管理学重点知识复习大纲

第一章管理概述
第一节管理的含义
管理是指一定组织的管理者,通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的基本特征：（一）管理是一种社会现象或文化现象，（1）必须是两人以上的集体活动（2）有一致的目标。

（二）管理的载体是组织（三）管理的任务、职能、层次。

法国的法约尔认为管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

美国管理学家哈罗德.孔蒋认为管理包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制五大职能。

组织中管理分为上层主管、中层主管和基层主管。

（四）管理的核心是处理各种人际关系。

（五）管理者的角色。

美国管理学家彼德.德鲁克把管理者所扮演的角色大体上分三类：（1）管理一个组织（2）管理管理者（3）管理工人和工作。

第二节管理的性质管理的二重性：（1）具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性（2）具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理的科学性和艺术性。

第三节管理在社会发展中的作用
一、管理是维系人类正常社会生活的条件二、管理是社会资源有效配置的手
段三、管理是社会生产力实现的基础
第四节管理主体—管理者
一、管理者：是指履行管理职能，对实现组织目标铀有贡献责任的人按管理层次划分：1、高层管理者2、中层管理者3、基层管理者按管理工作的性质与领域划分：1、综合管理者2、职能管理者按职权关系的性质划分：1、直线管理人员2、参谋人员二、管理者的素质
（一）管理者的基本素质：1、政治与文化素质。

2、基本业务素质。

3、身心素质
（二）管理者的技能：1、技术技能：是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。

如专业知识、经验、技术、技巧；一线管理者必须具备一定的技术技能。

2、人际技能：是指管理者处理人事关系的技能。

包括观察人、人际交往等。

3、概念技能：是指管理者观察、理解和处理各种全局性复杂关系的抽象能力。

如对复杂环境和管理问题的观察分析能力，对全局性，战略性
的，长远的重大问题处理能力等。

高导管理者尤其需要概念技能，所处的层次越高，对概念技能要求越高。

（三）现代管理者素质的核心—创新。

创新素质：1、创新意识2、创新精神3、创新思维4、创新能力。

第五节古典管理理论
一．泰罗的科学管理论（科学管理之父）
泰罗代表作：科学管理原理、计件工资制、车间管理
四项试验：搬运生铁块，铁揪实验，最基本的是工时试验，科学管理的中心问题：提高劳动生产率理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

（2）为了提高劳动生产率，必须为配备一流的工人。

（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料。

（4）实行有差别的计件工资制（5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）将计划职能与执行职能分开。

变原来的经验工作方法为科学工作方法。

（7）实行职能工长制。

（8）提出了管理的例外原则。

其他代表人物：1、卡尔.乔治.巴思2、享利.甘特3、吉尔布雷斯4。

哈林顿.埃默森
课外：
主要贡献：以工厂内部的生产管理为主要内容，以提高劳动生产率为中心，重点放在工作方法、工作条件和工作定额的标准化和科学化上。

四个第一：第一个将科学原理和方法用来解决管理问题；第一个将计划职能和执行职能分开；对于车间一级的管理，第一个开展系统的时间和动作研究；首次提出对工人要进行科学地挑选与培训。

泰罗制的缺陷：（1）局限于低层次、车间；（2）视人为“机械人”、“经济人”（3）几项失败：心理革命、差别计件工资制，职能工长制。

二．法约尔与管理过程理论（管理过程理论之父）法国人。

代表作《工业管理和一般管理》
1．企业职能不同于管理职能。

法约尔五要素：计划、组织、指挥、协调、控制2．管理教育的必要性和可能性。

3．管理的十四项原则：（1）分工；（2）职权与职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬；（8）集中化；（9）等级链；（10）秩序；（11）公正；（12）任用期稳
定；（13）首创精神；（14）集体精神。

4．管理要素
三、马克斯.韦伯与理想行政组织体系（组织理论之父）德国人，代表作《社会和经济理论》
理想行政组织体系的特点：1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、人员的考评和教育4、职业管理人员5、遵守规则和教育6、组织中人员之间的关系。

四、古典管理理论的系统化
英国管理学者林德.厄威克和美国管理学者卢瑟.古利克厄威克主要著作有《管理的要素》《组织的科学原则》《管理备要》他提出了认为适用于一切组织的十条原则：1。

