蓝海战略:莫少昆(原书PPT配套教材3)
专题蓝海战略PPT课件
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• 产业竞争要素(买方价值元素) • 四步动作框架图(剔除、减少、增加、创造) • 价值曲线(纵轴-投入、横轴-产业竞争要素) • 战略布局图(整合-行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础:
产业经济学-SCP范式(市场结构(Market Structure),市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance), 贝恩-梅森范 式) -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念:超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间: “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石: “价值创新”
4
蓝海战略的基石-价值创新
• 直接针对顾客的需求;
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合;(彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人) • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求?如何针对真正的顾客需求实现价值创新?
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”; • 从给定产业结构到无视产业结构; • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换;
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略?
蓝海战略 1-5章 PPT版
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12
藍海
是尚未開發的市場空間,及尚未滿足
的新需求,有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外,
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的,
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中,競爭毫無意義,
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰:
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除? 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準? 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準? 4. 哪些產業從未提供的因素,應該被 創造出來?
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「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準?
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除?
覺得葡萄酒太過做作,讓人望而生畏,而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點,但是對一般人來
說,品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在,開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合,以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模
研究顯示,在主要產品和服務類別,
品牌不同,但性質卻越來越相似,
消費者也漸漸根據價格選購產品, 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠,因此不論經濟景氣或衰
退,品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥,企業管理層必頇破除 積習,
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
蓝海战略理论
![蓝海战略理论](https://img.taocdn.com/s3/m/2a837f5ce55c3b3567ec102de2bd960591c6d952.png)
蓝海战略理论一、蓝海战略概述蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮•莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
二、蓝海战略和红海战略让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略图资料PPT课件
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环保性:环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步:找出大众价格走廊 第二步:在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能,目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护,不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久?
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达?
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用?
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付?
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利?
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍?你是否从一开始就着手解决他们? 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
蓝海战略PPT课件
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第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露:
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身,忽略战略性 战略只是具体措施的罗列,不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键:
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ,分析不同的战略 类型,各取所长。
第31页/共85页
案例分析:
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四:放眼互补性产品或服务
• 问题的提出:
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务?
• 问题的解决:
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析:
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
蓝海战略
![蓝海战略](https://img.taocdn.com/s3/m/704be3d3b9f3f90f76c61b54.png)
什么是蓝海战略? 什么是蓝海战略?
把企业已拥有的市场和 即将拥有的市场空间比 喻成红色海洋和蓝色海 洋即红海和蓝海, 洋即红海和蓝海,红海 是正在运作的市场空间, 是正在运作的市场空间, 而蓝海则是开创新的市 场空间, 场空间,创造无人竞争 的市场, 的市场,其实就是企业 超越传统产业竞争、 超越传统产业竞争、开 创全新的市场的企业战 略。
运用二
开拓下一片“蓝海” 开拓下一片“蓝海”汽车企业西部大开发 项目名称: 项目名称:沃尔沃成都工厂 计划整车产能: 万辆 计划整车产能:10万辆 预计总投资: 亿元 预计总投资:54亿元 沃尔沃成都工厂是沃尔沃集团在欧洲以外区域设立的第 一个生产工厂,目前虽然还在等待政府部门的最后审批, 一个生产工厂,目前虽然还在等待政府部门的最后审批, 但该基地的厂房等基础建设早已开建,据了解, 但该基地的厂房等基础建设早已开建,据了解,该工厂 计划将于2013年落成投产,初期年生产能力为 万辆。 年落成投产, 万辆。 计划将于 年落成投产 初期年生产能力为10万辆 沃尔沃成都项目总投资将达54亿元 包含一个整车厂、 亿元, 沃尔沃成都项目总投资将达 亿元,包含一个整车厂、 一个发动机和一个变速器厂以及相关配套设施。 一个发动机和一个变速器厂以及相关配套设施。预计该 厂生产的第一款轿车,将为类似于S60款的轿车。 款的轿车。 厂生产的第一款轿车,将为类似于 款的轿车
报告完毕,敬请指正! 报告完毕,敬请指正!
