企业战略计划概述.pptx
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《企业战略培训》PPT课件
利益冲突：变革可能影响部分 员工的利益，产生抵触情绪。
资源限制：变革需要投入大量 资源，企业可能面临资金和人
力资源的制约。
变革的过程与管理
变革准备阶段
分析变革的必要性和可行性，制 定变革计划。
变革实施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段
实施变革计划，调整组织结构和业 务流程。
变革巩固阶段
评估变革效果，持续改进和优化战 略。
变革的过程与管理
04
企业战略管理
战略分析工具
PEST分析
SWOT分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 企业外部环境对企业战略的影响。
评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为 企业制定合适的战略提供依据。
五力模型
价值链分析
分析行业内竞争的激烈程度、供应商的议 价能力、购买者的议价能力、潜在进入者 的威胁以及替代品的威胁。
02
企业战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来取得竞争优势
详细描述
通过有效控制经营活动的成本，使企业以较低的总成本提供相同的产品或服务，从而获得竞争优势。 关键在于提高效率、减少浪费和优化供应链管理。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞 争优势
详细描述
通过创造独特的产品特性、品牌形象 、技术特点或服务体验，使企业在市 场上脱颖而出。关键在于创新和品牌 建设，以吸引特定的目标客户群体。
企业战略的重要性
总结词
企业战略对企业的发展具有至关重要的作用。
详细描述
企业战略为企业提供了明确的发展方向和目标，有助于企业合理分配资源，优化 组织结构，提高运营效率，增强竞争优势，应对市场变化和风险，从而实现可持 续发展。
企业战略管理概述(PPT89页).pptx
作用力 含 义
影响
结构因素
防范
潜在竞争对手
潜在竞争 对手
在行业导入期 或成长期以直 接或兼并的方 式进入本行 业，将形成新 的竞争力量， 对现有企业构
形 形 能 分 侵 份成 成 力 重 占 额进 新 、 要 部入 的 抢 资 分威生 夺 源 市胁产 部 、 场： 进 有 原 势 预的入 材 、 期产壁 料 政 报品垒 来 府 复技政、源术策专优、、
形成讲价威 胁：影响销 售额、使利 润降低
促使现有企 业竞争加 剧，最终可 能导致所有 企业受损失
供应方的数量、 选择用户、 供应方资产的 多用户、 专用性、供应 前向一体化 方是否有替代 产品竞争、批 量与供应方成 本之间的关系
竞争对手数量、 差异化提高竞 产业增长快慢、 争优势 固定成本的投 入、行业退出 壁垒
企业应能动地适应环境
1、企业应根据环境选择行业和市场。 2、企业应主动出击，改造环境。 3、企业应监测环境,充分利用环境中的机
会。
2、波特的行业竞争结构分析模型—五力模型P52
潜在的竞争对手 新进入者威胁
侃价实力 现有企业 侃价实力
供应商
的竞争
客户
替代品威胁 替代品生产者
五种作用力的结构因素P53
分析: 人口规模→衣食、日用品→零售业→超市(每3000人) 年龄结构→夕阳产业钱景广阔 性别结构→电器需求 家政 家庭结构→住宅 运输 家具 家电 信仰和价值观念→熊猫罐头 语言文字→芳芳小儿爽身粉→可口可乐→金利来→白兰地与威士忌
(4)技术环境
指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。 分析: BP机→手机; 胶卷→数码相机
提高进入壁 垒，资金、 技术、知识 密集型进入 威胁较小
企业战略规划报告 ppt课件
•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
企业战略管理概述ppt课件
.
❖ (2)战略构成要素的作用 增长向量与竞争优势最重要. 经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不 大. 协同作用变得更加重要.
.
❖ (3)经营单位战略与总体战略的区别 A,重要程度不同.前者局部,后者全局. B,参与人员不同.前者为具体各事业部或子公 司的经理,后者为高层管理者.
.
❖ 战略经营单位（Strategic Business Units （SBUs） ）
.
二、战略管理（strategic management ） 的概念、特点及作用 1、 概念
❖ 企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业 的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和 实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是 使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生 存与发展。
❖
.