目标原则2。

专业化原则3。

协调原则。

4。

职权原则5。

职责原则6。

明确性原则7。

一致性原则8。

管理宽度原则9。

平衡原则10。

连续性原则
第六节行为科学理论
一、早期行为科学理论早期行为代表人物梅奥。

梅奥的霍桑试验：照明度试验，装备试验，访谈活动，绕线试验。

影响劳动生产率的决定因素—职工士气）梅奥的观点：（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况（3）企业中存在着非正式组织
二、后期行为科学理论
1．马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、爱人尊重的需要和自我实现的需求。

首先产生的是最低层次的需要，然后才能要求高层次的需要。

2．赫茨伯格的双因素理论。

保健因素和激励因素。

保健因素包括公司的政策，管理监督、工资、同事关系、工作条件等，保健因素不具备时会产生不满，具备时不会产生很大的激励。

激励因素包括成就、上级赏识、工作责任、个人进步等。

激励因素不具备时不会引起不满，具备时产生很大激励，来自工作本身。

3．费鲁姆的期望价值理论M=V.E。

M代表激励力量，V代表满足个人需要的预期价值，E代表可能获得该价值的概率。

费鲁姆认为调动职工积极性，必须处理好三方面的关系（1）个人努力与绩效的关系（2）绩效与奖励的关系（3）奖励与满足个人需要的关系4．麦格雷戈的X—Y理论。

5．布莱克和穆顿的“管理方格法”：1。

1贫乏管理方式1。

9乡村俱乐部型管理5。

5中间型管理主要9。

1任务管理方式9。

9战斗集体型管理方式
第七节现代管理理论
一、现代管理理论的主要学派
1．管理过程学派。

强调对管理的过程和职能进行研究。

代表人物：哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈
2．经验主义学派：代表人物美国的彼得.德鲁克《有效的管理者》3．社会系统学派：代表人物巴纳德《经理的职能》：现代管理理论之父4．决策理论学派：代表人物西蒙和马奇，《组织》和《管理决策新科学》5．系统管理学派：代表人的美国的卡斯特和罗森茨韦克《系统理论和管理》《组织与管理：系统与权变的方法》
6．权变理论学派：代表人物英国的伍德沃德和美国的菲德勒，《工业组织：理论和实践》《领导方式的一种理论》
第一章
1、管理的含义：管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标的过程。

（1）管理是一项有目标的活动。

（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。

（3）管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。

（4）管理的本质是协调。

（5）管理工作是在一定的环境条件下开展的。

\
2、管理的重要性
（1）管理是人类社会最基本、最重要的活动之一。

管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。

（2）管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展。

（3）管理是合理开发利用资源的重要因素。

3、管理的职能：计划、组织、领导、控制和创新。

管理职能之间的关系：
计划是控制的前提，控制是实现计划的手段。

计划职能是管理的首要职能。

创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

4、管理的性质
1）管理的自然属性和社会属性（二重性）P7
管理的自然属性是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，这种必要性随着生产力的发展、生产社会化程度的提高而增加，由此产生的管理职能，即
一般职能，就是合理组织生产力。

