红牛组织架构调整方案V1.0
公司组织架构调整执行方案
公司组织架构调整执行方案一、背景随着公司业务的不断发展和市场竞争的加剧，为了更好地适应市场需求，提高公司内部管理效益，我们决定对公司的组织架构进行调整。
二、目标1. 提高决策效率：通过调整组织结构，减少决策层级，加快决策流程，提高决策效率。
2. 加强协同合作：优化功能部门之间的协作机制，建立高效的沟通与协调渠道，促进各部门间的协同合作。
3. 优化资源配置：通过精简岗位、合理配置员工，实现资源的最优利用，提高企业的综合竞争力。
4. 提升员工激励：通过组织架构调整，提升员工的责任感和归属感，激发员工的工作积极性和创造力。
三、调整方案1. 组织架构调整原则：（1）简洁合理原则：结构精简、职责明确、层级少、管理高效；（2）协同发展原则：加强部门间的协作与沟通，形成协同作战的工作格局；（3）激励导向原则：适当提升绩效考核与激励机制，营造激发员工工作动力的氛围。
2. 领导团队调整：（1）设立执行总裁一职，负责公司整体运营管理事务；（2）设立市场部总监、产品部总监、人力资源部总监等职位，分别负责相应部门的战略规划与实施。
3. 部门调整：（1）市场部：负责市场调研、市场推广和品牌推广等工作；（2）产品部：负责产品的研发、设计、生产和质量管理等工作；（3）人力资源部：负责员工招聘、培训、绩效考核与薪酬福利管理等工作；（4）财务部：负责公司财务管理、资金监控与预算编制等工作；（5）技术部：负责技术开发、系统运维和信息安全管理等工作。
4. 岗位设置与职责调整：（1）根据工作需要，合理设置各个岗位，并明确岗位职责；（2）适时优化工作流程，提高工作效率和质量。
5. 沟通与培训：（1）加强部门间沟通与协作，建立定期工作会议，提高信息共享。
（2）组织相关培训，确保员工熟悉新的工作职责和流程。
四、实施计划1. 调整方案将于XX年XX月XX日正式启动。
2. 实施过程中，将设立专门的项目组，负责各项工作的推进与协调。
3. 按照实施计划，逐步完成组织架构调整的各项任务。
公司年度组织架构调整及部门职责分工
6.负责企业外委托加工的出入库业务；
7.与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。
仓储物流部
1.负责确保库存帐目清晰、定期盘点，确保库存的准确，对盘盈、盘亏、丢失、损坏等情况查明原因和责任人，提出处理意见；
品控员
化验员
财
务
中
心
财务部
财务经理
会计
出纳
出纳
开单员
审计部
审计经理
审计员
XXX分公司
市场部
市场总监
市场企划经理
市场企划专员
市场产品经理
市场产品专员
新媒体运营专员
设计经理
包装设计师
平面设计师
低温事业部
低温事业部总监
传统渠道经理
特通渠道经理
社区渠道经理
新零售渠道经理
销售代表
销售内勤兼客服
南阳客服
周转仓管理员
5.负责市场、品牌文案的编撰和规范，最大化体现品牌专业性，完善和提升品牌文化和广宣，加深消费者对品牌的认知，组织策划品牌推广活动并执行，新品CIS的设计及对外传播的及时统一；
管理公司VI系统，公司形象VI设计、展示宣传、产品图册设计、包装、广宣、促销物料等平面类设计工作；
6.参加招商会、发布会等，统筹策划活动举办流程、事宜安排及主持工作，推进各方协调安排，促进活动顺利开展，从而提升企业产品曝光度；
7.处理好与媒体的关系，与各类媒体机构建立良好合作关系，高效利用多种媒体资源执活动宣传计划；
8.参与制订公司年度和月度营销费用预算，严格把控各项营销费用的具体实施工作。
红牛组织架构调整方案
红牛维他命饮料有限公司EKP系统集团组织调整实施方案蓝凌公司的EKP 系统在红牛维他命饮料有限公司（以后简称“红牛”）得到了较好的推广和应用，对 公司发展起到了管理和支持作用，伴随着公司业务的多元化发展，红牛即将增加可沛利、唯他可可两个新 品，为了继续提升 EKP 系统价值，强化管理支撑作用，增强数据的安全性和保密性，在本次实施中引入集 团统一授权管理模式，增加集团组织架构，红牛、可沛利、唯他可可作为独立公司，通过新建模板、授权 等工作实现新品业务流转。