什么是战略管理？
ppt精选版9714三种模式的特点和适用条件企业家模式适应性模式计划性模式特点决策动机组织目标对建议的评价做出选择的人决策期限偏爱的环境决策的连接性模式的灵活性行动幅度方向的明确度发展判断型企业家长期不确定松散的灵活大胆的决策概况性反应型不确定判断型讨价还价短期确定不连贯适应型渐进型预应和反应型效率和发展分析型管理人员长期风险一体化的受限制国际性战略具体化的适用条件权力来源组织目标组织环境组织所处阶段企业家作业性的屈服的年轻的或小型的强有力的领导分散的非作业性的复杂动态建立起来的管理者作业性的可预测稳定大型的ppt精选版98企业战略战术执行计划的结构与区别战略计划战术计划执行计划编制者高层领导参谋集团主管组织职能部门为主领导指导职能部门组织内容市场产品发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个2个以上有限少于战略计划强调唯一性可靠性纲领性指导性较大信息情报外部环境用户定性分析和定量分析内部资料定性资料定量资料经营指标各项指标的定量分解ppt精选版99有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题在讨论过程中双方各不相让双方都坚信能战胜对手
❖ (2)战略构成要素的作用 增长向量与竞争优势最重要. 经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不 大. 协同作用变得更加重要.
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❖ (3)经营单位战略与总体战略的区别 A,重要程度不同.前者局部,后者全局. B,参与人员不同.前者为具体各事业部或子公 司的经理,后者为高层管理者.
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❖ 战略经营单位（Strategic Business Units （SBUs） ）
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二、战略管理（strategic management ） 的概念、特点及作用 1、 概念
❖ 企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业 的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和 实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是 使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生 存与发展。
❖
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什么是战略管理？
ppt精选版9714三种模式的特点和适用条件企业家模式适应性模式计划性模式特点决策动机组织目标对建议的评价做出选择的人决策期限偏爱的环境决策的连接性模式的灵活性行动幅度方向的明确度发展判断型企业家长期不确定松散的灵活大胆的决策概况性反应型不确定判断型讨价还价短期确定不连贯适应型渐进型预应和反应型效率和发展分析型管理人员长期风险一体化的受限制国际性战略具体化的适用条件权力来源组织目标组织环境组织所处阶段企业家作业性的屈服的年轻的或小型的强有力的领导分散的非作业性的复杂动态建立起来的管理者作业性的可预测稳定大型的ppt精选版98企业战略战术执行计划的结构与区别战略计划战术计划执行计划编制者高层领导参谋集团主管组织职能部门为主领导指导职能部门组织内容市场产品发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个2个以上有限少于战略计划强调唯一性可靠性纲领性指导性较大信息情报外部环境用户定性分析和定量分析内部资料定性资料定量资料经营指标各项指标的定量分解ppt精选版99有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题在讨论过程中双方各不相让双方都坚信能战胜对手
第3章企业战略计划1
PPT文档演模板
第3章企业战略计划1
The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
Market Growth Rate
20%18%16%14%12%-
Stars 4 5
Question marks
? 3
?1
2
10%8%-
Cash cows
Dogs 8
长
明星类：市场增长率和市场占有率 率
问题类
23 1
狗5 类4
明4 星5类
金牛类
6
☟
都很高，需要大量投入资源，以保 低 市场占有率 高
证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给 企业带来可观的收益，但它们不是企业的“财源”。
金牛类：明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较 高的相对市场占有率，便金牛类单位。由于市场增长率降 低，不再需要大量资源投入，又由于市场占有率高，可以 产生较高的收益，支援问题类、明星类及狗类产品。
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第3章企业战略计划1
[案例分析 产品开发] 长虹集团紧持“高起点、高技术、高质量、 大规模、低成本”的方针，对产品不断地更新， 对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核 心技术，彩电的核心技术是机蕊。掌握彩电的 设计，必须掌握机蕊。1991年出大屏幕彩电时， 长虹采取了和日本东芝联合一发方针，派人去 东芝共同设计了高水平的机蕊，装在29、25英 寸彩电上，深受消费者欢迎。
• 能够为营销决策及时、准确地收集、整理、 分析和评估并分送转达所需信息的人员、 设备和程序.
