投资管理的学习资料[1]

引述我们从此案例学习和建设起内部收购兼并的管理及分析和实施投资兼并收购的案例香港利丰国际供应链公司的收购并购案例自与天祥洋行合并后，利丰贸易的营业额从1995年的90亿港元（约12亿美元）上升了五成。

冯国经与冯国纶有信心可以维持营业额增长，但他们亦察觉到合并后的问题。

利丰贸易冒险将现有员工调往新的合并公司但他们对当地地区的环境并不了解，从而产生危机感。

此外，符合资格而被调配到新地区的高级经理数目亦日益减少，低层员工的流失情况，亦将问题不断扩大。

此外，维持公司质量亦是当中一个挑战。

冯氏兄弟需要解答以下几个问题：·为了更接近客户市场，利丰贸易是否应该扩展其采购网络至更多国家？能否依靠墨西哥来确保未来的成功？或是继续依靠它在亚洲的经验及现有网络？·亚洲未来应扮演什么角色？虽然1997年下旬的亚洲货币危机使利丰贸易在南亚的业务上升，但冯国经与冯国纶并不相信这些活动会持续下去。

亚洲的生产基地成本优势会随着货币反弹而转弱吗？·利丰贸易的信息网络为客户提供订单追踪服务，这是否会为公司营造竞争优势？利丰贸易需要实行什么步骤去改善“虚拟工厂”运作？冯国经与冯国纶可否进一步减少亚洲生产商的货物周转时间并提升竞争力？最后，“超越‘填补空间’”成为1996—1998年三年计划的口号（motto），冯国经与冯国纶想知道什么口号能推动利丰贸易在21世纪继续向前。

第2节哈佛案例分析：收购英之杰采购服务公司的“填补空间”战略1995年，利丰贸易收购了英之杰采购服务公司/天祥洋行，两家企业规模相当，但企业经营模式和文化非常不同，业务表现也不一样。

最明显的是两者利润率的差别：1994年，天祥洋行的利润率为0.8%，利丰贸易为3%。

利丰贸易收购天祥洋行可以说是横向收购拓展的典范。

利丰贸易收购天祥洋行的决定，是基于合并后的公司能从两个方面带来更加的效益。

收购后的三年计划（1996—1998年），口号是“填补空间”。

“空间”有两方面，其一是利用吸收天祥洋行的客户和海外采购办事处，扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链管理网络覆盖范围迅速扩大，增加其核心竞争能力。

对从事贸易的立丰来说，销售基础源自四方面：客户的数量，客户的类型，客户的销售市场，以及客户的产品门类。

天祥洋行为利丰贸易带来的一批客户，令利丰贸易销售额在三年里倍增，是其完成这个三年计划（1996—1998年）的重要因素。

天祥洋行带来了一批来自欧洲的客户，令利丰贸易的客户基础更加全面。

以往，利丰贸易的美国客户占了一个很大的比重，在欧洲的市场则较小，有很多空间待开发，兼并天祥洋行令利丰贸易在欧洲的客户基础即时扩大，有助于建立欧洲市场的规模经济，使之成为公司新的增长点。

图5—4是利丰贸易客户的地域分布。

天祥洋行填补了利丰贸易在南亚、欧洲、地中海、拉丁美洲的一些空间。

除了开拓市场外，特别值得一提的是那些紧邻销售市场的办事处，如天祥洋行在土耳其伊斯坦布尔和葡萄牙波尔图的办事处，由于这些办事处就在欧洲主要市场的周边，从这些地方生产采购，到达市场的运输时间更短，能加快产品周转率，满足客户缩短购货周期或紧急补货的需要。

这些采购地点便成为欧洲客户快速采购的选择。

这些快速反应采购基地所占的采购份额由1995年的5%升至1998年的11%，可见市场对快速供应的需求。

1994年1995年图5-4 利丰贸易客户的地域分布对天祥洋行的客户来说，利丰贸易的介入意味着它们能利用利丰贸易现有的广泛网络进行采购，所以，合并没有遇到客户的阻力，利丰贸易亦没有在合并期间失去任何客户。