1.1 目前状况 概述统一管理2.1集团统一管理介绍集团统一授权管理功能提供了集团统一部署管理功能，可通过权限管理实现各分子公司业务独立运行，通过灵活权限部署各分子公司之间；集团和各总司之间实现相互协作，且后台集中管理的模式，是一套适用于大型企业或者集团公司管理模式的解决方案。
可以达到以下目的：第一：系统集中部署，统一管理，对原系统数据和使用习惯改变最小。
第二：通过权限控制，实现各分子公司数据流程相互独立运作，也可以通过权限控制集团人员可随时查看分子公司有权限数据。
第三：可实现集团公司和分子公司流程、信息公告等内容上传下达。
第四：系统提供了一些辅助工具和配置，实现因架构调整导致权限问题的迁移工具，方便管理调整维护。
第五：系统管理员可以后台设置集团和分子公司管理员，独立维护各自公司模板，页面等功能。
准备工作3.1 切换前技术准备3.1.1 遗留工作完成切换前，需要做的工作有：1. 关键用户指导完成对0A关键用户的指导，内容包括：使用、权限、模板设置、角色线配置等。
主要包含的内容有：流程模板可使用者、可编辑者权限查看及修改知识文档模块可使用者、可编辑者权限查看及修改角色线重新梳理及配置其他模块的可使用者及可编辑者2. 待办处理问题在组织架构切换之前，需要把没有处理完成的流程处理完毕3.1.2 各技术问题切换组织架构是需要做的操作：1. 在组织架构中部门调整根据人力给的最新的组织架构表，对组织架构中的部门名称进行修改，主要牵扯到组织架构中部门的合并、拆分、层级变更完成时间：2015 年 3 月18 日2. 在组织架构中人员的调整主要是需要重新对人员部门的归属做出调整，尤其是对于拆分和合并中的部门人员需要重新定位完成时间：2015 年 3 月18 日3. 在组织架构中岗位的调整对于岗位职责一样的岗位，进行岗位名称的修改。
组织架构调整方案
组织架构调整方案背景介绍：近年来，随着市场环境的变化以及企业发展的需要，我公司的组织架构面临一些挑战。
为了更好地适应市场的变化，提高企业的运营效率和竞争力，我们决定进行组织架构调整。
本文将就调整的目的、原则、具体方案等方面进行阐述。
目标和原则：1. 提高决策效率：通过调整组织架构，加强各部门之间的沟通协作，提高信息传递和决策效率。
2. 优化资源配置：根据市场需求和公司战略方向，合理配置人力、财务和物流等资源，实现最优化的资源配置。
3. 激发创造力和创新能力：通过搭建跨部门、跨职能的协作平台，促进员工之间的学习和交流，以激发创造力和创新能力。
4. 提高运营效率：通过减少冗余部门和岗位，优化流程和规范操作，提高公司的运营效率和响应速度。
5. 保障员工权益：在调整过程中，要注重员工利益，尽量减少经济和心理上的损失，确保员工的正当权益。
具体方案：1. 精简管理层级：在原有的管理层级基础上，适当减少中层管理人员数量，提高管理效率。
原则上，每个部门的管理层级不超过三级。
2. 跨部门协作：设立跨部门的项目组，负责公司重大项目的策划和实施。
这些项目组由不同部门的人员组成，既能够整合各方资源，又能够促进部门之间的交流和合作。
3. 界定职责与权限：在调整过程中，明确各部门和岗位的职责和权限，避免权责不清导致的混乱和决策滞后。
同时，注重岗位的职业发展规划，为员工提供明确的晋升途径和培训机会。
4. 建立绩效评估体系：与组织调整相配套，建立绩效评估体系，以激励员工的工作积极性和提高工作效率。
绩效评估应主要基于岗位的工作目标和绩效指标，并与薪酬制度相挂钩，以保持公平和激励机制的有效性。
5. 建设学习型组织：鼓励员工参加培训和学习活动，提供学习资源和平台，构建学习型组织。
通过不断学习和提升，员工能够适应新的工作要求，促进个人和组织的共同成长。
实施计划：1. 规划阶段：确定组织调整的目标和原则，制定详细的实施方案，并进行预估成本和风险评估。
公司组织机构调整方案(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因(一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。
而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。