企业尚末完全开发潜伏在其现有产品和市场中机
会
产
品
原有
新
市原 有
企业的战略计划讲义(PPT 64张)
T5a
图. 对营销的不同看法
生产 营销 财务 人力资源
生产
财务 人力资源
营销
a. 同等重要
b. 更为重要
36
T5b
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
c. 主要职能
d. 以顾客为核心
37
T5c
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
e. 以顾客为核心，营销为纽带
38
销售围绕市场转
生产围绕销售转
全员围绕营销转
小
安全阀
1.00 5.00 投资/发展
3.67
选择/获利
2.33
1.00
收获/撤出
33
高
保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量 选择发展 在最有吸引力部分重 点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利 能力 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力 的部门 保存防御力量 强
故事
有一个故事：两人去山中露营，突然出现了 一只老虎，甲拼命跑，乙则蹲下来拔鞋，甲 不解地问：“你快跑啊，还拔什么鞋？”答： “我只要跑得比你快就行！” 战略思想的缺乏。
善弈者谋势，不善弈者谋子
1
第二章：企业的战略计划
第一节：企业战略的的含义和组成部分 第二节：确定企业任务目标 第三节：选择合宜的增长机会 第四节:制定产品投资组合 第五节:企业发展战略与市场营销战略
如何发展企业未来的业务？ 二 确定企业增长战略
（1）市场渗透： 在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺 激需求，吸引更多的人购买。例德国“阿克发”胶卷进入 中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法， 立竿见影。 （2）市场扩张： 指向别的地域市场去发展自己的业务。美国箭牌口香糖 只有一种产品系列，但市场遍及全球。 （3）产品开发： 指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来 达到增加销售的目的。海尔在美国生产冰箱当桌子
企业战略策划(OK).ppt
感谢你的聆听
28
企业的基本运行结构和商业模式
成功的企业一定有合理的商业模式， 用错误的商业模式构建的企业最终 会走向失败！
商业模式是在特定市场环境中以文 化模式为核心的目标模式、收益模 式、竞争模式、组织模式和经营模 式的组合。
2019-10-2
感谢你的聆听
29
商业模式结构
市场环境 目标模式
企
竞争乏力
转型革新
业
成
长
资金短缺
人才缺乏 收入不足
创业期 成长期
2019-10-2
扩张期
成熟期
感谢你的聆听
变革期
时间
22
创业期的瓶颈——收入不足！
创业期的民营企业，就像一个刚出生的婴儿，抵抗力很弱，随时会有生 病的可能。事实上，许多中国民营企业并不能走出创业期，而是过早地 死亡了。不管是第一次创业还是第二次创业，创业期民营企业的目的都 是为生存而奋斗。
2019-10-2
感谢你的聆听
33
企业的基本运行结构
人流 物流 资金流 信息流
2019-10-2
企业发展战略管理
企业组织结构设计
企
人力资源开发与管理
业
财务管理
管
市场营销管理
理
生产作业管理
信息与知识管理
沟通管理
电子商务管理
感谢你的聆听
34
中小企业的结构性瓶颈
感谢你的聆听
10
什么是企业发展瓶颈
企业发展瓶颈是指影响企业生存、发展、壮大或 永续经营的各种困难和障碍因素的主要环节
企业发展瓶颈直接导致的结果是使企业活不久、 长不大或做不强
2019-10-2
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• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
制定新业务计划
企业可有三种发展策略进行选择，即密集性增 长、一体化增长、多元化增长
密集性增长 市场渗透 市场开发 产品开发
一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多元化增长 同心多元化 水平多元化 集团多元化
密集性 增长
一体化增长
多元化增长
多元化增长
1. 同心多元化增长 2. 横向多元化增长，又称水平多元化增长 3. 集团式多元化增长
三、企业战略计划的组成部分和制约因素
制约或影响企业活动的因素： 企业可控因素——市场营销组合 企业不可控因素——外部环境