“空间”之二是天祥洋行业务的利润空间。

1994年，天祥洋行的利润率为0.8%。

利丰贸易管理层深信他们有能力将天祥洋行的利润率提升与利丰贸易一样的3%。

利丰贸易把供应链管理方法应用到天祥洋行，像利丰贸易一样提供地区性协调采购服务，收取较高的佣金率。

同时，天祥洋行亦从原来以地区划分的组织架构转为利丰贸易以客户为中心的组织架构，使天祥洋行原有业务模式中各地方之间的竞争减少，采购经理亦能得到更多不同地方的采购信息，使采购能从整个产品供应链的优化配置出发，为客户节省更多成本。

在一线业务之外，两家公司的后勤部门合并亦带来巨大的效益，由于公司集中了财务、人事、行政工作，故更大比例的职员能分配到一线为客户服务。

由于为客户提供更佳服务有赖于企业信息系统的开发，而公司规模增大，信息系统的规模经济效益亦会增强。

在合并后的最初两年，利丰贸易的平均利润率为 2.2%，到第三年，利润率提高至3%，证明利丰贸易已成功融合天祥洋行，使之为企业带来更多利润。

利丰贸易收购天祥洋行的另一收获为人才。

贸易人才需要具备企业家精神，与客户沟通和发挥客户需要的能力，熟悉生产和品质细节，了解生产商等等。

这些特质并不能通过学校训练出来，而必须通过长时间的工作经验来积累。

贸易是人的互动，吸收更多人才是业务发展的基础。

留下被收购公司的人才，并保证他们为利丰贸易尽心服务是衡量收购合并成功的重要指标。

天祥洋行经理本身的产品（那些立丰贸易没有的产品）经验增加了利丰贸易经营的产品门类，为公司业务发展带来了新的动力。

基于员工薪酬与部门盈利表现挂钩的激励机制甚有吸引力，故富有经验的天祥洋行经理人员在两家公司合并后全部留下，这赋予利丰贸易更大的空间去发展新的市场。

利丰贸易是一家实行美式经营的华人公司，天祥洋行是一家传统的英资公司，并拥有一批来自世界各地的非华裔经理人员，规模与利丰贸易相若。

在这次收购合并之中，如何融合两家公司的文化对双方的员工能否在同一屋檐下愉快合作至为重要。

兹引用利丰集团于1995年6月30日由总公司致天祥洋行香港员工的通知（此通告亦曾用于哈弗案例）作具体说明。

利丰集团总部通告105号致：香港天祥员工本人在此宣布：为协调各业务，一些已拟定的组织改革计划于1996年1月1日起实施。

这些改变是经过利丰及天祥洋行的最高管理层仔细靠续的结果，而这些改变将支持我们持续增长的策略，并保证两家公司合并后能顺利发展。

业务营运业务架构第一项转变是我们会将焦点放在产品及顾客上。

你们每一位都十分明白顾客服务的重要性，以及其与盈利的关系。

因此，经过谨慎的策略分析，我们决定将之前天祥洋行以地域为基础的架构改为以产品/顾客为基础的架构。

这一架构已在利丰证明是成功的，而我相信，这一架构能增加我们全线货品及网络的盈利及顾客服务水平。

改变以后，公司将会有以下组别—3个产品/顾客组别、2个采购组及1个营运支持组。

营运地点合并你们皆知道利丰和天祥洋行在多个国家/地区同时设立了办事处，合并的第二步为将两家公司在同一个国家/地区的办事处合并。

这样能使我们的营运更有效率，亦可显示企业的团队精神和企业内的合作无间，从而加强公司的市场形象和提供品质一致的顾客服务。

搬迁并合并办事处将会根据个别办公室对租约、可用空间及搬迁时间的因素逐步分期执行。

而香港预计于1996年上半年实施。

国家/地区总监为了有效管理集团庞大的采购网络，每个国家/地区将会有一位国家/地区总监及分行经理（在过渡期间，某些国家/地区会有联席的分行经理）。

国家/地区总监，同时会是产品组经理及公司董事，负责有关国家/地区的办事处之运作。