同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。
（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：1、不符合组织战略转变后的运行模式。
2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。
3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。
4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。
5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。
2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。
3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。
三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。
其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责办公室部门职责计划财务部部门职责审计部部门职责项目管理事业部部门职责【最新整理，下载后即可编辑】附件1:调整前后组织结构对比图注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。
新版公司组织机构调整方案.doc
新版公司组织机构调整方案-新版.pdf7文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因(一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。
而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。
同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。
（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：1、不符合组织战略转变后的运行模式。
2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。
3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。
4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。
5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。
2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。
3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。
三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。
其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责办公室部门职责部门名称办公室主管岗位副总经理下属部门人力资源室、法律事务室、行政文秘室、后勤管理室、董事会事务室所属岗位办公室主任、法律事务室主管、人力资源主管、董事会办公室主管、后勤管理主管、行政文秘、档案员编制人数10人定编依据人力资源2人、法律事务2人、行政文秘1人、后勤管理1人，董事会1人，档案1人、司机2人。
公司组织架构调整方案PPT
预期成果：提高组织效率，增强市场竞争力 风险识别：市场变化、政策调整、技术更新等 应对策略：加强市场调研，提高创新能力，加强团队协作 预案制定：制定应急预案，确保在遇到风险时能够迅速应对和处理
调整方案的具体内容和措施 调整方案的目标和意义
调整方案的实施过程和效果 对未来发展的展望和规划