管理的社会属性是同生产关系直接联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。

2)管理的科学性和艺术性 P8
管理的科学性是指管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。

管理也体现其艺术性的一面。

管理的艺术性是指管理在运用是具有较大的技巧性、创造性和灵活性。

管理实践是科学性与艺术性的有机统一。

5、管理者的角色与技能
1）管理者的分类
（1）管理者的层次分类 P9图
①高层管理者②中层管理者③基层管理者④作业人员层
（2）管理者的领域分类
①综合管理者②专业管理者（职能管理者)
2）管理者的角色 P11-12图
①人际关系方面的角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色
②信息传递方面的角色：信息监听者角色、信息传播者角色、发言人角色
③决策制定方面的角色：企业家角色、障碍处理者角色、谈判者角色、资源分配者角色
3）管理者应具备的技能 P14图
①技术技能（基层管理者）②人际关系技能③概念技能（高层管理者）
6、管理的基本原理
1)系统原理：整体性原理、动态性原理、开放性原理
2）人本原理
①员工是企业的主体
②有效管理的关键是员工的民主参与
③现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
④管理是为人服务的
3）责任原理 P19图（责权利三角定理）
①明确职责必须以合理分工为基础
②职位设计和权限委授要合理
③要建立责任奖惩制度，并要检查、监督和考核
4）效益原理
①确立以效益为中心的管理理念
②经济效益与社会效益并重
③追求短期效益不能无视长期效益
7、管理的基本方法
（1）法律方法：强制性、规范性、稳定性（严肃性）、平等性
（2）行政方法：权威性、强制性、垂直性、无偿性
（3）经济方法：利益性、灵活性、间接性
（4）教育方法：灵活性、实效性
（5）技术方法：客观性、规律性、精确性
第二章
现代人事管理之父（人本管理的先驱）：罗伯特·欧文
科学管理之父：泰勒
现代经营管理之父（古典管理理论的创始人）：亨利·法约尔
组织理论之父：马克斯·韦伯
西方早期管理思想的代表人物
亚当·斯密（劳动分工、经济人假设）罗伯特·欧文查尔斯·巴贝奇（科学管理的先驱者）
科学管理理论的代表人物
泰勒亨利·甘特吉尔布·雷斯夫妇亨利·福特
古典管理理论
1、泰勒的科学管理理论
泰勒的著作：《科学管理原理》
泰勒的主要贡献和思想总结：
（1）劳动定额
（2）科学培训
（3）标准化
（4）差别计件工资制
（5）思想革命
（6）计划与执行职能分离
（7）职能工长制
（8）例外原则
贡献： P32
1）将科学引入管理，使管理实践活动出现前所未有的突破，从而极大地提高了生产效率。

2）将计划职能与执行职能分开，从而出现专职的管理人员，这一重大突破极大地促进了管理理论的发展。

时代局限性：
1）泰勒的实验和改革均基于“经济人”假设。

2）泰勒仅解决了现场生产的作业效率问题，研究的范围较窄，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

2、法约尔的一般管理理论
著作：《工业管理与一般管理》
1）企业的基本活动与管理的五项职能
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
十四项管理原则：
（1）分工
✧（2）权力与责任
✧（3）纪律
✧（4）统一指挥
✧（5）统一领导
✧（6）个人利益服从整体利益
✧（7）报酬
✧（8）集权与分权
✧（9）等级链与跳板原则
✧（10）秩序
✧（11）公平
✧（12）人员的稳定
✧（13）首创精神
✧（14）集体精神
3、马克斯·韦伯的组织理论
著作：《经济史》、《新教伦理和资本主义精神》、《社会组织和经济组织理论》
权力的类型：统型权力、个人魅力型权力、理性-合法型权力
韦伯认为只有理性-合法型权力才是现代社会组织中占主导地位的基础形态。

韦伯的理想行政组织体系具有如下特征：
（1）正式的规章
（2）明确的分工
（3）权力分层
（4）非个人的人员关系
（5）正规化的人员任用
（6）职业管理人员
◆人际关系理论和行为科学
较有影响的行为科学理论：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论、布莱克和穆顿的管理方格理论
行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系理论，以后发展为行为科学。

一般认为，行为科学理论产生的标志是著名的霍桑实验以及梅奥的人际关系理论。

1、霍桑实验
（1）照明试验
（2）电器装配试验室试验
（3）访问研究
（4）接线工作室观察研究
2、人际关系理论的主要观点（梅奥）
（1）企业员工是“社会人”，是一个复杂的社会系统中的成员。

（2）生产率的高低不仅受物质条件诸因素的影响，而且取决于员工工作态度的改变。

（3）企业中存在着“非正式组织”，这是不经官方规定而自然形成的。

（4）新型的领导能力在于提高员工的满足度。

3、现代管理理论学派
（1）社会合作系统学派
（2）系统管理学派
（3）决策理论学派
（4）经验主义理论学派
（5）权变理论学派
第三章管理环境与背景 P89
企业社会责任与利益相关者：环境、员工、消费者/客户、股东、竞争者、社区 第四章
1、决策的定义：决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程，是人们在明确问题的基础上为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中选择一个合理方案的活动。

2、决策的特点
（1）目标性
（2）可选择性
（3）超前性
（4）风险性
（5）过程性
3、决策的类型
（1）按决策影响的时间长短，可以分为长期决策和短期决策
（2）按照决策的重要程度划分，可以分为战略决策、战术决策（管理决策）及业务决策（执行性决策）
高层领导者显然应侧重于战略性决策，中层领导者应侧重于战术性决策，而基层领导者则侧重于业务决策。