他们所扮演的角色是在其国家/地区里协调产品线及顾客组的营运。

而各分行经理向国家/地区总统负责，处理办事处之日常运作。

支持服务完成对每个国家/地区的办事处在法律及财务方面的深入研究后，我们期望将财务、会计、人事、行政及信息技术各部门于1996年合并。

最终目的是为你们提供更有效率、反应快速的架构，以满足你们对这些支持服务的持续需求。

过渡期间，这些支持服务将会在利丰及天祥洋行的办事处同步进行。

聘任条款及条件我们亦借此机会通知你们将于1月起实施的主要聘任条款及福利调整建议。

这些调整只针对香港的天祥洋行及利丰的聘任条款及条件，以反映每一个国家/地区的本地特色及惯例。

职级为确保营运顺利，天祥洋行的职级架构将会跟随利丰并作出调整，所以天祥洋行雇员的职级将于1月1日与利丰取其。

在现阶段，天祥洋行雇员之职级及职衔则会维持不变。

薪酬我们知道一些将会推行于业务架构及聘任条款上的改变或许会令你受到影响。

为了令管理层能适当评估这些转变对个别员工的薪酬水平的影响，我们会就所有员工的表现及薪金进行评估，而评估结果将于1月1日生效。

这亦使高级管理层能对员工过去一年的表现和面对的主要业务挑战作出评估，并就员工的总薪酬福利作一整体的安排。

利润分享/激励计划在过去几年，我们在利丰已发展出一套成功的奖励计划，用以推动及适当奖励我们的员工。

此计划是根据员工的表现及其对公司盈利的贡献计算的，由1月1日起，天祥洋行员工亦有机会参与类似的奖励计划。

退休福利经过对退休计划的仔细研究，你们的退休福利安排亦将于明年有所改变。

研究结果已考虑到各种可资比较的运作模式雇员储蓄的增值机会及国际趋势。

根据这些分析结果，现行的退休福利将转为定额供款制度。

你亦会于1996年1月1日起成为利丰公积金的成员之一。

你们直至1995年12月31日于天祥洋行退休计划下应得的福利亦会全部获得认可。

为了给予你们在个人理财计划上的最大弹性没在得到监管当局、信托人及其他必须的批准下，你可以选择将应得的退休金全数以现金提取，或将款项转移并保留于利丰公积金内。

公司将于1995年10月就退休金安排与员工作进一步的沟通。

工作时间/周末工作安排每周的工作时间将会统一，而利丰会跟随天祥洋行不需于周末上午上班的工作安排。

然而，大家都明白在贸易行业，很多事务都需要在周末处理。

我们必须满足客户期望利丰的一贯服务水平，这是公司成功所必须做好的。

因此，香港将推行一套让有需要的员工能在周末与客户保持联系或执行工作的系统。

其他福利为了避免混淆并将营运上的混乱减至最少，去其他的聘用条款及条件亦会跟随利丰的制度作出调整。

进一步沟通各位员工在这新的业务架构内的位臵及角色将在适当时候再作厘清。

我们期望每位员工都有机会为公司业务做出最大的贡献。

人事部经理将会对关于职级及新建议的聘任条款及条件与您沟通。

她亦会为您解答有关的问题。

前瞻过去几个月对于我们来说实在是一段刺激及充满挑战的时期。

公司内的任何变动都代表着不确定，但这亦代表机会的来临，我希望你们能正面地看待这些改变。

一家有盈利的公司能使员工有工作保障、进步和幸福。

我有信心以上所提及的变动能为1996年及未来的盈利建立强而有力的基础。

我再一次感谢你们的忠诚合作，并继续为你们于1996年所定下的预算而努力。

我亦期望大家能在新的业务架构下为我们的顾客提供更好的服务。

集团主席冯国经以上的通告具体体现了管理层使两家企业完全融合的决定。

在体制上统一，并择取较优的政策一同执行。

管理层关注到每一个员工在合并后的个人利益，并做出适当的安排，让员工放心工作。