商业案例——两大洗化巨头的对比
宝洁 联合利华 战略区别 演示文稿
2、补充新鲜血液
3、打造最有价值
百度文库品牌
对竞争产品的进入壁垒。 对竞争产品的进入壁垒。 例如在中国，宝 例如在中国， 如在中国市场， 如在中国市场，“飘 洁在化妆品品牌上没有 柔”系列推出了专为中国 在生产过程中， 在生产过程中， 突出优势，于是就引入 突出优势， 人设计的“ 人设计的“首乌黑发二合 宝洁是始终将无形价值 了玉兰油和SK-‖这两 一洗发水” 一洗发水”；经过三年测 赋予产品，传播与维护 赋予产品， 。在与欧 个中高端品牌。 个中高端品牌 试，宝洁研制出第一个专 品牌忠诚度。在2004 品牌忠诚度。 莱雅争夺羽西失败后， 莱雅争夺羽西失败后， 门针对东方人发质的中草 年《福布斯》评出“ 福布斯》评出润研。 宝洁以32亿欧元收购妮 药配方洗润发产品：润研。 药配方洗润发产品：“美 国最具价值品牌”中， 国最具价值品牌” 正是这种适用于不同消费 维娅以弥补在基础化妆 拥有300多个著名品牌 者的产品， 者的产品，曾强品牌发展 品牌中的补足。 品牌中的补足。 的宝洁独占鳌头。 的宝洁独占鳌头。 动力。
宝洁
联合利华
v.s.
战略分析
环境0811 环境 组员
宝洁公司简介
宝洁公司简介
宝洁公司的主要业务 美尚
OLAY SK-II 潘婷 飘柔 海飞丝 VS 伊卡璐
健康
吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
案例分享
案例一：润妍的失败—宝洁公司的中国之痛
上个世纪九十年代末，润妍洗发水作为宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌被推向市场。在当时宝洁全球增长停滞的背景下，它被认为是宝洁全新的增长点，但推出后仅两年时间，润妍就全面停产，退出了日用品市场。作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁在针对中国市场实施的这一战略惨淡遭遇了滑铁卢。
1997-2000年，中国洗发水市场刮起了黑色旋风，天然、环保的潮流愈演愈烈。1997年，重庆奥妮的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，居第二位。在奥妮、夏士莲等竞争对手发动的“植物”、“黑头发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。宝洁决定为旗下产品引入黑发和植物的概念，以应对对手的挑战，润妍新品战略顺势诞生。
为了得到消费者认同，宝洁在决定实施润妍的新品战略后，便开始了长达3年的市场调研和概念测试。但在上市两年后，润妍销售额只有1个亿，市场占有率不超过3%，这个数字不过是飘柔的1/10。2002年4月，润妍全面停产，一个经历了三年酝酿，上市刚刚两年的产品就这样推出了中国市场。
案例二：可口可乐调口感风波
联合利华宝洁对比ppt
2 洞悉未来买品牌
因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购买比 较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。联合利华就是通过收购中国的本土品牌—— 力士香皂、 中华牙膏和老蔡酱油， 把它们提升到全球品牌运作的整体策略中，使其发展为国际品牌的。
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3 细分市场创品牌
通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细分群体，针对每一个 细分群体创建品牌。SWATCH公司拥有20个腕表品牌，OMEGA利用名人的非凡气质让人对它产生拥 有的渴望，RADO永不磨损的表面和先进的工业设计是吸引用户的主要特性，LONGNES的浪漫气质 和优雅风范能让用户倍感自信，于是，SWATCH公司就利用18个不同的细分市场，设计了18种不同 的品牌。目前SWATCH集团，是世界上最大的手表生产商和分销商，零售额占到全球份额的25％， 这是单个品牌所无法达到的。
与手的图案结合时则代表柔软saucesspeads发调味酱代表混合搅拌表达混合香味增添滋味之意hand手象征感性关心与需求芳香与手图案组合时代表滋润乳液或乳霜palmtree棕榈树多样的自然资源也是天堂的象徵bowl碗满满一碗充满香味的食物亦代表即食食品热饮或汤品spliceflavours辣椒及调味料代表辣椒或新鲜配料wave浪花乾净清新与活力代表个人清洁与衣物图案一起使用则代表衣物洗护dna基因双螺旋线形状代表生命的起源和生化科学更是健康生活的关键bird小鸟象徵自由从琐事中解脱尽情享受生活乐趣tea茶植物或从植物萃取的菁华例如茶叶也是成长与耕耘的象徵recycle循环实现持续做好环保的承诺lips嘴唇象徵美丽美貌与品味兼具icecream冰淇淋休闲愉悦及享受sparkle火花明亮健康活力闪particles微粒代表科学泡沫与活跃frozen冰冻植物是新鲜的象徵代表个人清洁与衣物图案一起使用则代表衣物洗clothes衣物代表美丽乾净的衣物container容器代表包装一瓶个人使用的乳spoon汤匙象征营养口味与烹饪heart心象徵爱呵护与健康logo商标pg的名字是有普洛斯特和盖姆二位创始人取的名称就用他俩名字的头一个字母p和g于是公司的名字就叫pg公司
联合利华vs宝洁案例分析
WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常 使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
29
公司竞争战略选择
1、全方位的本土化战略 2、集中化战略 3、差异化战略 4、品牌管理战略 5、并购战略
• 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
A
4
• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。
• 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。
• 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个
vs
A
1
宝洁公司/Contents
1、公司简介 2、组织结构 3、环境分析 4、公司竞争战略选择
A
2
公司介绍
联合利华公司（Unilever）是 世界上最大的食品和饮料公司 之一。联合利华在90个国家拥 有生产基地，是世界第一位的 冷冻食品、调味品、冰淇淋和 茶饮料制造商。该公司也是全 球第二大洗涤用品、洁肤产品 和护发产品生产商。整个集团 现有员工近18万人，这些员工 中的百分之九十都由各公司在 本地招募。2007年，该公司营 业额550.06亿美元，利润56.41 亿美元，位居2008年《财富》 500强第122位。
宝洁市场营销案例分析
【摘要】：面对新的市场环境及营销环境，企业的发展受到一定的局限及制约，为了应对新的问题，为了在新的环境下更好地促进的其发展，为了更好地巩固市场地位，我们大致从七个方面对企业进行分析和研究。
【关键词】：营销环境战略选择决策实施
一、宝洁公司概况
（一）公司简介
