向光宁：揭秘稻盛和夫的阿米巴经营

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向光宁-创造高收益的阿米巴经营

创造高收益的阿米巴经营
一个让员工“做老板”，彻底解放老板的管理模式！
2021/2/5
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前言
有人说：“由于中国经济转型升级，市场竞争加剧，导致企业经营环境恶化，利润下滑在情理之中，老板们实在是无奈啊。”
其实，这是给自己的经营无方找借口！为什么中外运天津分公司的利润率上升了180%？为什么盛路通讯的净利润增长215%？为什么山西爱诺的利润率提升320%...... 难道这些企业是生存在外太空吗？当然不是，只因为它们导入了【阿米巴经营】，就如此简单！
2021/2/5
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《阿米巴经营系统总裁研习会》
导师介绍
向光宁老师
★和英咨询集团总裁
★阿米巴经营的传播与实践者
★中国阿米巴商学院执行院长
擅长领域：
阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分பைடு நூலகம்阿米巴
经营会计系统等。
服务客户：
天能集团、统一、皇明太阳能、鲁西化工、
法国珂莎黛国际企业集团公司、格力电器、
小猪班纳、爱买服饰、环宇印务、奥特朗电
统实操班、内训、项目导入咨询等服务。
曾服务企业
【制造业】华为、中兴、格力、中国建筑、中国联合水泥、、惠州华阳、方太、浙江传
化、浙江天能、荣信股份、洋浦华昌、耐德集团、杭氧集团、鲁西化工、亚士集团
【服装业】七匹狼、马克华菲、浙江印象、小猪班纳、盛奥国际、爱买服饰、华盛服饰
【餐饮业】乡村基、真功夫、华银酒店、徐记海鲜、鼎泰丰、秦皇筷乐、笑厨食品、香
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阿米巴经营
2021/2/5
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阿米巴经营
从来没有一种经营方式,能让中国顶尖企业家群体如此关注
2021/2/5
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稻盛和夫阿米巴经营模式

稻盛和夫阿米巴经营模式“阿米巴经营”的由来。

阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。

随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。

为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。

怎样进行阿米巴组织划分？稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。

稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。

然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。

市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。

而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。

更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。

阿米巴经营要达成什么目的？歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。

解密“阿米巴” 以及阿米巴经营模式探讨

解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。

阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。

2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。

被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。

50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。

这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。

一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。

公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。

即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。

他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。

中国的《西游记》给了他很强的启示。

孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。

稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。

稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示

稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示摘要：日本企业家稻盛和夫在他创办的京瓷公司发展过程中，创造了独特的“阿米巴经营”。

这种经营模式以制造部门为利润来源，依靠“单位时间核算”沟通了市场与制造现场，推动了“精细化管理”的实现和“PDCA循环”的持续进行，有效地控制了成本，提高了企业的适应能力和竞争力。

我国中小企业应借鉴其思路，重视制造现场，并探索将市场信息及时引入制造现场的手段，并实现“精细化管理”和可持续的“PDCA循环”。

关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。

他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。

其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。

京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。

一、“阿米巴经营”的特点稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。

”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。

每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。

稻盛和夫的阿米巴经营理念

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

稻盛和夫阿米巴管理方法

稻盛和夫阿米巴管理方法1. 引言1.1 什么是稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是一种由日本企业家稻盛和夫创立的管理方法。

其核心理念是将企业分割为多个小规模的经营单位，每个单位像一个小型企业一样独立经营，拥有自主权和利润责任。

这些小规模的经营单位被称为“阿米巴”，它们通过内部竞争和合作来促进整个企业的发展。

稻盛和夫阿米巴管理方法的实施步骤包括确定阿米巴的范围和责任、建立目标和评估体系、制定预算和监控措施、开展内部竞争和协作等。

通过这些步骤，企业可以有效地激励员工，提高生产效率和质量，实现持续增长。

成功案例中有很多企业通过引入稻盛和夫阿米巴管理方法取得了良好的成果，如丰田汽车、松下电器等。

他们在管理上实行小团队独立经营模式，不仅提升了员工的积极性和创造力，还加快了决策和执行的速度，更好地适应市场变化。

稻盛和夫阿米巴管理方法的应用范围非常广泛，不仅适用于制造业，还可在服务业和非营利组织中得到应用。

通过引入这种管理方法，企业能够实现组织结构的灵活性和高效性，更好地适应市场的竞争和变化。

2. 正文2.1 概述稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是由日本著名企业家稻盛和夫提出的一种管理方法。