优化组织结构， 提高工作效率
过渡期管理：设立 过渡期管理小组， 负责协调各部门之 间的工作
过渡期任务：完成 组织架构调整、人 员岗位调整、制度 流程优化等工作
过渡期培训：为员 工提供必要的培训 和支持，帮助他们 适应新的组织架构 和工作环境
设立过渡期 管理小组， 负责协调各 部门之间的 工作
制定详细的 过渡期工作 计划，明确 各个阶段的 任务和目标
制定时间表：明 确每个关键节点 和里程碑的时间 安排
过渡期管理：确 保在调整过程中， 公司业务不受影 响，员工能够适 应新的组织架构 和工作流程
组织效率提升： 通过优化组织架 构，提高工作效 率，降低成本
业务增长：通过 调整组织架构， 更好地满足市场 需求，提高市场 份额
风险控制：在调 整组织架构过程 中，需要关注可 能出现的风险， 并制定相应的应 对措施
培养创新精神， 推动企业发展
加强团队协作， 提升团队凝聚
力 关注员工福利， 提高员工满意
度和忠诚度
汇报人：XX
对员工进行 培训和指导， 帮助他们适 应新的组织 架构和工作 流程
加强沟通和 反馈，及时 解决过渡期 出现的问题 和困难
定期评估过 渡期的工作 进展，确保 调整顺利进 行
确定关键节点： 如组织架构调整 启动、关键岗位 人员到位、新流 程实施等
设定里程碑：如 完成组织架构调 整方案制定、完 成人员调整、完 成流程优化等
组织架构与职级制度调整方案
组织架构与职级制度调整方案一、背景介绍随着企业发展和业务变化，为了更好地适应市场需求和提升内部管理效率，本公司决定进行组织架构与职级制度的调整方案。
本方案旨在优化公司的组织结构、明确职责链条、提高员工的工作积极性和满意度，有助于企业的长期可持续发展。
二、调整目标1. 提升管理效能：通过精简冗余岗位和职能，确立清晰的职责和权限，提高公司运作的整体效率。
2. 优化资源配置：合理分配人力资源，确保各部门之间合作协同，进一步提升公司的资源利用效率。
3. 加强决策层次：设立更多的管理层级，明确汇报关系，为公司战略决策提供有效的支持和执行。
4. 激励员工潜力：通过职级制度的调整，激发员工的积极性和创造力，进一步提升员工的工作动力和发展空间。
三、组织架构调整方案1. 公司分为三大板块：市场板块、研发板块和支持板块。
- 市场板块包括市场营销部、销售部、客户服务部等部门，负责市场拓展和客户资源管理。
- 研发板块包括研发部、产品部等部门，负责产品研发和技术创新。
- 支持板块包括人力资源部、财务部、行政部等部门，为公司整体运营提供支持和保障。
四、职级制度调整方案1. 确定高层管理层级：设立执行董事、总经理、副总经理等职位，明确高层管理层的决策权和责任。
2. 部门经理级别划分：根据各部门的规模和重要性，设立不同级别的部门经理，明确其管理和领导职责。
3. 员工分级制度：制定员工分级标准，包括绩效评估、工作经验、技能等因素，将员工分为不同职级，为员工提供晋升和发展通道。
4. 制定薪酬体系：根据员工职级和绩效表现，制定相应的薪酬方案，激励员工持续发展和取得更好业绩。
五、调整方案的实施步骤1. 制定方案：由管理层成立调整方案制定小组，明确目标和原则，并结合公司实际情况进行具体设计。
2. 内部沟通：将调整方案向员工进行详细介绍和解释，并听取员工的意见和建议。
3. 调整实施：根据计划逐步进行部门和职位的调整，确保过渡平稳，工作不受影响。
组织架构调整的方案-PPT精品文档
子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作）
子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命
子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价
子 公 司 增 资 、 减 资
子 公 司 上 市
控 股 公 司 战 略 管 理
控 股 公 司 日 常 管 理
证 券 投 资
股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理
分 红 派 息
内 外 部 信 息 收 集 分 析
合 作 策 略 制 定