直接制约、影响企业利润的因素： 行业进入的难易程度 竞争对手状况 产品供求状况 替代品状况 原材料、劳动资源的供给状况 企业自身资源状况
第二节 战略计划过程之一： 确定企业任务与目标
波士顿咨询公司模型
通用电气公司模型
通用电气公司模型
企业发展战略与 市场营销战略
两种战略的相互关系
企业制定——企业全面 发展战略
分析市场机会 确定企业任务 规定企业目标 选择增长策略 制定产品投资组合
企业的市场营销部门制 定——市场营销战略
分析市场机会 选择目标市场 市场定位 制定市场营销组合 制定市场营销计划
企业的营销任务
企业营销任务 “企业营销任务”要回答的问题是：是为哪一类的消
费需要服务的，是经营日用工业品还是经营副食品 。任何一个企业总有特定的任务。 确定企业营销任务应考虑的因素
1. 企业历史及其特色 2. 企业周围环境的变化 3. 企业资源的变化情况 4. 企业所有者的意图
图片引自销售与市场
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
企业的营销任务
有效的任务报告通常应体现下列四项原则 ：
1. 它是符合消费需要的。 2. 它是切实可行的 3. 它是能鼓舞人心、激励干劲的 4. 为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的
图片引自销售与市内所要达到 的一系列具体目标的总称。
具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销 售地区、市场占有率(市场份额)、利润和投资 收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、 产品创新、企业形象等等。其中，一定的利润 和投资收益率是企业最重要的核心目标。
它的核心，是使企业目标与市场机会相匹配 ，使企业的营销活动与环境变化相协调。
企业战略发展计划过程包括确定企业任务、 规划企业目标、选择增长策略、制定产品投 资组合几个主要步骤或程序。
2、企业战略的层次 总体战略 单位战略 职能战略
3、企业战略主要特点 全局性 长远性 抗争性 纲领性
投资收益率——指一定时期内企业所实现 的纯利润与其全部投资的比率。
市场占有率（市场份额）——指一定时期 内一家企业某种产品的销售量（或销售额 ）在同一市场上的同类产品销售总量（总 额）中所占的比重
销售增长率——指计划期产品销售增加额 与基期产品销售额的对比关系
市场营销战略规划过程
制定企业目标一般应符合下列要求 :
一、企业规划实施战略的意义
1、提高营销活动的目的性、整体性和有 效 性，推动企业稳步快速发展；
2、有利于增强竞争能力和应变能力；
3、增强企业的影响力和凝聚力。
二、企业战略概念及特点
1、企业战略： 是企业为实现较长一段时间内各种
发展目标而设计的全局性的行动纲领或 方案。
它的本质，是预计和评价外部环境中即将来 临的发展，并预先决定怎样最好的去迎接这 种发展，以及从这种发展中获取尽可能多的 利益。
第五章 企业战略计划
企业战略计划概述 战略计划过程之一：确定企业任务与目标 战略计划过程之二：拓展业务——选择合
宜的增长机会 战略计划过程之三：制定产品投资组合 企业发展战略与市场营销战略——两种战
略的相互关系
第一节 企业战略概述
一、企业规划实施战略的意义 二、企业战略计划的概念及特点 三、企业战略计划的组成部分和制约因素
例：某洗衣机厂
战略计划
今后五年内发展成为生 产洗衣机、电冰箱、 空调、电视机四种产 品的家用电器公司。 并制定了各项主要目 标、增长策略和产品 投资组合。
分别制定四种产品营销 战略
评价的市场机会
选择目标市场
进行市场定位
制定营销组合和营销 计划
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
1. 多重性 2. 时限性 3. 数量化 4. 可靠性 5. 层次化 6. 阶段性 7. 协调性 8. 社会一致性
图片引自销售与市场
第三节 战略计划过程之二：
拓展业务——选择合宜的 增长机会
市场机会与企业发展
业务拓展是企业发展的基本内容，选择 宜于企业增长或发展的市场机会：
发现、评价、选择市场机会 确定为企业机会 确定企业的拓展模式或增长策略
图片引自销售与市场
第四节 战略计划过程之三： 制定产品投资组合
优化投资组合
任何一个经营多项产品业务的企业，不论采用 何种增长策略，其资金总是有限的，多项产品 业务的增长机会也各不相同。
为了实现企业目标，在制定企业策略时，就必 须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些 应当发展，哪些应当缩减，哪些应当淘汰，并 相应做出投资安排。