Байду номын сангаас
运用一
宝马、奔驰、沃尔沃,同样是车, 宝马、奔驰、沃尔沃,同样是车,为 什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场 份额?因为他们找到了各自的蓝海:宝马 份额?因为他们找到了各自的蓝海: 的蓝海—速度 听风的声音。 速度, 的蓝海 速度,听风的声音。奔驰的蓝 舒适, 海—舒适,后来就流行开宝马坐奔驰。一 舒适 后来就流行开宝马坐奔驰。 辆汽车前坐后坐都卖完了, 辆汽车前坐后坐都卖完了,那么沃尔沃怎 么办?难道是卖汽车的后备箱, 么办?难道是卖汽车的后备箱,如果卖后 备箱就变成货车,不符合沃尔沃轿车的定 备箱就变成货车, 位。
蓝海战略培训课程(PPT 45页)
![蓝海战略培训课程(PPT 45页)](https://img.taocdn.com/s3/m/13bde5ae650e52ea541898a8.png)
不同视角对应的三要素匹配模式
@Eric_w战an略gli的n制定作义:为了利用或重构产 业和经济环境,对价值助长、利 润主张、人员主张三要素的发展 和匹配过程。
为顾客创造什 么价值?
价值主张 Value Proposition
红
海
市 场
5.商业模式的构建
• BOI指数
6.克服重大组织障碍
• 引爆点领导法
7.把执行纳入战略
• 公平程序
• •
实价
现值
并创
维新
系-
蓝同
海时
市实 场现
何谓
差
蓝海
异 化
战略
低
成
本
现状分析-活用战略布局图
@EHriigch_wanglin制作
Big Circus
Little Circus
Cirque du Soleil
补充案例
ZARA 品牌简介
1975年,zara诞生在西班牙 西北部的一个小镇 2005年。首次登上Interbrand发布的全球100大品牌榜
“买得起的时尚”、“与众不同的最佳诠释者”
ZARA 目标客户群
对时尚敏感度高
年龄:18-35岁 有一定消费能力
影响顾客服装购买的核心要素
@Eric_wanglin制作
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场
刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
玲玲马戏团 小型马戏团 太阳马戏团
太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
蓝海战略的实现方式.ppt
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创造 应创造哪些产业 从未提供的因素?
剔除 产业内习以为常
的因素 有哪些应予消除?
增加 哪些因素应拉高
到 远高于产业标准?
案例分析:
“剔除——减少——增加——创造”坐标格:黄尾案 例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量
高投入的市场营销
增加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
减少
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
传统观念认为价值创新没有意义 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符 自然垄断:市场无法支撑第二个竞争者 专利和法律障碍 创新者的规模优势带来的成本优势,对后来者形成阻
碍 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著
要求 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿
Thank U
Kingpins approach, Fishbowl management,
atomization
在全过程下公平实施中央瓶方法
(kingpins)、鱼缸管理(fishbowl)、
任务微型化(atomization)
对准中央瓶(kingpins)
战略转变若想成气候,各级员工必须共同行 动 ,但也不能分散用力,要把注意力集 中在中央瓶上,他们是组织中具有关键影 响力的人物,因为他们受人尊重,有说服力, 或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道 。 就如同保龄球运动中的中央瓶一样,当你击中它, 其他瓶子也都会应声而倒
蓝海战略的实现方式
Frameworks/Methodologies Applicable to Blue Ocean Strategy Execution
四项行动框架 (Four Organizational Hurdles framework )
[经管营销]蓝海战略PPT课件
![[经管营销]蓝海战略PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/021bc74755270722192ef76a.png)
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么?
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃; 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方; 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”?
选择有吸引力的产业——战略前提; 在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间; 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异:红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略,包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内,建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。
.
8
蓝海:“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。
蓝海战略: 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场=蓝海市场
.
9
蓝海的特点:
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 哈佛商学院教授
蓝海战新略培训教程(PPT 48页)
![蓝海战新略培训教程(PPT 48页)](https://img.taocdn.com/s3/m/f5d8135f8e9951e79b8927d1.png)
以竞争为主轴的战略中大放异彩的理论
迈克尔·波特所提倡的“竞争战略”
2019/8/6
蓝海战略
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供应 商
2019/8/6
波特的五力分析 五力分析是分
潜在竞争者
析产业竞争环 境的常用工具
供应
新加入者的
商的
威胁
议价
能力
产业竞争者
替代品 或服务 的威胁
同行间的 竞争关系
替代品
客户
买方 的议 价能 力
蓝海战略
2019/8/6
蓝海战略
12
以竞争为主轴的战略理论
为了从红海市场中胜出的战略
作为主流的
以竞争为主轴的战略
标杆分析法 核心竞争力 蓝彻斯特战略
SWOT
分析其他公司的优秀管理策略,借此改善自己公司的业务流程。由杰 克·韦尔奇所带领的GE公司即因大胆地采用此手法而声名大噪。
管理学家哈默尔与普拉哈拉德于20世纪90年代中期所提倡的学说。指 的是“其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力”。
《哈佛商业评论》
成为全世界讨论的话题
W
勒
· 钱 ·
提出者
妮 ·
莫
博
金
涅
2019/8/6
蓝海战略
5
红海与蓝海
何为红海?
