企业人力资源管理师一级笔记第三章培训与开发

6.领导者扮演新的角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。
7.善于不断学习的组织
(1)员工个人终身学习。
的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。
(2)全员学习。
(3)学习工作化。
(4)团体学习。
8.具有创造能量的组织
学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。
【能力要求】
一、学习型组织的构建
1.自我超越。
2.改善心智模式。
3.建立共同愿景。
4.团队学习。
5.系统思考。
二、组织学习力的培养
组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息及时认知、
全面把握、迅速传递达成共识，并做出正确的、快速的调整，以利于组织更好地发展的能
(1)运用目标设置理论。
(2)运用期望理论。
(3)运用需求理论。
2.采取有效措施促进受训者的配合
(1)分析确定培训对象时应有所选择
(2)要求受训者做好受训准备
(3)根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。
(4)明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等
活动挂钩。
个过程。
二、促进培训成果转化的组织学习理论
(一)组织学习理论
1.鲍尔?沃尔纳的学习型组织五阶段模型
2.约翰?瑞定的“第四种”模型
3.彼得?圣吉学习型组织的“五项修炼”
(二)组织中的持续学习
1.组织持续学习的文化因素
2.组织持续学习文化的层次结构
组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支
(5)如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划
中。
(6)培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工
(三)积极营造有利于培训成果转化的工作环境
1.发挥人力资源管理部门的督导与推动作用
2.提高管理者的支持程度
管理者的支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化。
持、工作创新、工作竞争六个方面
【能力要求】
一、影响培训成果转化的因素分析
(一)基于受训者层面的分析
1.培训能力
(1)学习能力
(2)培训动机
(3)自我效能
2.
3.受训者培训转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化的基本形式可用四个基本层面来说明；
第一个层面是依样画瓢。
第二个层面是举一反三。
4.企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，从而有效
地提高员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。
(三)反馈与考核子机制
三 、促进培训成果转化的策略
(一)明确关键人员在培训成果转化中的作用
(二)通过激励强化受训者的学习动机
1.运用激励强化理论，促进培训成果转化
一、员工培训开发体系的构建方式
(一)结构化培训体系的构建
结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。
(二)过程培训体系的构建
ISO 10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。该标准强调培训过程的
规范性、高效性，重视对组织持续改进的贡献，帮助组织使培训成为一项有效且高产的投
②培训技术风险。
外在风险是由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，包括培训后人才流
失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。
(六)效果保障
培训作为企业的一种投资行为，强调的是投人和产出。
第二单元 企业培训与开发的运行模式
【知识要求】
一、培训与开发运行模式的内在结构
有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。
1.从企业的战略目标出发.满足组织发展的潜在需要
2.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境
3.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题
4.满足培训需求多样化、层次化的要求
5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础
6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
【能力要求】
2.横向思维法
3.颠倒思维法
(二)发散思维与收敛思维的区别
1.思维指向相反
(二)培训效果与效率诉求下的培训活动分解
(三)培训与开发运行的最佳模式
二、企业大学运行模式的构建
(一)企业大学的构建要求
1.企业性 2.战略性 来自3.集成性 4.自主性
5.针对性
(二)企业大学的组织架构
1.企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业
变革的任务。
资。该国际标准的关注焦点在“人”
二、培训机构 设置 与管理体系设计
(一)培训管理机构的完善
完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。
(二)培训管理体系的健全
企业员工培训管理体系包括：
①企业培训的组织体系
②培训激励体系
③培训制度体系
④培训经费管理体系
三、战略导向培训 配套 体系建设
第三个层面是融会贯通。
第四个层面是自我管理。
(二)基于工作环境层面的分析
1.工作环境对培训成果转化的影响
2.组织转化氛围感知的测量
3.实践机会测量
(三)基于组织层面的分析
1.学习型组织
2.知识管理
二、构建培训成果的转化机制
(一)转化环境和条件创造子机制
(二)培训激励子机制
培训的转化应该始于培训前激发受训者的转化愿望。
1.在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。
2.在培训实施过程中，强调以“人”为本。
3.在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高
人的胜任能力。
4.在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。
三、培训与开发运行模式的类型
(一)培训与开发的传统模式
1.要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。转化的动机
是受训者对培训与将来工作的绩效以及相应的回报之间的关系的理解。
2.要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。
3.要做好每次培训转化效果的反馈工作，转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同
事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情。
1.咨询型模式
2.持续发展型模式
(二)培训与开发的新模式
l.系统型模式
2.阿什里德模式
(1)离散阶段
(2)整合阶段
(3)聚焦阶段
(三)企业大学的组织模式
企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企
业规模与实力的有力证明。
企业大学是一个教育实体.同时也是一个战略工具。
第三章 培训与开发
第一节 培训开发体系设计与运行
第一单元 企业培训与开发体系的构建
【知识 要求】
一、企业培训开发体系的一般构成
l.培训管理体系
培训管理体系包括企业培训制度、培训政第、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、
搜集与管理，培训评估体系.培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训
四、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向
四面八方展开，从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程。
收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，
其思维方向总是指向问题的中心。
(一)发散思维的类型
1.逆向思维法
1.两大核心是基于战略的职业生涯规划。
2.三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。
3.四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程
序步骤：培训需求分析、培训计划制订(主要是课程设计和教学设计)、培训活动组织实施以
及培训效果评估。
二、培训与开发运行模式的特点
(一)战略导向的培训制度体系建设
(二)战略导向的企业文化体系建设
(三)战略导向的后勤支撑体系建设
四、实现 培训 开发战略的保障措施
(一)文化保障
(二)制度保障
(三)组织保障
(四)人员保障
(五)风险防范
内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致的培训效果不佳。
①培训观念的风险。
1.内向型企业大学
2.外向型企业大学
第二节 企业培训文化与成果转化
第一单元 企业培训文化的营造
【知识要求】
一、培训文化的含义及其功能
二、培训文化的发展过程
(一)萌芽阶段
(二)发展阶段
(三)成熟阶段
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：
?企业是否真正拥有了对于现代培训的理解与认识；
2.教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体
系评估等。
3.培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相
应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划，而项目管理部与教学实施部主要
承担
方案实施的职责。
4.独立学院。
(三)企业大学的创办定位
(二)技术推动创新
1.原创型的创新