核方法，而不是采取通用法则，一张表格打天下。

五、常规性原则将绩效考核纳入企业的日常管理工作，并形成规范的流程，让流程说话。

适用的就是最好的，绩效考核方法千万不能追求形式上的丰满，而应该注重客观证据，重视绩效辅导，强调双向沟通，帮助员工达到甚至超越绩效目标。

扩展资料员工绩效管理的原则第一：要关注指标的规范性和可操作性目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。

设定绩效关键指标，务必抓住这5个原则，不然你的绩效就是假大空

设定绩效关键指标，务必抓住这5个原则，不然你的绩效就是假⼤空企业在进⾏绩效考核的时候，⽆论是企业的⽼板或者说是⼈⼒资源部的绩效管理者，都希望通过抓住关键性指标实现管理的⽬的，促进企业与员⼯个⼈的成长，但要想抓住关键性指标，必须掌握如下5个原则，不然到最后会发现你的绩效指标就是假、⼤、空。

1】抓住整体性原则。

你主要是说关键性指标必须具有整体性，它应该是整个管理环节中的某⼀个当前⽐较侧重的可量化的指标，也就是说通过这个指标来促进整个企业管理⽬的的需求，再说简单⼀点也可以叫牵⼀发⽽动全⾝，这个关键性指标，看似简单、独⽴，但与企业要求的整体⼜息息相关。

2】抓住增值性原则。

在设⽴关键性绩效指标的时候，⼀定要明⽩这个指标，是针对组织⽬标起到增值作⽤的⼯作产出⽽设定的指标，这个指标不但可以保障员⼯个⼈的良好⾏为受到⿎励，对组织的发展受到举⾜轻重的作⽤，并且能够对公司的整体价值和业务的重点产⽣重要的影响，从⽽使企业组织和员⼯个⼈的⽬标不断的达到增值。

但在操作的时候⼀定要注意，在不同的情况下，关键性指标的重要性可能会不同。

3】抓住可测性原则。

在设定关键性指标的时候⼀定要注意，务必让该指标做到可量化、可测评，没个指标，都有明确的鉴定和简便易⾏的计算⽅法，不但有利于企业或者组织采集指标，从⽽保障相关数据资料的可靠性，公正性和准确性，并且还能为⽇后的绩效考核参考奠定良好的基础。

4】抓住可控性原则。

在设定惯性指标的时候，不但要考虑指标的先进性与落后性，同时还要考量指标的⼤⼩和⾼低，从⽽可以限定员⼯通过积极努⼒的劳作，达到企业想要的管理⽬的，如果说设定的指标体系可望⽽不可即，就彻底失去了绩效考评激励，鞭策员⼯的真正意义。

操作不好，有可能还会影响员⼯的积极性，所以⼀定要严格的抓住可控性原则。

5】抓住关联性原则。

在操作绩效的时候特别的设置，关键性指标的时候，相信经验⽐较丰富的管理者都明⽩，任何绩效指标都不是独⽴存在的，都具有⼀定的关联性。

简析绩效衡量标准的五个维度

简析绩效衡量标准的五个维度简析绩效衡量标准的五个维度衡世果中央民族大学管理学院摘要：绩效衡量标准是绩效评估的前提条件。

本文从战略一致度、效度、信度、接受度以及明确度等五个维度对绩效评估的标准进行研究。

关键词：战略一致度信度效度接受度明确度绩效衡量标准决定了绩效管理系统的效能。

现阶段，对绩效衡量标准进行研究，有助于绩效评估工作的顺利展开。

一、绩效衡量标准的内涵及特征绩效衡量标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列特征：1.基于工作本身。

绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。

而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标准和目标不同。

目标应该是为个人而不是为工作而订。

目标的典型特征是必须具有挑战性。

因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。

技术、过去的表现而有不同。

2.可达成。

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3.公开性。

绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。

4.衡量性。

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。

有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。

”5.时效性。

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

6.变动性。

工作内容和环境的变化，决定了绩效衡量标准的变动性，绩效衡量标准须因时而变。

在基于战略的绩效评估体系中，为了实现组织战略，需要随时改变工作方向和流程，这就决定了绩效衡量标准的变动性。

二、绩效衡量标准的维度1.战略一致度。

绩效考核与管理假设

绩效考核与管理假设随着企业管理的不断发展，绩效考核成为管理中不可或缺的一部分。

绩效考核的目的在于衡量员工在工作中所做的贡献和他们的绩效表现。

通过这种考核，企业可以培养良好的绩效文化，提高员工的工作效率和工作质量，同时也可以促进企业的发展和进步。

然而，绩效考核与管理中存在着一些假设，这些假设可能对企业的发展产生深远的影响。

第一种假设是“绩效考核能够提高员工的工作效率和工作质量”。

理论上，这种假设是正确的，因为人类是一个具有竞争和成就欲望的物种，他们希望能够在工作中表现出色。

因此，如果企业能够明确绩效指标和评估标准，那么员工就会自觉地努力工作，以获得更高的成绩。

然而，实际情况却并非如此简单。

有时候，员工可能会认为绩效考核只是一种压迫和惩罚手段，会逆反心理而导致他们的辞职和不顾工作品质的表现。

因此，企业管理者应该注意两个方面，其一是绩效考核的公正性，对于绩效考核，必须要保证评价标准公正透明，不偏不倚。

其二是倡导绩效导向的员工文化，激发员工内在的动力，提高他们的意识和积极性，积极参与到绩效建设和发展中。

这些都是企业在细化“绩效考核能够提高员工工作效率和工作质量”的假设时，需要重视的一些方法和策略。

第二种假设是“绩效考核能够促进员工的职业发展和提高薪资福利水平”。

这种假设似乎是常见的，很多员工都认为考核的结果直接决定他们的职业前景和薪资待遇。

企业管理者需要认识到这种假设的局限性，良好的绩效考核并不代表员工的职业发展和薪资福利水平会得到提升，对于这种假设只能是顶层设计，只有在企业文化的体系和完善的培训机制下才能够保证这一假设的合理性和真实性。

第三种假设是“绩效考核能够激励员工团队合作”。

这种假设认为，只有通过绩效考核，员工才能够理解团队的重要性，才能够意识到自己的工作和成果如何影响团队绩效。

然而，事实上这种假设的正确性并不足以长久地推行和运用，良好的企业团队文化，不能仅仅依赖于个人的优良表现，而是源于对公司的认同和尊重，源于共同的信任和奉献，是需要不断地和全体员工共同建设的。