合 同 谈 判 及 签 订
实 施 监 控
17
战略规划部岗位设置
共计：19人
总经理
项目总监(1) （战略伙伴）
经理（5）
业 务 主 管 (2) 业 务 员 (3)
高级分析员（5）
分 析 员 (2)
18
投资管理部主要业务
投资管理部
投资规划
投资项目管理
投 资 者 关 系 管 理
信 息 披 露
增 资 配 股
证 监 会 协 调
19
投资管理部岗位设置
共计： 21人
部门总经理
证券操作经理（1）
投资经理（5）
证券部主任（1）
证 券 分 析 员 (1)
证 券 操 作 员 (1)
投 资 主 管 (5)
投 资 专 员 (5)
主 任 助 理 (1)
20
市场部主要业务
24
中央研究院岗位设置
新产品管理委员会 项目经理
市场副经理 (1)
研发副经理(1)
产业化副经理(1)
销售副经理(1)
综合管理副经理(1)
技 术 档 案 管 理 (1)
市 场 小 组
硬 件 组 长
公司组织架构调整方案(一)执行方案
公司组织架构调整方案(一)执行方案背景公司组织架构调整是为了适应市场需求的变化，并提高工作效率和协作能力。
通过对公司现有组织架构进行评估和调整，可以更好地实现公司的战略目标。
目标本调整方案的目标是优化公司组织架构，提高工作效率和协作能力。
具体目标包括：1. 简化组织结构，减少冗余和重叠职责；2. 提升决策层次的效率和灵活性；3. 优化团队合作和沟通的渠道；4. 提高员工的工作满意度和动力。
执行步骤为了实现上述目标，执行以下步骤：1. 进行组织结构评估：对现有组织结构进行全面评估，包括各部门职责和人员分配情况。
2. 设定调整原则：根据评估结果，制定一系列调整原则，包括减少冗余，提升效率和提高员工参与度。
3. 制定新组织架构：根据评估和调整原则，设计新的组织架构，明确各部门职责和人员分配。
4. 通知员工和部门负责人：及时向员工和部门负责人传达调整计划和新组织架构，并解答他们的问题和疑虑。
5. 实施调整：按计划逐步实施组织架构调整，包括人员调动、岗位调整等。
同时，关注员工的情绪和团队的合作氛围，及时解决可能出现的问题和冲突。
6. 监测和评估：跟踪调整的效果，及时收集反馈意见，评估新组织架构的工作效果和员工满意度。
风险管理在执行调整方案时，需要注意以下风险并采取相应的风险管理措施：1. 员工抵触情绪：由于调整可能导致一些员工的岗位变化或职责调整，可能引发员工的抵触情绪。
管理层应及时沟通并解释调整的目的和好处，提供必要的培训和支持，以减小员工的不安情绪。
2. 组织协调困难：调整过程中可能出现部门间的协调困难。
管理层应加强沟通和协调，明确各部门职责和合作方式，确保整个组织能够顺利运作。
3. 调整后工作效率下降：在调整过程中，由于人员调动和岗位变化等因素，可能导致工作效率下降。
管理层应密切关注工作进展，及时调整和优化工作流程，确保调整不影响公司整体工作效果。
评估与调整根据调整的执行情况和效果反馈，定期进行评估，并根据需要进行进一步的调整和优化。
公司组织架构调整方案
尊敬的各位同事，我写这封信的目的是向您介绍一项即将进行的公司组织架构调整方案。
我们坚信这个调整将进一步提升我们的工作效率，加强我们的团队协作，并推动我们公司的持续发展。
首先，我们有必要简要回顾一下当前的组织架构情况。
在现有的架构下，各部门职责明确，为公司的业务发展做出了重要贡献。
然而，随着公司业务的快速发展和市场竞争的加剧，我们发现现有的组织架构在某些方面已无法满足我们的需求。
为了应对这些挑战，我们需要进行一次全面的组织架构调整。
经过深思熟虑，我们提出以下调整方案：1. 合并部分部门：我们将对一些职能相近的部门进行合并，以提高工作效率，避免资源浪费。
合并后的部门将拥有更强的综合实力，能够更好地应对市场变化。
2. 设立新部门：考虑到公司未来的发展战略，我们将设立一些新的部门，以更好地满足市场的新需求。
这些新部门将由具有丰富经验和专业知识的员工组成，他们将为公司带来新的活力。
3. 调整管理层级：我们将简化管理层级，鼓励更直接的沟通，以提高决策效率。
此外，我们还将在关键岗位上引入更多的年轻有为的人才，以激发公司的创新活力。