宝洁公司是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，公司全称普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），简称P&G，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，旗下拥有潘婷OLAY 、SK-II、伊奈美、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳、卡玫尔、吉列、护舒宝、朵朵、佳洁士、帮宝适等三百多个品牌，是目前全球最大的日用品公司。全球员工近1270,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。2011年美国《财富》杂志评选的世界五百强居第八十位。他同时是财富500强中十大最受赞誉的公司之一。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。（二）发展概况
1、1837年威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔创办宝洁公司主要生产肥皂和蜡烛。
2、1937年宝洁创立100周年，年销售额达二亿三千万美元。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析
—宝洁并购吉列案例
目录
一、并购背景 (3)
二、公司简介 (3)
三、并购动因 (3)
四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)
五、宝洁并购吉列思考 (7)
宝洁收购吉利案例分析
一、并购背景
1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并
购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介
（一）宝洁公司
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因
（一）、宏观环境分析，机会出现
全球经济回暖，出现并购潮。宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额
1、增加与零售商的谈判地位和话语权。合并之后，宝洁和
吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。在宝洁收购吉列后，合并
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例
传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。
一、颠覆零售业的现代通路
近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。
消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。
在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。
宝洁公司的差异化战略
三、差异化战略的个例
在洗发产品中海飞丝宣扬的是去头屑， “头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突 出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头 发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业 美发，“伊卡露”是染发，等等。宝洁 构筑了一条完整的美发护法染发的产品 线，最大限度的瓜分了市场。
再说洗衣粉，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍 (Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波特 (Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多 (Oxydol)和时代(Eea)。 他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组 合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织 物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温 和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九 种不同的品牌。 总的来说：宝洁的洗发水、洗衣粉等以产品的使用功能 为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。成 功运用差异化战略占领市场，赢的了消费者亲睐
总结：
一、 从顾客方面讲，宝洁公司利用多品 牌差异化策略频频出击，使公司在顾客心 目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多 牌从功能、价格、包装等各方面划分出多 个市场，能满足不同层次、不同需要的各 类顾客的需求，从而培养消费者对本企业 的品牌偏好，提高其忠诚度。
二 、对竞争对手来讲，宝洁公司的多品 牌差异化策略，尤其是像洗衣粉、洗 发水这种“一品多牌”的市场，宝洁 公司的产品摆满了货架，就等于从销 售渠道减少了对手进攻的可能。从功 能、价格诸方面对市场的细分，更是 令竞争者难以插足。这种高进入障碍 无疑是大大提高了对方的进攻成本， 对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
资本预算决策—中南日化公司案例分析
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研究开发部经理介绍完毕，会议展开了讨论 ，在分析了市场状况、投资机会以及同行业发展 水平的基础上，确定公司投资机会成本为10%。
面对日益激烈的商业竞争和层出不穷的科技创
新，中南公司投入大量资金进行新产品的研究和开
发工作，经过二年不懈努力，终于试制成功一种新
型、高浓缩液体洗涤剂——长风牌液体洗涤剂。
该产品采用国际最新技术、生物可解配方制成
，与传统的粉状洗涤剂相比，具有以下几项优点：
（1）采用长风牌系列洗涤剂漂洗相同重量的衣物，
南公司一直奉行严格的设备管理政策，即不允许
出租厂房设备等固定资产。按此政策，公司有可
能接受新项目，这与正常的投资项目决策方法有
所不同。
讨论仍在进行，主要集中的问题是： 如何分析严格的设备管理政策对投资项目收
益的影响？
如何分析新产品市场调查研究费和追加的流
动资金对项目的影响？
根据以上情况，回答下列问题：
宝洁洗发水营销案例浅析
宝洁洗发水营销案例浅析
一、宝洁企业简介
1、企业发展
宝洁公司始创于1837 年，是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
在中国的洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等多个强势品牌。
2、企业竞争环境