它的核心理念是通过将组织分解为小的自主管理单位，即“阿米巴”，每个阿米巴负责自己的成本、收入和利润，从而激发组织内部的竞争和创新力。

实施步骤包括确定阿米巴、设定目标、制定预算、实施监控和激励措施等。

成功案例有许多，比如富士康等大型企业都成功应用了这种管理方法，取得了显著的成绩。

应用范围也很广泛，不仅可以在制造业中应用，还可以在服务业、医疗保健等领域发挥作用。

稻盛和夫阿米巴管理方法的独特之处在于它能够激发员工的主动性和创造力，使组织更加灵活和高效。

通过实施这种管理方法，企业可以更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。

2.2 核心理念稻盛和夫阿米巴管理方法的核心理念是以小团队为单位进行管理和决策，通过建立自律的小型经济体系来激发员工的创造力和活力。

3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式

3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式展开全文所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。

我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。

就结果来说，阿米巴经营术就是上面那几行字，讲完了。

但重点在于，你必须知道稻盛和夫是怎么设计出这样的制度，并且将它落实，学会这样的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一样超强生命力的组织。

管理制度是演化出来的，不纯然是理论，也没有绝对的真理。

稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则。

他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。

这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情，所以能否顺利移植到其它文化的土壤上，我是打问号的，但他发展与调整这套管理制度的演化过程，肯定经营者应该思考学习的。

一切的管理故事都从解决问题开始。

当他发现管理幅度无法扩大，就思考如何透过缩小编制，让管理幅度无形中缩小，但组织整体来说是扩大的。

请记住一个真理：一旦解决一个问题，就会引发另外一个问题。

组织拆细之后，这样一来就增加了协调与分工的困难度。

为了让企业体能够高度分工又不至于各自为政，他选择模仿生物体的「自组织」现象：自己是独立有能力生存的个体，能够因应外在刺激做反应，但又配合整体做出协调动作（例如，手烫到了，脚会赶快移动到有水的地方让手可以冲洗）。

要成为完全的自组织，每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”。

于是乎，能力主义的需求就浮现了，这里的能力并非单指业绩，而是小领导人不但要和大领导人一样能力高强，有经营才能，而且也要具备人望，部属不服是不行的。

这里又引发另一个问题，如果每个小领导者的反应都如此快，组织内的流程与制度也都要量身打造与修改，才不会成为拖累有能者的枷锁，所以无怪乎稻盛先生还特别发明了自己公司专用的会计制度。

向光宁揭秘稻盛和夫的阿米巴经营课件

格局；优化组织结构，同时具备规模和灵活高效，用“最少的人，做最多的事”；独立核算，人人成为经营者，让全体员工懂得“省钱赚钱”，快速降低经营成本；展开有效的业绩分析，全员自动自发展开良性循环改善，充分释放企业潜能；培养与老板理念一致的经营人才，复制“老板替身”，让老板从繁忙的事务中解脱
《创造高利润的阿米巴经营》
揭秘“稻盛和夫”55年高收益的经营秘诀
阿米巴经营
经营之圣——稻盛和夫京瓷和KDDI能取得现在的成功、在于稻盛哲学和阿米巴经营模式的推动！所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
出来；实现“经费最小化，销售额最大化”，企业收益跨越式发展……
导师介绍
向光宁
阿米巴经营本土化落地实战导师
★和英咨询集团总裁 ★阿米巴经营的传播与实践者 ★中国阿米巴商学院执行院长
擅长领域：阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分、阿米巴经营会计系统等。
服务客户：天能集团、统一、皇明太阳能、鲁西化工、法国珂莎黛国际企业集团公司、格力电器、小猪班纳、爱买服饰、环宇印务、奥特朗电器、薇薇新娘婚纱摄影、景龙装饰集团等上百家企业。
和英咨询本着“利他、精进、感恩、共生”的核心价值观，致力于帮助中国企业进入世界先进行列。在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为企业提供专业的经营管理服务，为社会的发展和进步作出贡献。
阿米巴经营咨询的领导者
观
阿米巴经营是什么
研发
生产
财务市场
销售阿米巴经，提高销售额。
课程介绍
用经营把管理做简单，系统认知企业瓶颈，理清企业战略，明确市场方向；注入有灵魂能落地的系统经营哲学，实现全员自主经营，构建幸福型企业；通过经营会计，量化分权，老板进行可视化经营管理及决策，降低企业经营风险；内部市场化，企业内部实现“竞争与合作”，增强企业体制，优化外部市场竞争的