4. 加强跨部门合作：我们将鼓励跨部门合作，打破部门间的壁垒，以提高整体工作效率。
我们将通过定期的团队建设活动和内部培训，加强员工之间的沟通和理解。
实施这一调整方案后，我们预期将带来以下好处：1. 提高效率：通过合并和简化流程，我们将能够提高工作效率，减少不必要的浪费。
2. 增强灵活性：新的组织架构将更适应市场的变化，使我们能够更快地响应新的挑战和机遇。
3. 激发创新：减少管理层级和引入年轻人才将激发公司的创新活力，使我们在竞争中保持领先。
4. 提升员工满意度：优化工作流程和加强跨部门合作将提高员工的工作满意度，增强团队的凝聚力。
我们将在接下来的几周内开始组织架构调整的准备工作，并将在合适的时机与员工进行沟通和交流。
我们希望所有员工都能积极参与到这一过程中来，共同为公司的未来发展贡献力量。
集团总部组织架构调整方案
新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则：——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。
二、基本思路1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是：●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；●有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
小红帽职能部门组织结构调整
小红帽职能部门组织结构调整职能部门组织机构.职位设置及工作职责调整方案（征求意见稿）一.组织机构设置（附图）二.职位设置及职位说明（一）办公室部门职责范围：1.全面负责公司的文秘档案.行政后勤.公关外联管理工作；2. 负责制定和实施公司各项行政管理规章制度；3. 负责综合协调公司各部门之间的工作关系，处理公司日常行政事务；4. 负责撰写公司年度和阶段工作计划.大事记及年终工作总结；5. 负责公司文件的起草.印制和发放工作，对会议.文件决定的事项进行催办.查办和落实，确保上情下达和下情上报；6.负责公司来往文电的处理及公司文书档案管理工作；7. 负责公司各种公关外联.企业形象树立.媒介宣传推广.读者联谊活动.内部刊物编发工作；8. 负责公司会议.活动的组织安排工作；9. 负责公司营业证照.公章.合同.法律事务的管理工作；10. 负责公司行政后勤保障工作，制定生产用品.办公用品.劳保用品管理标准，完成采购和发放管理工作；11.负责公司公关礼品.福利用品.宣传品.赠报.赠卡的采购.制做及发放管理工作；12. 负责做好办公环境.设施的管理，配合财务部做好固定资产的统计.核查及管理工作；13. 负责公司车辆管理和调配工作；14. 完成公司交办的其他工作。
职位设置（编制9人）主任1 人业务主管（文秘档案）1 人业务主管（行政总务）1 人业务主管（公关外联）1人业务员（公关外联）1人业务员（宣传）1人业务员（文印）1人业务员（行政总务）2人职位说明职位名称：办公室主任职责范围：1.全面负责公司的行政文秘.公关外联管理工作；2. 组织制定和实施公司各项行政管理规章制度；3. 组织协调公司各部门之间的工作关系，组织处理公司日常行政事务；4. 组织撰写公司年度和阶段工作计划.大事记及年终工作总结；5. 织公司文件的起草.印制和发放工作，负责组织对会议.文件决定的落实工作；6. 组织做好公司来往文电及文书档案管理工作；7. 织完成公司公关外联.企业形象树立.媒介宣传推广.内部刊物编发工作；8. 组织做好公司各种会议.活动的筹备.行政支持工作；9. 组织做好公司营业证照.公章.合同.法律事务的管理工作；10. 负责组织公司行政后勤保障工作，制定生产用品.办公用品.劳保用品管理标准，组织完成采购和发放管理工作；11.组织公司公关礼品.福利用品.宣传品.赠报.赠卡的采购.制做及发放管理工作；12. 组织做好对办公环境.设施的管理工作，组织配合财务部对固定资产的进行管理；13. 负责组织公司对车辆的管理和调配工作；14. 负责本部门员工的聘用.培训.工作目标的确立和绩效考核工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
