企业战略计划概述.pptx
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企业战略层次.pptx
– 可度量(Measurable)：定量、定性。
– 进取(Aggressive)：
– 现实(Realistic)：
– 时间性(Time)：
• 确定目标思路
亚细亚宏伟规划
– 企业过去+变化
– 行业平均+变化
– 行业标杆+变化
战略规划工具
机会
趋利避害，注意: (O)
•机会\威胁的变化、 转化与消失
威胁
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
•根据
•资源和能力
•措施
客户选择
企业应该具有
企业应该采取
一、(相关的）宏观环境：机会、威胁
P 政治、政府和法律： •政策、法律、法规
经济环境：
E •经济增长(消费、 投资、进出口) •财政、货币政策
行业
•通涨、就业
技术环境：
T •技术突破 •产品寿命周期 •技术变化速度
注意细分市场
生产能力 过剩程度
四、行业赢利性分析
企业间竞争
•特点与缺陷 •市场细分? •静止？
补充:中国特色行业赢利性分析
•市场细分?
企业间竞争 是否激烈?
五、所在区域机会与威胁——pesi分析
• 区域政府政策——p • 区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋——e • 区域社会文化、习俗特点——s • 区域相关基础设施、——instructure
李宁集团战略(ppt22).pptx
需求大 供出口
消费 倾斜
中高档 体育品Baidu Nhomakorabea时尚新 潮
高档体 高档运 Nike、 中低档 中低档 育用品 动时尚 adidas
Reebo
文化 盛行健身 因素 风潮，体 （及 育健身俱 其它）乐部不断
涌现
运动时 尚
自由、 产生崇 尚个性
15-24 岁为主 要消费 阶层
运动盛 行专业 的体育 用品店 相当少
"李宁牌"产品以其独特的风格，优良的品质，合理的价位， 新颖的款式，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得 了广大经营者和消费者的青睐。
李宁集团现状
把精彩留给自己
不做中国的NIKE，要做世界的Li-Ning!
二、企业简介
李宁集团最近五年内利润增长情况
年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 盈利额 300 1000 3000 4000 5800 7000
供了极好的宏观产业环境。
把精彩留给自己
不做中国的NIKE，要做世界的Li-Ning!
目前，世界体育产业的年产值约为4000 亿美元，并以每年20%左右的速度增长。
体育—21世纪的朝阳产业
把精彩留给自己
4000
3500
3000
2500
2000 1500
美国体育产业发 展趋势
1000
消费 倾斜
中高档 体育品Baidu Nhomakorabea时尚新 潮
高档体 高档运 Nike、 中低档 中低档 育用品 动时尚 adidas
Reebo
文化 盛行健身 因素 风潮，体 （及 育健身俱 其它）乐部不断
涌现
运动时 尚
自由、 产生崇 尚个性
15-24 岁为主 要消费 阶层
运动盛 行专业 的体育 用品店 相当少
"李宁牌"产品以其独特的风格，优良的品质，合理的价位， 新颖的款式，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得 了广大经营者和消费者的青睐。
李宁集团现状
把精彩留给自己
不做中国的NIKE，要做世界的Li-Ning!
二、企业简介
李宁集团最近五年内利润增长情况
年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 盈利额 300 1000 3000 4000 5800 7000
供了极好的宏观产业环境。
把精彩留给自己
不做中国的NIKE，要做世界的Li-Ning!