因激烈竞争造成的敌我双方皆感到疲惫的市场,成为红
海.
竞争激烈 的市场
产品的同 质化
激烈的价 格竞争
业界中随处可见充 满这般割喉竞赛的
流血市场
我们称之为红 海
战略
(1投) 身于 红海市 场进行 激战
激 烈 血
• 价值创新
第2章 海
第4章 制 定蓝海战 略的具体 方法
蓝海战略布局图(PPT34页)
![蓝海战略布局图(PPT34页)](https://img.taocdn.com/s3/m/2dbfc347a5e9856a561260e5.png)
太少;模式单调;内容枯燥;读者范围 小,受作者写作时间影响大;
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情,怎样把握创新?
两种创新
1.随机性创新 2.系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智,自知者明。胜人者有力 ,自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
企业管理咨询之蓝海战略ppt课件
![企业管理咨询之蓝海战略ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/418a8aeaa6c30c2258019e85.png)
1、管理思潮—拉车“看路”到抬头“望天”
2、创新—从喊的“响”到能否做的“实”
3、利润区域—从制造中“抠钱”到从品牌
中“溢价”
4、管理模式—从拜“经典”到反思“现状”
5、商业逻辑—从口是心非到重找“原点”
精选ppt课件
4
6、知识员工—从组织的人到人的组织 7、危机管理—从“按方抓药”到“金科玉 律”失灵
顾客
供应商
企业
辅助商
市场开发 伙伴
精选ppt课件
31
昆明创新管理科学研究院
4、价值分析工具
(1)客户效用发生法则
产品的使用价值减去替代品的使用
价值之差,要大于产品价格减去替代品
的价格。
(2)价值分析工具
应用价值分析工具代表对企业进行
系统分析,可使企业避免走入“红海”
。 昆明创新管理科学研究院精选ppt课件任何事务也不关心。
精选ppt课件
36
昆明创新管理科学研究院
2、执行设计
(1)执行力;企业的心病
越来越多的企业意识到了执行的
重要性,越来越多的企业开始重视执行。
一个成功的企业和管理者应该具备三个
基本特征,即明确的业务核心,卓越的
执行力及优秀的领导能力。
精选ppt课件
37
昆明创新管理科学研究院
如何才能有效的提高企业的执行 力呢?只有知道问题出在哪里,才能找 到正确的解决方案。所以,提升企业执 行力效能的第一步,是要弄清楚为什么 有的企业执行力低下。
是这种创造活动是建立在客户需求的基
础之上的,是与同业竞争不相关的。
精选ppt课件
22
昆明创新管理科学研究院
3、破除规则业显宏
规则之所以有效,是因为大家都在
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20年后出现的行业 ??? 未知,但会有很多
结论:
产业发展不是静止的,而是持续演进的, 操作在改良,市场在扩张, 市场主体是“你方唱罢我登场”。
开创蓝海的影响
拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图:
总利润分布
39%
61%
总收益分布
62%
38%
设立企业
86%
14%
红海企业
蓝海企业
开创蓝海势在必行
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第二章 分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
战略布局图
何为战略布局图?
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况, 了解竞争对手的投资方向, 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论:蓝海战略的可持续性及更新
前 言
何为“红海”?
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
何为“蓝海”?