稻盛和夫阿米巴经营

一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。

在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。

在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。

折旧。

机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。

所谓常识，很容易束缚人们的思想。

人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。

在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。

二、经营中的重要原则及其会计相关性。

销售额最大化和费用最小化。

经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。

以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。

价格决定经营。

为使销售额最大化，关键在于定价。

价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。

找到客户愿意出的最高价。

定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。

夜间乌冬面摊贩和经营。

经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。

不懂会计就不能成为真正的经营者。

会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。

企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。

经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。

1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。

第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。

现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。

这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。

结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。

（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。

简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容

稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。

在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。

员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。

在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。

阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。

这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。

阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。

每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。

通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。

这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。

稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。

他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。

个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。

它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。

它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。

这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。

以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。

稻盛和夫与阿米巴经营

看世界稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本著名的企业家，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，它将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长；让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

日本已有超过300家的企业在京瓷公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识，又提高了员工的职业伦理和个人素质。

这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

一、阿米巴经营产生的背景上个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。

这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。

京瓷能在创业第一年结出硕果，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单。

但与松下电子做生意也绝非易事，日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”。

松下电子对京瓷也不例外。

松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。

“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。

”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求:“我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。

”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话，你们就不用交货了。

”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。

稻盛深切地体会到成本的重要性。

另一背景是成立多年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。

稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫的经营理念

稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫的经营理念君子爱财，取之有道。

君子散财，行之有道。

稻盛和夫说：这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。

下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营理念吧，希望能帮到你。

稻盛和夫的经营理念所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。

在阿米巴经营模式中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。

通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与的经营。

同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。

此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。

另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。

其目的是：1.第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度2.第二个目的是培养具有经营者意识的人才3.第三个目的是实现全体员工共同参与经营稻盛和夫的基本信息稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电信(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

稻盛和夫人物经历1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。

此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的盛和塾。

其广为人知的经营管理手法被称为阿米巴式经营法。

稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。

2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。

稻盛和夫：阿米巴经营的目的

稻盛和夫：阿米巴经营的目的培养具有经营者意识的人才创业之初，研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。

生产出问题，我就要立即赶赴现场。

为获取订单必须亲自访问客户。

客户不满或提出索赔，我必须出面解决。

就是说，我一个人必须同时扮演各种角色。

那时我繁忙至极。

可能的话，最好有自己的分身。

“你去拜访客户,搞营销！”“生产出了问题,你快去现场解决1如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要拔自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令就行。

我认真地思考了这个问题。

同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者后自觉性。

我需要“具备经营责任感的共同经营者”。

这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

不管哪家公司，经营者总是孤独的。

作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。

因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。

随着公司规模的扩大,由领导人一人管理整个企业越发困难。

这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责〃。

这样来分担销售部门和生产部门的工作。

如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。

如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步细分。

制造部门也一样。

制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要制造部门划分为小的作业单位，让各个单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。

如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。

就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。

所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。

面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。

实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。

阿米巴模式是个手工活儿——读稻盛和夫《阿米巴经营》

阿米巴模式是个手工活儿
读稻盛和夫《阿米巴经营》
史／魏延安
阿里巴巴经营模式这两年在中同风行一时，好多企业将之作为互联网时代的经营管理特效药。现在满世界都是讲阿里巴巴模式的，到底有多少是真材实料的？但到底什么是阿米巴模式？
为么会把这种模式叫做阿米巴？这书的白睁中已经讲明：就是把组织划分或
一
也就是说，阿里巴巴的核，Ｌ，ｆｔｉ于每一个企业的经营细胞都具有全功能性，接与外界坏境发生联系，而｝ｉ能随时做出自我训整。这和我们
现在流行的复杂组织体系是截然不同，因为现在
个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内
实现阿米巴经营的目标，要把生产部门打
组织架构变革的同时。配套实施新的会计制度。也就是说阿米巴经营要实施，第一步是把公司的组织划分成一个一个小集体，即若干阿里巴，同
时创造一套独创的、精致的、分部门核算的管理体系，把经营状况透明化，让每个部门的经营实际状态谁都可以看得见，也能看明白。阿米巴经营核算和阿米巴经营理念是浑然一体的，缺一不
对企业都是不利的。阿米巴模式实施后，会将生产、销售、设计、采购等完全联系在一起，互相
之间进行协商讨论，甚至争吵，保持企业的良性运转。可是如果不同的阿米巴之间起了争执，谁来解决这个争端？那就必须是有高度责任感和公
平心的上级来进行Байду номын сангаас平衡，这又是阿米巴体现为手
部培养具有经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现金员参与型经营。