目前，世界体育产业的年产值约为4000 亿美元，并以每年20%左右的速度增长。
体育—21世纪的朝阳产业
把精彩留给自己
4000
3500
3000
2500
2000 1500
美国体育产业发 展趋势
1000
企业战略规划
企业战略规划
企业战略规划是企业经营中至关重要的环节之一，它对于企业未来
发展的方向和目标起着决定性的作用。一个成功的企业战略规划可以
帮助企业明确自身的资源和竞争优势，并为其提供可行的发展路径。
本文将从环境分析、目标设定、策略制定和执行落地等方面探讨企业
战略规划的核心要点。
1. 环境分析
企业战略规划的第一步是进行环境分析。环境分析有助于企业了解
外部环境的趋势和竞争对手的动态，从而为企业的决策提供依据。在
环境分析中，可以通过PESTEL 模型或五力模型等工具对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行全面的评估和分析。
2. 目标设定
目标设定是企业战略规划的核心。企业需要明确自身的长期目标和
短期目标，并将其与环境分析相结合进行评估。长期目标通常包括市
场占有率、利润增长、品牌价值等方面的目标，而短期目标则需要具体、可衡量和可操作。
3. 策略制定
策略制定是企业战略规划中的重要环节。企业需要通过对内部和外
部环境的评估，确定适合自身情况的发展战略。常用的战略包括市场
扩张、产品多元化、成本领先等。此外，还需要制定相应的资源配置
策略和风险管理策略，以确保战略的有效执行。
4. 执行落地
企业战略规划的最终目标是将制定的战略落地执行。在执行落地过程中，企业需要明确责任分工和目标绩效评估机制。同时，还需要建立有效的内部沟通和协作机制，确保战略能够顺利地传导到各个层级和部门。
总结
企业战略规划是企业成功发展的关键。它不仅要求企业要对外部环境进行深入分析，还需要明确自身的长期目标和短期目标，并制定相应的战略和执行计划。只有在有效地执行落地和持续优化的过程中，企业才能真正实现战略目标，取得可持续的竞争优势。因此，企业战略规划是每个企业都应该高度重视和认真对待的管理工作。
第2章_建筑企业战略管理.pptx
——霍弗和申德尔
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业为实现其宗旨和目标而确定 的组织行动方向和资源配置纲要，是 制定各种计划的基础。
企业战略的构成要素
➢经营范围：从事生产经营活动的领域 ➢协同作用：企业从资源配置和经营范 围的决策中所能寻求到的各种共同努 力的效果 ➢竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 ➢资源配置：对资源和技能进行配置、 整合的能力与方式
多种经营战略、复合式多种经营战略 （4）经营领域撤退战略 包括收割战略、清算战略、放弃战略 （5）企业超速成长模式
企业经营战略
• 基本竞争战略 包括低成本战略、差异化战略、重点集中战略
• 投资战略 增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中
和资产减少战略、转变战略、财产清算和撤退 战略
国际化经营战略
企业战略管理框架 战略制定→战略实施→战略评价
• 战略制定 内容：描述企业的未来设想，明确企业的使
命和目标；其次是战略定位；最后是战略 选择，选择企业合适的发展路径
• 有利于树立结构重组的思想 （适应环境→构造企业组织结构，形成有效内部资 源配置）
• 有利于树立战略同盟的思想
（并非片面强调战争，还要求形成战略同盟，求共 同发展）
战略分类：
（1）进入战略 包括购并、内部创业、合资战略 （2）整合战略 包括纵向整合战略、横向整合战略、同心性整合战
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业为实现其宗旨和目标而确定 的组织行动方向和资源配置纲要，是 制定各种计划的基础。
企业战略的构成要素
➢经营范围：从事生产经营活动的领域 ➢协同作用：企业从资源配置和经营范 围的决策中所能寻求到的各种共同努 力的效果 ➢竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 ➢资源配置：对资源和技能进行配置、 整合的能力与方式
多种经营战略、复合式多种经营战略 （4）经营领域撤退战略 包括收割战略、清算战略、放弃战略 （5）企业超速成长模式
企业经营战略
• 基本竞争战略 包括低成本战略、差异化战略、重点集中战略
• 投资战略 增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中
和资产减少战略、转变战略、财产清算和撤退 战略
国际化经营战略
企业战略管理框架 战略制定→战略实施→战略评价
• 战略制定 内容：描述企业的未来设想，明确企业的使
命和目标；其次是战略定位；最后是战略 选择，选择企业合适的发展路径
• 有利于树立结构重组的思想 （适应环境→构造企业组织结构，形成有效内部资 源配置）
• 有利于树立战略同盟的思想
（并非片面强调战争，还要求形成战略同盟，求共 同发展）
战略分类：
（1）进入战略 包括购并、内部创业、合资战略 （2）整合战略 包括纵向整合战略、横向整合战略、同心性整合战
国内某工程机械企业战略发展规划.pptx
2012609/4/12467 411
▪ 目前LG距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。LG上下应胸怀责任感和危机感，在
未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销售 为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体制 的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定LG未来成败的关键