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
对企业的业务有决定性作用
必须不可逆
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
必须具有清晰的路
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业
关注行业内的竞争者
立竞争优势
开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
研读价值曲线
一个企业的价值曲线可以提供的战略信息:
一项蓝海战略 一家深陷红海的企业
没有回报的过度投入
不连贯的战略 自相矛盾的战略 以内部运营为导向的企业
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字
第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第三章 重建市场边界
拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本, 把企业行为整合为一个体系
根据差异化或低成本的战略 选择,把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 执行战略的原则 克服关键组织障碍 寓执行于战略 降低相应的风险 ↓ 搜寻风险 ↓ 计划风险 ↓ 规模风险 ↓ 商业模式风险 降低相应的风险 ↓ 组织风险 ↓ 管理风险
案例分析:
“剔除——减少——增加——创造”坐标格:黄尾案例 剔 除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销
增 加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
减 少
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
创 造
易饮 易选 有趣和冒险
良好战略的三个特点
特点一:重点突出
特点二:与众不同 特点三:令人信服的宣传主题
行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式:
就是创造和占领蓝海的战略行动
价值创新:蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时,价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生,而随着时间的推移,由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。 成本
价值 创新
买方价值
红海和蓝海的战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?
「四步动作框架」图解
减 少
哪些因素应降低至 远低于产业标准?
剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除?
新价值 曲线
创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素?
增 加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准?
价格(含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本)
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
商业航线(头等和公务舱)
NetJets
方式二:放眼行业内的不同战略类型
战略类型定义:
战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。 在大多数的行业中,都可以根据战略上的差异将 企业分为几个类别。
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
低 置初 价始 格购 腐 蚀 维 本护 成 燃 耗料 消 环 准保 标 美 计学 设 NABI 乘 利 客 性 便
美国平均情况
方式五:放眼客户的功能性或情感性诉求
去除情感导向型行业 的多余产品或服务, 创造一个简单、低价、 低成本的业务模式。
相反,功能导向型行业 添加一些情感因素, 会使产品获得新生, 刺激新的需求。
第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第四章 关注全景 而非数字
关注全景
绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤
克服战略规划的不足
关注全景
多数企业不能关注全景的原因揭露:
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格
图片和表格只是各部门数据的机械堆积
管理者沉迷于表格本身,忽略战略性
家庭健身计划
Curves
传统健身俱乐部
方式三:放眼客户链
产品客户链的构成
产品的购买者(医生)
产品的使用者(病人)
产品的影响者(采购)
对目标客户群体的传统观念 提出挑战就可以发现新的蓝海。
案例分析:
丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品 客户群由医生转向直接患者,并为患者提 供方便的注射器。
方式一:放眼替代性行业
对 于 替 代 性 行 业
买方 注重
注重对替代性商品的选择, 购买不同的商品达到共同的目的。 例如享受一个轻松的夜晚, 可以看电影、去餐馆、去迪厅等。
卖方 不注重
仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈; 对替代性行业行为行动 往往忽视!
案例分析:
NetJets 公司的战略图
高
低
开创蓝海的推动性力量:
产业生产率提高,产品数量增加,供大于求 产品与服务的流通加速
价格战愈演愈烈,利润空间不断收窄
细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡
从企业、行业到战略行动
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位
战略只是具体措施的罗列,不是有机的整体
绘制战略布局图的三步骤
首先,要清楚地描绘竞争因素。
第二,要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。
最后,要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉探索
3、视觉战略展示
4、视觉交流
通过绘制你 的当前战略 布局图来比 较你和你的 竞争者的业 务 看你的战略 需要改变的 地方
从战略类型中开创蓝海的关键:
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另 一个业务类别的主要因素 ,分析不同的战略类型, 各取所长。
案例分析:
Curves 公司的战略图
高
低
价 格
礼 仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
便 利 性
女性 特色 的 乐趣
红海企业的惯性做法
六方式分析框架
考虑新的市场空间
红海企业的惯性做法
用类似的方法定位自身;
用普遍接受的业务分类方法;
专注于同样的客户群;
用类似的方法提供产品或服务;
接受所处行业在功能性或感性上的导向;
在同样的时间点上制定战略。
六方式分析框架
方式一:放眼替代性行业 方式二:放眼行业内的不同战略类型 方式三:放眼客户链 方式四:放眼互补性产品或服务 方式五:放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六:放眼未来
情 感 导 向 型
功 能 导 向 型
案例分析:
QB美发店的战略图
高
低 价 格 接 待 处
(附 外除加 )理服 发务
头 发 围护 理 范
卫 生 标 准
等 候 节 时 省 间 的
理 发 节 时 省 间 的
气高 QB美发店
方式六:放眼未来
预测到 未来 正确的 发展 趋势
重新定义行业内的购买者群 体
放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势