（3）按决策所要解决的问题的重复程度来划分，可分为程序化决策和非程序化决策
战略性决策一般都是非程序化的。

（4）按决策问题的可控程度来划分，可分为确定型决策、风险型决策（随机决策）和不确定型决策
（5）按决策的主体分，决策可分为群体决策和个人决策
（6）按决策需要解决的问题来划分，决策可分为初始决策和追踪决策
组织中的大部分决策当属追踪决策。

4、决策在管理中的重要地位
（1）决策是管理的基础，决策贯穿于组织管理的全过程与所有方面
（2）决策是管理者的首要工作
（3）决策的正确与否决定着组织行动的成败
5、科学决策的原则
（1）系统原则
（2）满意原则
（3）信息原则（是决策者进行科学决策的基础和前提）
（4）环境原则
（5）可行原则
（6）动态原则
（7）民主原则
（8）创新原则
（9）时机原则
6、决策的程序
（1）提出问题
明确决策所要解决的问题是进行决策的首要任务。

信息是做出决策的原动力。

（2）确定决策目标
合理的目标是科学决策的前提。

决策目标是决策问题本质的概括与抽象。

（3）拟定备选方案
（4）分析、评价方案
（5）确定方案：经验判断法、试验法、研究和分析法
（6）实施方案
（7）监督和评估
7、影响决策的因素
（1）环境因素
①环境的特点影响者着组织的活动选择。

②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

（2）组织文化
（3）决策者
决策者是影响决策过程的关键因素。

决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。

（4）其他有关人员
能否激发决策群体的创造性和想象力、充分考虑各种可行方案是实现决策全面性优化的关键。

8、决策的一般方法
定性决策方法：
1）经验判断法
2）逻辑推理法
3）实验与模拟方法
4）智囊技术
（1）专家会议法：专家决策咨询会、头脑风暴法、哥顿法
（2）德尔菲法
定量决策方法
（1）确定性决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析（量本利分析）、非线性规划、整数规划、动态规划、投入产出数学模型、确定型储存技术、网络分析技术
盈亏平衡分析的基本公式：
销售收入=销售量×单价
总成本=固定成本+单位成本费用×销售量
利润=销售收入-总成本=销售量×单价-（固定成本+单位变动成本×销售量）
所谓盈亏平衡点是指企业销售收入总额与成本总额相等的点，当产销量大于盈亏平衡点时企业盈利，否则亏损。

保本销售量=固定费用/（单价-单位变动成本）
保本销售收入=单价×保本销售量
固定成本（F）变动成本（Cv）产品单价（P）产品销售量（Q）企业利润(л）盈亏平衡产量（Q。

）
（3）风险性决策方法：决策树（决策图）法、边际利润法和成本效益分析
决策树结构图（P118）
（2）不确定型决策方法：小中取大法（悲观法）、大中取大法（乐观法）、折衷法（乐观系数法）、最小最大后悔值法（后悔值法）
折中法：乐观期望值=最大收益×α+最小收益×（1-α）
后悔值法：某方案在某自然状态下的后悔值=该方案在自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值的最小的方案作为所要的方案。

9、个人决策与群体决策
1)个人决策的影响因素
一方面表现在个人决策所需的基本条件难以充分准备。

另一方面表现为决策者受到个人的经验、知识和能力的限制，其中影响最大的两个方面是：个人的知觉以及价值系统。

2）群体决策的优点
①群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂决策问题
②群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案
③群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景
④群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施
3）群体决策可能存在的问题
①速度、效率可能低下
②有可能为个人或子群体所左右
③很可能更关心个人目标
4）个人决策与群体决策的比较 P129图
①在决策的速度和准确性方面
②在决策的创造性方面
③在决策的风险性方面
④在决策的效率方面
5）进行有效的群体决策
①根据实际情况选择决策的范围
②运用有效的方法来进行群体决策
③正确理解群体决策
④重视群体中的不同意见
⑤制造合理的冲突，防止过早形成一致性意见
⑥防止群体观点向极端化转移
第五章
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸。