WORKING DRAFT Last Modified 12/28/2009 6:19:31 PM China Standard Time Printed 2009-12-14 17:21:25 China Standard Time
LG 2015发展战略规划
– 把握市场机遇，加速跨越发展， 打造国际领先的工程机械企业
2005-08 2008-15
2
4
2008-15年全球工程机械销售增量 千台，百分比
100% = 289
344
901
841
其它 193
255
64 175
日本 67
57
西欧 165 161 197
161 北美 247
411 267 中国 169
2005 2008 2015 预测
10
4
-5
2
-1
1
-13
2010年6月15日
企业计划书模板.pptx
创新是企业发展的源动力。在达成某一具体目标时，能根据外界的变化修正调整自己的经 营方式和方法，为公司的发展提供创造性的、新颖的、变革性的建议和解决方案。
满意100 不断的创新，作出满意的作品。 服务100
具有强烈的自我责任心和服务意识，为了让客户满意，坚持不懈地克服工作中遇到任何挫 折困难和压力。 挑战100
• 3）顾客优势：来这样的店铺消费的对象，在国外多是追求个性的年轻人；在 中国多是一些有社交需求的白领阶层。培育这样的消费群体，也需要店主有 自己的人脉优势，我们具有这个优势。
• 拟成立地点时间：江西省南昌市中山路。时间：2011-06. • 公司目标：拥有自己的文化，形成属于自己的品牌，成为中国内地二手名牌
• 3）电子商务 网上售衣。 • 4）明星二手衣。 • 5）各种款式服装如经典的复古的，稀有的服装。 • 公司优势： • 1）货源优势：开店者与上层消费者有良好的关系，能够拉拢到顾客将二手的
服装送到店里寄卖，或者回收到顶级服装品牌。一般的人没有这个人脉资源 是无法开顶级的二手服装店的。
• 2）产品优势：多是一些顶级服装品牌，而且穿着的时间比较短，款式新，有 利于二次销售。我们在选择货源时，要求比较严格，没有污点，清洗干净。
挑战变化，培养超越自我的意识，不满足已有的成绩，勇于在工作和生活中为自己设定更 高的目标。 资金需求:本公司寻求100万元作为权益性投资，用于公司未来业务的拓展和公司规模的扩 大。并计划5年后，根据公司情况，进行剩余利润分红后，再次融资或实现上市融资。 融资计划:乐淘有限责任公司的注册资本拟为20万元，在创业之初拟吸收各大企业的风险 投资。公司发展稳定后可通过发行债券，银行借款的方式融资。
满意100 不断的创新，作出满意的作品。 服务100
具有强烈的自我责任心和服务意识，为了让客户满意，坚持不懈地克服工作中遇到任何挫 折困难和压力。 挑战100
• 3）顾客优势：来这样的店铺消费的对象，在国外多是追求个性的年轻人；在 中国多是一些有社交需求的白领阶层。培育这样的消费群体，也需要店主有 自己的人脉优势，我们具有这个优势。
• 拟成立地点时间：江西省南昌市中山路。时间：2011-06. • 公司目标：拥有自己的文化，形成属于自己的品牌，成为中国内地二手名牌
• 3）电子商务 网上售衣。 • 4）明星二手衣。 • 5）各种款式服装如经典的复古的，稀有的服装。 • 公司优势： • 1）货源优势：开店者与上层消费者有良好的关系，能够拉拢到顾客将二手的
服装送到店里寄卖，或者回收到顶级服装品牌。一般的人没有这个人脉资源 是无法开顶级的二手服装店的。
• 2）产品优势：多是一些顶级服装品牌，而且穿着的时间比较短，款式新，有 利于二次销售。我们在选择货源时，要求比较严格，没有污点，清洗干净。
挑战变化，培养超越自我的意识，不满足已有的成绩，勇于在工作和生活中为自己设定更 高的目标。 资金需求:本公司寻求100万元作为权益性投资，用于公司未来业务的拓展和公司规模的扩 大。并计划5年后，根据公司情况，进行剩余利润分红后，再次融资或实现上市融资。 融资计划:乐淘有限责任公司的注册资本拟为20万元，在创业之初拟吸收各大企业的风险 投资。公司发展稳定后可通过发行债券，银行借款的方式融资。
企业国际化战略.pptx
7.2 企业国际化战略选择
公司层国际化战略
战略方案 战略选择
业务层国际化战略 – 竞争战略
国际竞争优势和来源 国际竞争战略
7.2.1 公司层国际化战略
战略方案
国际本土化战略 全球化战略 跨国战略 地区战略
战略选择
全球化的适用条件 本土化的适用条件 地区战略的选择 跨国和全球化战略的选择
战略方案
案例
华为作为高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的 研发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济、范 围经济和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利 于公司长期的高速发展。
利用优惠政策
许多国家为了吸引外资，推出一系列优惠政策，如， 提供低息或无息贷款、提供厂房、实施减免税收和提 供保险等。有些国家为了鼓励国内企业到海外进行国 际化，也给予一些鼓励政策，如，提供外汇补助、津 贴、低息贷款及风险保险等。企业为了追求利润，降 低经营风险，常常会利用各种优惠政策，进行国际化。
扩大和寻求新市场 优化配置和利用低成本的资源 利用规模经济优势和学习效应 利用优惠政策 其他原因
源自文库
扩大和寻求新市场