①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。
②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与飘柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。
③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
3、宝洁麾下洗发水在中国的发展：
导入期：80年代末到90年代初是宝洁洗发水市场的导入期。1988年，宝洁公司在中国率先推出海飞丝产品，只经过四个
月，99%的广州消费者都听说了海飞丝这个著名的国际品牌洗发水。随后，1989年宝洁推出飘柔二合一洗发水；1992年又推出了潘婷洗发水。此时宝洁公司推出的广告是为了告诉消费者有这些新产品并让消费者来试用，广告形式以“宣传广告”为主，以后很长时间，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会有一群时髦的追风族。
增长期：出现在90年代初到90年代中期。此时联合利华开始进入，竞争激烈。宝洁不断改善产品质量并在增加产品特色和样式，96年飘柔第一个在中国突破性的推出具有焗油效果的深层护法洗发露，潘婷和海飞丝等产品也针对不同发质的消费者推出不同产品，97年推出“沙宣”这个全球知名品牌。此时，海飞丝不只是宣传其简单的去屑了，潘婷也更加重视宣传其丰富的营养配方了，沙宣则从世界著名发型设计师的角度宣传其专业护法。
案例分析2：清扬
2007年2月28日，联合利华“清扬”洗发水在全国同步 高调上市。作为联合利华继力士、夏士莲所推出的第三 大洗发露品牌——“清扬”的亮剑，直指老对手宝洁的 “海飞丝”，意欲与宝洁在去屑市场一争长短。 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者 对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔顺、 营养多重等要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗 发水的品牌意识已经被各大公司所培养出来，同时消费 者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场 提供了广泛的顾客基础。各洗发水品牌，纷纷打出富有 新意的定位欲获取自己的一席之地，极大地刺激了中国 洗发水品牌的繁荣。
评分标准： 1、分析透彻、论证严谨（30分） 2、内容丰富、资料翔实（20分） 3、主题突出、层次清晰（20分） 4、团队合作、回答准确（10分） 5、语言顺畅、表达生动（10分） 6、PPT制作水平（10分）
பைடு நூலகம்
尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相 对于宝洁巨大的洗发水品牌家族所取得的成绩而言，联合利华的 表现仅仅是差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个 像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水品牌族在市场覆 盖面上产生很大的缺失。 “清扬”是联合利华进入中国市场十年以来首次推出的新品牌， 品牌定位为“专业去屑”。 这款产品号称法国清扬技术中心10年 的研究结晶，其品牌亮点在于“维他矿物群”，拥有已注册商标 的全球专利及临床测试验证。产品宣传“深入去屑，治标治本”， 强调专业性，推出了首款专为男士设计的去屑洗发露作为“清扬” 的一大亮点。并且宣称：在过去的10年中，联合利华研发中心在 中国已为超过3000名消费者进行过临床实验，以更多地了解中国 消费者头皮状况和问题从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品 配方。同时大打清扬技术中心的知名牌，宣扬清扬技术中心对头 屑问题的研究，使之成为“清扬”洗发水强大的科技后盾。
今天,你洗头了吗？
“今天，你洗头了吗?”20年前宝洁如此教育中国消
费者
一霸二大的传统格局：
自从九十年代至今，中国洗发水行伴随改革开放30年时间，基本形成了目前一霸两大的格局。其中，一霸就是指宝洁集团下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等品牌，占据中国洗发水市场份额的50%以上；两大：其中联合利华旗下的力士、夏士莲等品牌和丝宝集团的舒蕾品牌，这两集团现占据中国洗发水市场份额的近30%；而花王公司的诗芬、蓝蓓丝、德国汉高的Fa等品牌包括大部分国产品牌，如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等品牌只占据中国洗发水不足15%的市场份额。
所以，在中国的洗发护发市场上，可以说是国外的一些强势品牌占据着绝对的优势，而国内品牌则处于劣势地位，其生存空间受到了一定的挤压；但与此同时国内品牌仍有一定的发展市场，如洗发水的中低档市场、一些二三级的区域市场以及某些洗发市场等等，国内企业应当加以利用。
目前中国洗发护发市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个层面，但是中国洗发护发企业在市场、品牌及管理上存在一定的问题和不足，如品牌核心价值严重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌创意方法的极度贫乏等问题，这些问题和缺陷值得引起洗护企业的重视、改善和解决。
总结过去中国近30年洗发水的营销方案，几乎是宝洁集团一手策划和引导的结果，国内洗发水品牌看到宝洁如此成功的洗发水成功案例，争相复制，妄想在此分得一杯羹，殊不知正是这样的急功近利的思路，缺乏对国情的了解，而诬陷宝洁营销神话的陷阱！！
笔者自从99年从事营销事业以来，深度关注宝洁洗发水的营销案例，现针对宝洁营销陷阱总结如下：
案例分析—宝洁,变幻的产品组合(ppt17)-管理案例(共18张PPT)
内容(nèiróng)总结
案例分析。他们在美容品和保健品等方面大力投资﹐在这些产品领域﹐消费 者对价格的敏感程度较低。只有领头的"狗"才能清楚地知道前方是什么。如 Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发现这处包装不符合超级市 场中货架(huò jià)要求的规格。Cheer洗衣粉和Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片 在日本被本地公司花王（Kao）和狮王（Lion）打败，上演了一出老虎被兔子吃 掉的悲喜剧
第十六页，共十八页。
Cheer洗衣粉和Bonus洗涤剂和Pamper婴
儿尿片在日本被本地公司(ɡōnɡ sī)花王（Kao） 和狮王（Lion）打败，上演了一出老虎被 兔子吃掉的悲喜剧；在中国市场上，被舒 蕾以及有情、中山美日洁宝旗下的众多品 牌和傲雪等战败的事实，更加引证了，在 市场上，强者并不是总能够获胜的。
第八页，共十八页。
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产
品研究员。每个月，她都要离开实验室几 天，去做一些看似与本职无关的事——拜 访消费者。她的拜访不只是一般的访谈， 而是要到他们家里实际观察，了解他们在 生活中遇到的麻烦以及(yǐjí)需要。