红牛维他命饮料有限公司EKP系统
集团组织调整实施方案
1 概述
1.1 目前状况
蓝凌公司的EKP系统在红牛维他命饮料有限公司（以后简称“红牛”）得到了较好的推广和应用，对公司发展起到了管理和支持作用，伴随着公司业务的多元化发展，红牛即将增加可沛利、唯他可可两个新品，为了继续提升EKP系统价值，强化管理支撑作用，增强数据的安全性和保密性，在本次实施中引入集团统一授权管理模式，增加集团组织架构，红牛、可沛利、唯他可可作为独立公司，通过新建模板、授权等工作实现新品业务流转。
2 统一管理2.1 集团统一管理介绍
集团统一授权管理功能提供了集团统一部署管理功能，可通过权限管理实现各分子公司业务独立运行，通过灵活权限部署各分子公司之间；集团和各总司之间实现相互协作，且后台集中管理的模式，是一套适用于大型企业或者集团公司管理模式的解决方案。
可以达到以下目的：
第一：系统集中部署，统一管理，对原系统数据和使用习惯改变最小。
第二：通过权限控制，实现各分子公司数据流程相互独立运作，也可以通过权限控制集团人员可随时查看分子公司有权限数据。
第三：可实现集团公司和分子公司流程、信息公告等内容上传下达。
第四：系统提供了一些辅助工具和配置，实现因架构调整导致权限问题的迁移工具，方便管理调整维护。
第五：系统管理员可以后台设置集团和分子公司管理员，独立维护各自公司模板，页面等功能。
3 准备工作
3.1 切换前技术准备
3.1.1 遗留工作完成
切换前，需要做的工作有：
1.关键用户指导
完成对OA关键用户的指导，内容包括：使用、权限、模板设置、角色线配置
等。
主要包含的内容有：流程模板可使用者、可编辑者权限查看及修改
知识文档模块可使用者、可编辑者权限查看及修改
角色线重新梳理及配置
其他模块的可使用者及可编辑者
2.待办处理问题
在组织架构切换之前，需要把没有处理完成的流程处理完毕
3.1.2 各技术问题
切换组织架构是需要做的操作：
1.在组织架构中部门调整
根据人力给的最新的组织架构表，对组织架构中的部门名称进行修改，主要牵扯到组织架构中部门的合并、拆分、层级变更
完成时间：2015年3月18日
2.在组织架构中人员的调整
主要是需要重新对人员部门的归属做出调整，尤其是对于拆分和合并中的部门
人员需要重新定位
完成时间：2015年3月18日
3.在组织架构中岗位的调整
对于岗位职责一样的岗位，进行岗位名称的修改。
同时对于岗位部门的归属，
岗位所包含的人员进行相应的调整。
完成时间：2015年3月18日
4.组织架构中常用群组的调整
对常用群组的名称，以及包含的人员进行修改
完成时间：2015年3月18日
5.组织架构中角色线的调整
角色线中用到岗位的，需要调整为新的岗位。
角色线配置中的层级关系，需要考虑部门的层级关系变化。
完成时间：2015年3月18日
（可以再细化）
6.OA系统门户调整
需要对系统中的门户进行调整（待补充）
完成时间：2015年3月18日
7.KK组织架构迁移
OA中组织架构调整完毕后，需要手动把OA中的组织架构同步到KK组织架构
中，查看KK组织架构和OA组织架构是否保持一致。
3.1.3 切换后对各个模块造成的影响
1.对知识文档模块影响实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌
可以通过数据库，导入知识文档的标题、可阅读者、可编辑者进行人工审核
A）文档权限中是人员姓名、分公司人员及部门的不用考虑
B）文档中权限是总公司部门的，需要考虑部门人员调整情况
C）文档中权限是总公司岗位的，需要考虑岗位调整情况
以上是对于历史文档权限的考虑，另外还要考虑以后新建文档的考虑
D）文档模板的可使用者的设置
E）文档模板的可编辑设置
就目前系统分析，分类模板的可使用者可编辑者有些设置，其他基本是以部门和通
用岗位来设置的，对于有设置的模板需要关键用户调整
2.对流程管理模块影响实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌
A）对于历史流程，一般都是定位到了人员，只有相关人员能够查询，可以不用考虑