企业利用在国内市场上所形成的技术、商标及品牌等方面的优势， 可以进一步向国外推广，取得全球的竞争优势。雷蒙德.弗农 （Raymond Vernon）阐述了国际多元化的经典原理。他认为， 如果一个公司在本国市场上（尤其是发达国家，比如美国）推出 了一项创新产品，在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需 求，于是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定程度， 特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足增长的需求时，本 国公司就会直接投资到国外市场，开办工厂，生产产品。随着产 品的标准化，这个公司就可能会追求经营的合理化，把工厂移到 生产成本最低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际多元 化以延长产品的生命周期。
舜宇的战略管理框架与经营计划.pptx
机密
舜宇集团战略管理与经营计划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
基本战略
2
舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ； •强化研发流程管理 ； •组建强有力的研发团队 ； •利用与国际大厂商的合作，引进技术 ； •以集团研发中心整合现有资源
•构建柔性的生产能力 ； •进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； •生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ； •使成本具有竞争力
11
战略目标
-中高档天文和双筒望远镜 LCOS（视技术成熟度、战略 联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能 力的其它相关多元产品
9
职能战略
10
营销战略
研发战略 生产战略
战略目标
战略规划
•成为国际一流光电企业的产品配套商 和贴牌产品生产商； •望远和仪器系列产品形成稳定的经销 商； •形成强大的国际大客户开发能力
•建立竞争情报机构或设置相应的人员； •建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分 离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销 活动； •首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确 的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考 核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠 道； •对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
舜宇集团战略管理与经营计划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
基本战略
2
舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ； •强化研发流程管理 ； •组建强有力的研发团队 ； •利用与国际大厂商的合作，引进技术 ； •以集团研发中心整合现有资源
•构建柔性的生产能力 ； •进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； •生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ； •使成本具有竞争力
11
战略目标
-中高档天文和双筒望远镜 LCOS（视技术成熟度、战略 联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能 力的其它相关多元产品
9
职能战略
10
营销战略
研发战略 生产战略
战略目标
战略规划
•成为国际一流光电企业的产品配套商 和贴牌产品生产商； •望远和仪器系列产品形成稳定的经销 商； •形成强大的国际大客户开发能力
•建立竞争情报机构或设置相应的人员； •建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分 离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销 活动； •首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确 的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考 核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠 道； •对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
课程名称：《企业战略管理》
7
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
5. 必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。 6. 低成本领导者获取利润有两种选择：
➢ 第一，利用低成本优势，定出比竞争对手低的产 品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买 者，进而提高总利润；
课程名称：《企业战略管理》
4
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
1. 该战略仅适合于价格敏感型购买者。 2. 该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取
绝对的低成本。 3. 该战略要求企业成为整个行业内的唯一成本领先者，
而不仅是争夺这个位置的众多企业中的一员。 ➢ 如果在实行该战略时未能认识到这一点，那么在