1、计划工作与组织层次（P140图)
高层管理者的工作更具有战略导向型，基层管理者主要是制定运营计划。

2、计划的种类
按计划的时间分类：长期计划、中期计划、短期计划
按计划的内容、层次分类：综合计划、局部计划、项目计划
按计划的广度和深度分类：战略计划、战术计划、作业计划
3、计划工作的方法
（1）甘特图法
（2）滚动计划法（执行计划与预计计划）
优点：
①使计划的严肃性与灵活性结合起来。

②提高了计划的连续性。

（3）线性规划法
（4）网络计划技术
①计划评审技术（PERT）
②关键路径法（CPM）
◆第六章
1、组织的含义
（1）组织是一个人的系统。

（2）组织必须有特定的目标。

（3）组织必须有分工与协作。

（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度。

2、组织的类型
（1）正式组织与非正式组织
（2）营利性组织与非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织及其他组织
3、组织设计的基本原则
（1）任务与目标原则
（2）专业化分工与协作原则
（3）统一指挥原则
（4）有效管理幅度原则
（5）责权相结合原则
组织结构设计
4、组织结构设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书步骤：
（1）职务设计与分析
（2）部门划分
（3）结构形成
5、组织结构的基本形态
（1）扁平型的组织结构形态
（2）锥形的组织结构形态
6、影响管理幅度的因素
（1）主管人员及其下属的工作能力和素质
（2）主管人员和下属的工作性质和类型
（3）工作条件
①计划的完善程度
②助手的配备情况
③信息传送手段
④工作地点的相似性
（4）环境因素
7、组织结构的基本类型
（1）直线制组织结构
只适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的企业，或者是现场的作业管理。

（2）职能制组织结构（是科学之父泰勒首先提出的）
（3）直线职能制组织结构（又称U型结构）
适用于中、小型组织。

（4）事业部制组织结构（又称M型结构）
规模较大的一些公司事业部等组织。

（5）矩阵形制组织结构（又称规划-目标组织结构）
航天航空企业、工程建设企业。

（6）网络组织结构
适用于有较大的灵活性、随时对社会时尚做出反应的制造业，同时也适用于那些需要廉价劳动力的组织。

8、人力资源管理
1）人力资源管理的基本功能
（1）获取
（2）整合与认同
（3）激励和凝聚功能
（4）调控功能
（5）开发功能
（6）评价与维护功能
2)人力资源管理的原则
（1）任人唯贤原则
（2）注重实绩原则
（3）激励原则
（4）竞争原则
（5）精干原则
（6）民主监督原则
3)人力资源管理系统构成：工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理和酬薪管理等。

工作分析和人力资源规划是人力资源的基础性工作。

招聘与录用是人力资源管理的经常性工作。

9、制定人力资源规划的程序
（1）确立企业的发展战略与目标
（2）人力资源需求和供给预测
（3）平衡分析及措施的制定
（4）制定人力资源规划
（5）规划的实施、评估与反馈
员工招聘
10、员工招聘的含义：
员工招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部或外部发现和吸引人力资源的活动过程。

11、员工招聘的来源与招聘方式
（1）内部招聘
①职工晋升（内部晋升）
优点：一是组织与应聘者更易相互适应
二是起到激励作用
三是提高经济效益
缺点：一是可能觅不到最佳的合适人选
二是容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁殖
②平级调动
③工作轮换
④重新招回原有员工
（2）外部招聘
①内部人员介绍推荐
②上门求职者
③劳务中介机构
④教育机构
优点：
一是给组织带来新观念、新技术和新方法；
二是因外来者与组织成员间无裙带关系，因能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；三是能聘用到已经受过训练的员工，及时满足组织对人才的需要，因而在组织没有合适人才时，外聘费用通常比培训一个内部员工要便宜；
四是使用较灵活。

组织可根据组织活动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同。

缺点：
一是挫伤内部员工的工作积极性。

因为外聘就意味着内部员工内聘机会的减少；二是外聘者需要较长时间来调整对组织环境和工作的适应；
三是管理职务上的外聘者可能照搬经验来管理组织，而忽视了调整自身来适应组织，忽视了经验与组织发展的有机结合。

绩效考评
12、工作绩效的性质：多因性、多维性、动态性
13、绩效评估的作用
（1）为员工酬薪管理提供依据
（2）是员工调迁、升降的重要依据
（3）为员工培训提供依据
（4）是一种激励手段
14、绩效评估的原则：
①公开原则②客观、公正原则③多层次、多渠道、全方位的原则④经常化、制度化原则
酬薪制度。