第九页，共十八页。
让研究人员走出实验室的政策，是宝洁
例如，当初宝洁公司成立了业务项目小组，
以使产品经理能参与决策，并分担责任。 项目小组方法(fāngfǎ)实施的初期收到了良好 的效果：一个项目小组开发出一种新风味 的Pringles土豆片，并改变了广告策略， 不再强调包装设计而是强调味道，结果土 豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰 渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。
宝洁公司成功案例综合分析
宝洁公司成功案例分析
一．宝洁公司简介
宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前
全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker约53.5%的股权。宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个宝洁加减法
[1]年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是
公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂。
像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！宝洁vs联合利华
宝洁＼联合利华的对比通稿
宝洁＼联合利华的对比通稿
宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
“舍得”取道
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。
联合利华vs宝洁案例分析
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公 司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利 华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行 了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有 家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要 的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提 高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这 成为当时最大的公司合并事件。 • 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场 的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。 • 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。 • 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。 • 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个 • 21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利， 促进一线品牌增长。
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商业案例——宝洁＼联合利华的对比
宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
“舍得”取道
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。
提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠－－飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。
赛迪顾问之前的一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、潘婷三者之和占据了半壁江山。
长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。联合利华当然更清楚这点。
宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去
屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。
中华医学会科学普及部在2007年4月2日，对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。从这些数据可以看出，海飞丝上市十余年，其去屑效果并未如其广告诉求明显。“清扬”恰到好处的抓住了海飞丝的这根软肋，对其进行攻击。清扬的“维他矿物群”的商标注册（TM）和专利申请，清扬将其功能诉诸科技，也让消费者在长久以来的去屑、顺发等无穷尽的空头广告中看到新的希望。对于没有更好选择时才选择海飞丝的顾客来说，清扬具有相当大的吸引力。而其“男士专用去屑”更是别出心裁，首创“男士专用”成为我国首款专为男士所设计的洗发产品。
有分析认为，清扬直指海飞丝是联合利华产品优化组合之一，这样的布局就是直接针对宝洁而来。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的专业形象靠拢，而原有系列则盯准了潘婷的市场份额，而夏士莲则对抗中低端的飘柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。
“清扬”对性别区分的细分策略是洗发水市场的一次革命，因此联合利华没有像宝洁那样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，这背后的指导与支撑，其实是和联合利华一系列品牌整合瘦身战略分不开的。
从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，仅2003年度的净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。消费者也开始慢慢喜欢和接受联合利华这个品牌了。
宝洁“霸道”掘金
宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓．比如19 46年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新．在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念；它更长期被视为美国商界的黄埔军校．通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特，惠特曼和微软的CEO巴尔默均出