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
5. 必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。 ➢ 如果企业的产品在顾客面前需表现为具有特色的 产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地 考虑这一点。 ➢ 在某些时候，成本的降低可能会影响产品的某些 特色，是降低成本还是让产品保持特色，需要深 思熟虑。
课程名称：《企业战略管理》
3
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
2
学海无涯
绿色环保：与客户积极沟通节能环保理念，与产业链上下游企业紧密协作，一道构建绿色节 能的通信网络，走在通信产业绿色时代的前列，推动行业可持续发展，积极实践“绿色通信 、 绿色华为、绿色世界”的战略。 提升供应商CSR 管理：提升华为供应链对社会责任的认知和能力，推动产业链可持续发展； 与供应商紧密合作，共同加强供应链社会责任的持续改善和管理，确保用符合社会责任的方 式生产产品，在全球客户中树立华为供应链社会责任品牌和信心，加强供应商 CSR 风险管 控。 关爱员工：重视员工职业成长与健康福利保障， 使奋斗者得到及时、合理的回报，在企业 持续成长的同时，实现员工的个人价值。 回馈社区：始终坚持回报社会，依法纳税，坚持本地化运作，促进当地经济发展，并努力为 所在国家和社区的公益、教育和赈灾救助事业做出贡献。
XXXX 年全球部署超过 80 个 SingleRAN 商用网络，其中 28 个已商用发布或即将发布 LTE/EPC 业务 3、多样化发展战略 1 水平多样化发展 华为以现有用户为出发点，向其提供新的产品或服务。基于原有产品，市场和服务进行变革 ， 因而能较好的了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。
2 同心多样化发展 利用现有的生产技术、原材料、生产设备的相似性，获得生产技术上的协同效果，风险比 较 小，容易取得成功。 华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至 XXXX 年年底，华为加入全球 123 个行业标准组织， 如 3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE 和 3GPP2 等，并 向这些标准组织提交提案累计超过23,000 件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS 和 WiMAX 论坛等权威组织的董事会成员，在任 180 多个职位。累计向 3GPP 提交超过 6400 篇 LTE/EPC 提案，XXXX 年华为在该组织通过的 LTE 无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提 案总数的近 20%。 3 复合多样化发展 通过不同的产品渗透和向不同的市场提供服务，分散经营风险，增加利润，使企业获得更稳 定的发展。 XXXX 年 2 月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。 XXXX 与赛门铁司，提供海缆端到端网络解决方案克合作成立合资公司，开发存储和安全 产品与解决方案。 Global Marine 合作成立合资公司。 4、CSR 战略 公平经营：始终恪守商业道德，坚持诚信经营， 严格遵守华为商业行为准则。倡导公平经 营，严格执行“阳光采购”和“阳光销售”，反对行贿受贿和其他腐败行为，反倾销，反垄 断，营造和谐商业环境。 消除数字鸿沟：提供客户化的通信解决方案，使不同地区的人们均能便捷地接入信息社会 ； 积极帮助欠发达地区发展通信教育事业，培养通信人才，提高当地通信技术水平，从而促 进 通信的普及。
学海无涯
绿色环保：与客户积极沟通节能环保理念，与产业链上下游企业紧密协作，一道构建绿色节 能的通信网络，走在通信产业绿色时代的前列，推动行业可持续发展，积极实践“绿色通信 、 绿色华为、绿色世界”的战略。 提升供应商CSR 管理：提升华为供应链对社会责任的认知和能力，推动产业链可持续发展； 与供应商紧密合作，共同加强供应链社会责任的持续改善和管理，确保用符合社会责任的方 式生产产品，在全球客户中树立华为供应链社会责任品牌和信心，加强供应商 CSR 风险管 控。 关爱员工：重视员工职业成长与健康福利保障， 使奋斗者得到及时、合理的回报，在企业 持续成长的同时，实现员工的个人价值。 回馈社区：始终坚持回报社会，依法纳税，坚持本地化运作，促进当地经济发展，并努力为 所在国家和社区的公益、教育和赈灾救助事业做出贡献。
XXXX 年全球部署超过 80 个 SingleRAN 商用网络，其中 28 个已商用发布或即将发布 LTE/EPC 业务 3、多样化发展战略 1 水平多样化发展 华为以现有用户为出发点，向其提供新的产品或服务。基于原有产品，市场和服务进行变革 ， 因而能较好的了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。