B）对于流程模板，主要是考虑流程模板的可使用者和可维护者。
考虑部门和岗位情况。
C）对于流程配置中，流程节点的角色线和岗位等需要重新配置。
建议由流程的关键用户负责进行调整
D）流程表单的调整工作
3.对合同管理模块影响实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌
A）主要是修改合同类型里面的权限信息
B）对于历史合同，合同的可阅读者需要调整。
目前测试系统没有历史数据无法分析。
4.对费用模块影响实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌
A）对费用模块模板权限的调整。
B）对于历史数据可以不用调整
5.对会议管理的影响
A）组织架构调整对此模块不会造成影响
6.对新闻模块影响实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌
A）对新闻分类中，使用者进行调整。
B）对历史数据的权限进行调整，总体来说调整工作量不大。
7.对KK功能验证
A）能够用OA系统的账户密码，正常登陆KK系统，并能够与其他同事正常对话。
B）能够正常进入移动办公服务器，并能正常访问待办、公文、事项、新闻、会议等模块。
8.切换前通知公告
A)确定切换时间2015年3月27日、28日、29日
B)切换通知公告起草
负责人：
完成时间：2015年3月23日
9.测试工作
A)角色线测试工作，可以通过模拟器进行测试
负责人：业务各接口人
完成时间：2015年3月27日
B)流程测试工作
负责人：业务各接口人
完成时间：2015年3月27日
C)知识文档测试工作
负责人：业务各接口人
完成时间：2015年3月27日
D)其他模块测试工作
负责人：业务各接口人
完成时间：2015年3月27日
3.2 正式系统组织机构切换工作
3.2.1 切换关键点工作
1）现有系统备份
关闭服务，对数据库及程序文件进行备份。
时间：2015年3月26日18:00
2）普通用户使用屏蔽
时间：2015年3月26日12:00-18:00
管理员把新建权限去掉，普通用户只能有查询、审批权限。
需要普通用户在3
月26日24点之前，所有的审批工作完成。
3）系统组织架构调整
时间：2015年3月26日18:00-24:00
开始进行组织架构中部门、人员、岗位、常用群组进行调整。
4）关键用户对各模块模板、角色线
时间：2015年3月27日--2015年3月28日
对各模块模板权限、角色线配置、流程模板配置、流程表单进行修改。
5）数据测试工作
时间：2015年3月29日
角色线模拟测试是否正确
部门关键用户关键流程进行新建流程测试
部门关键用户对于文档权限进行查看，主要是文档的可阅读者
在测试过程中，可能会用到个别账号的进行测试验证情况，需要对用户的密码进行初始化设置，测试工作完成后再进行还原。
3.2.2 正式上线
正式上线工作
时间：3月29日18:00
由管理员放开新建权限，普通用户可以进行正常OA系统操作。
正式上线后密切观察OA系统运行状态，收集用户反馈流程运转问题，根据实际运行情况作出相应调整。
3.3 回退方案
若在3月29日18：00前仍有无法解决的问题或出现了其它未知因素导致OA系统组织架构切换失败，直接影响OA系统整体功能实现，无法达到原计划的上线要求，
则进行上述实施内容的回退方案。
具体操作步骤如下：
还原原有OA系统数据库（以最新的3月26日备份数据库为准），进行原有OA系统的重启工作
3.4 风险评估
预估计项目实施过程中可能出现如下风险点：
1.由于组织架构的调整，可能会导致角色线的解析错误，从而导致流程解析出错
应对措施：针对组织架构调整做好测试工作、做好角色线模拟工作。
2.由于组织架构调整，可能会导致有些用户找不到自己想要的文档。
应对措施：需要和人力进行沟通，看看这些文档是新调整人员有权限看，假如能够看，需要对文档权限重新进行调整。
3.有些流程在3月26日没有处理完毕，可能会导致流程节点处理人解析报错
应对措施：可以通过数据库导出没有处理完成的流程，导出内容包括流程标题、流程单编号，便于特权用户跟踪处理，当流程解析出现问题时，及时进行人工干预。