2 同心多样化发展 利用现有的生产技术、原材料、生产设备的相似性，获得生产技术上的协同效果，风险比 较 小，容易取得成功。 华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至 XXXX 年年底，华为加入全球 123 个行业标准组织， 如 3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE 和 3GPP2 等，并 向这些标准组织提交提案累计超过23,000 件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS 和 WiMAX 论坛等权威组织的董事会成员，在任 180 多个职位。累计向 3GPP 提交超过 6400 篇 LTE/EPC 提案，XXXX 年华为在该组织通过的 LTE 无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提 案总数的近 20%。 3 复合多样化发展 通过不同的产品渗透和向不同的市场提供服务，分散经营风险，增加利润，使企业获得更稳 定的发展。 XXXX 年 2 月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。 XXXX 与赛门铁司，提供海缆端到端网络解决方案克合作成立合资公司，开发存储和安全 产品与解决方案。 Global Marine 合作成立合资公司。 4、CSR 战略 公平经营：始终恪守商业道德，坚持诚信经营， 严格遵守华为商业行为准则。倡导公平经 营，严格执行“阳光采购”和“阳光销售”，反对行贿受贿和其他腐败行为，反倾销，反垄 断，营造和谐商业环境。 消除数字鸿沟：提供客户化的通信解决方案，使不同地区的人们均能便捷地接入信息社会 ； 积极帮助欠发达地区发展通信教育事业，培养通信人才，提高当地通信技术水平，从而促 进 通信的普及。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
3
一寸光阴不可轻
建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其 是中国厂商带来了巨大的机会。 XXXX 年开始的金融危机，给低产品 价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制 造行业处于一个产业比较成熟的阶段，
3. 市场优势： 中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，
4. 行业前景： 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中
国制造”产品大大走俏。而 XXXX 年由美国引发的金融海啸更是导致 欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩 大幅降低。
在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场， 更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。 五、“威胁”（T）：
一寸光阴不可轻
企业战略管理案例分析――华为公司 SWOT 矩阵分析 一、企业背景：
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售 电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在 电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
4. 立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户， 做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方， 同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相 继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土 化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用 户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了 100 多个 分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的 服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家， 以及 36 个全球前 50 强的运营商。华为还在海外设立了 28 个区域培 训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5. 研发投入: XXXX 年后华为加大了研发投入，年度研发费用达 到 16556 百万元，同比增加 24.1%。投入 51000 多名员工（占总数的 46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中 国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立了 20 多个联合创新 中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
一寸光阴不可轻
建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其 是中国厂商带来了巨大的机会。 XXXX 年开始的金融危机，给低产品 价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制 造行业处于一个产业比较成熟的阶段，
3. 市场优势： 中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，
4. 行业前景： 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中
国制造”产品大大走俏。而 XXXX 年由美国引发的金融海啸更是导致 欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩 大幅降低。
在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场， 更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。 五、“威胁”（T）：
一寸光阴不可轻
企业战略管理案例分析――华为公司 SWOT 矩阵分析 一、企业背景：
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售 电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在 电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
4. 立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户， 做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方， 同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相 继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土 化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用 户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了 100 多个 分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的 服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家， 以及 36 个全球前 50 强的运营商。华为还在海外设立了 28 个区域培 训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5. 研发投入: XXXX 年后华为加大了研发投入，年度研发费用达 到 16556 百万元，同比增加 24.1%。投入 51000 多名员工（占总数的 46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中 国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立了 20 多个联合创新 中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
pwc京东方战略报告.pptx
•专业电脑 •LED电子显示大屏 •智能卡集成 专业服务行业销售模式
细分市场
消费/商用用户
工业用户
政府/行业用户
2.2 京东方产品及服务的市场深入分析
15
消费/商用分销类产品
2.53亿
17.31亿
规划/新产品 TFT-LCD显示模块
IA产品 专业电脑 笔记本电脑 数码相机
一卡通
59.76亿
14.4亿
4.46亿 4亿 5.7亿
5亿
2005主营销售目标
60.96亿
90.06亿
5亿
2.53亿
17.31亿
8
80.89亿 93.02亿 195.86亿
9
京东方各类产品的市场阶段划分
阴极射 线管
阴极射线 管/电子显
现技术
TFT-LCD 技术
产品发展
电子管等元 器件
显象管及相 关元器件
1993
1997
CRT 显示器 LED/VFD
笔记本电脑/专业电脑 数码像机/平板电脑 智能卡系统集成业务
TFT-LCD
2000
时间
6
京东方现行产品的演化和分类基础
京东方现行产品的演化和分类是以生产供应链而非价值链为基础的而进行的，产品和服务的发展规划 无法成为网络和电子商务的能力基础。京东方提供的产品和服务缺少明确的业务能力界定
企业战略规划书范本
企业战略规划书范本
一、企业战略规划书
1、企业介绍
2、发展历程
2023年，公司成立，开始销售电子产品；
2023年，在深圳证券交易所成功上市；
2023年，开展了网上商城和国际贸易业务；
2023年，通过多项技术创新，跻身行业前100名；
2023年，在江苏省、广东省分别设立了研发中心和生产基地，进一步扩大了企业规模；
2023年，企业搭建了自动售货机，实行线上线下的一体化经营。
3、企业发展目标
为了实现公司可持续发展的目标，本企业计划在以下几项方面加以改进和发展：
①围绕电子产品提升产品研发能力，提升产品的可持续性和竞争力；
②大力发展网络营销，利用网络渠道扩大产品销售范围；
③开拓国外市场，进一步拓展国际贸易业务；
企业战略策划市场细分目标市场选择定位.pptx
案例：中国补血品市场细分与较量
一、阿胶的教训
阿胶是国药精粹，具有2000多年历史，山东东阿阿 胶股份有限公司曾在中国补血市场独霸天下。但由于 阿胶具有复合功效，如补血、止血、养颜、调节免疫 力、促进睡眠等，使阿胶在产品定位与市场细分上一 直处在模糊不清的状态。直到2000年，东阿阿胶股 份有限公司才最终将市场定位在补血市场。
案例：邦家租赁
邦家租赁将业务分成两个部分： 一个针对家庭客户，邦家为其提供包括家私家 电等在内的全套生活设施用品。 另一个针对集团客户，为其提供办公家私和办 公器材出租。
案例：邦家租赁
家庭客户市场又细分为几类：
一类是城市流动人口中的一些经济条件相对宽裕者，比 如跨国公司高管或公司白领，由于流动性强不愿添置 家私家电，但又要求一定的生活品质。
另一类是有相当经济基础的固定人群，他们已经构建了 完整的家具环境，但往往几年后就对旧的家居陈设心 生厌倦，想换个环境换种居家心情。
还有一类是经济条件有限的流动人口，如青年学生，因 财力所限而选择一些性价比高的租赁产品。
案例：邦家租赁
集团客户业务启动较快，受到经济低迷背景的 影响，朝不保夕的忧虑和成本控制的考虑， 使企业尤其中小企业都很少考虑增加固定资 产投资，租赁成为一个好选择，此外企业近 年来越来越倾向与“轻资产”运营，集团客 户会出现更多增长机会。
案例：中国补血品市场细分与较量
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投资收益率——指一定时期内企业所实现 的纯利润与其全部投资的比率。
市场占有率（市场份额）——指一定时期 内一家企业某种产品的销售量（或销售额 ）在同一市场上的同类产品销售总量（总 额）中所占的比重
销售增长率——指计划期产品销售增加额 与基期产品销售额的对比关系
市场营销战略规划过程
制定企业目标一般应符合下列要求 :
制定新业务计划
企业可有三种发展策略进行选择，即密集性增 长、一体化增长、多元化增长
密集性增长 市场渗透 市场开发 产品开发
一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多元化增长 同心多元化 水平多元化 集团多元化
密集性 增长
一体化增长
多元化增长
多元化增长
1. 同心多元化增长 2. 横向多元化增长，又称水平多元化增长 3. 集团式多元化增长
它的核心，是使企业目标与市场机会相匹配 ，使企业的营销活动与环境变化相协调。
企业战略发展计划过程包括确定企业任务、 规划企业目标、选择增长策略、制定产品投 资组合几个主要步骤或程序。
2、企业战略的层次 总体战略 单位战略 职能战略
3、企业战略主要特点 全局性 长远性 抗争性 纲领性
企业的营销任务
有效的任务报告通常应体现下列四项原则 ：
1. 它是符合消费需要的。 2. 它是切实可行的 3. 它是能鼓舞人心、激励干劲的 4. 为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的
图片引自销售与市场
企业营销目标
企业营销目标是企业未来一定时期内所要达到 的一系列具体目标的总称。
具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销 售地区、市场占有率(市场份额)、利润和投资 收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、 产品创新、企业形象等等。其中，一定的利润 和投资收益率是企业最重要的核心目标。
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
一、企业规划实施战略的意义
1、提高营销活动的目的性、整体性和有 效 性，推动企业稳步快速发展；
2、有利于增强竞争能力和应变能力；
3、增强企业的影响力和凝聚力。
二、企业战略概念及特点
1、企业战略： 是企业为实现较长一段时间内各种
发展目标而设计的全局性的行动纲领或 方案。
它的本质，是预计和评价外部环境中即将来 临的发展，并预先决定怎样最好的去迎接这 种发展，以及从这种发展中获取尽可能多的 利益。
图片引自销售与市场
第四节 战略计划过程之三： 制定产品投资组合
优化投资组合
任何一个经营多项产品业务的企业，不论采用 何种增长策略，其资金总是有限的，多项产品 业务的增长机会也各不相同。
为了实现企业目标，在制定企业策略时，就必 须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些 应当发展，哪些应当缩减，哪些应当淘汰，并 相应做出投资安排。
企业的营销任务
企业营销任务 “企业营销任务”要回答的问题是：是为哪一类的消
费需要服务的，是经营日用工业品还是经营副食品 。任何一个企业总有特定的任务。 确定企业营销任务应考虑的因素
1. 企业历史及其特色 2. 企业周围环境的变化 3. 企业资源的变化情况 4. 企业所有者的意图
图片引自销售与市场
例：某洗衣机厂
战略计划
今后五年内发展成为生 产洗衣机、电冰箱、 空调、电视机四种产 品的家用电器公司。 并制定了各项主要目 标、增长策略和产品 投资组合。
分别制定四种产品营销 战略
评价的市场机会
选择目标市场
进行市场定位
制定营销组合和营销 计划
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
1. 多重性 2. 时限性 3. 数量化 4. 可靠性 5. 层次化 6. 阶段性 7. 协调性 8. 社会一致性
图片引自销售与市场
第三节 战略计划过程之二：
拓展业务——选择合宜的 增长机会
市场机会与企业发展
业务拓展是企业发展的基本内容，选择 宜于企业增长或发展的市场机会：
发现、评价、选择市场机会 确定为企业机会 确定企业的拓展模式或增长策略
三、企业战略计划的组成部分和制约因素
制约或影响企业活动的因素： 企业可控因素——市场营销组合 企业不可控因素——外部环境
直接制约、影响企业利润的因素： 行业进入的难易程度 竞争对手状况 产品供求状况 替代品状况 原材料、劳动资源的供给状况 企业自身资源状况
第二节 战略计划过程之一： 确定企业任务与目标
波士顿咨询公司模型
通用电气公司模型
通用电气公司模型
企业发展战略与 市场营销战略
两种战略的相互关系
企业制定wk.baidu.com—企业全面 发展战略
分析市场机会 确定企业任务 规定企业目标 选择增长策略 制定产品投资组合
企业的市场营销部门制 定——市场营销战略
分析市场机会 选择目标市场 市场定位 制定市场营销组合 制定市场营销计划
第五章 企业战略计划
企业战略计划概述 战略计划过程之一：确定企业任务与目标 战略计划过程之二：拓展业务——选择合
宜的增长机会 战略计划过程之三：制定产品投资组合 企业发展战略与市场营销战略——两种战
略的相互关系
第一节 企业战略概述
一、企业规划实施战略的意义 二、企业战略计划的概念及特点 三、企业战略计划的组成部分和制约因素
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020