《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感《下一个倒下的会不会是华为》读后感童童爱美丽读完之后，发现这本书可以用以下几个词概括：以客户为中心、以奋斗者为本、开放、妥协、自我批判、变革，这些都是华为的价值观和管理哲学，在实践中用于指导工作的思想。
任正非是一个特别神秘的人，低调务实专制，脾气暴躁，有宏大理想，传说他很孤独，没有任何业余爱好和朋友，但却特别喜欢读书，他读书特别会“悟”，会把东西方历史、哲学、心理学、军事、物理学等学科的东西融入在管理上，但他很少读管理学的东西，所以就有很多特别容易记忆而且十分形象的比喻在各种讲话中，比如“给火车头加满油”“让听得见炮声的人做决策”“全科医生”“不做黑寡妇”“深淘滩、低作堰”“治大国如烹小鲜”等。
任总把热力学第二定律引入到管理中，“一个非活的系统被独立出来，或者把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来，电势或化学势的差别也消失了；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。
由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
于是，这就达到了被物理学家们称为热力学平衡或最大熵——这是一种持久不变的状态，平静而导致熵死”，封闭系统最终要熵死的。
万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵增，企业自然走向组织黑洞，流程僵化，业务固定守城，个人自然走向懒惰、安逸享乐、缺乏使命感责任感。
因为熵与生命活力有关，如何最大化的激发活力，避免熵增？答案是建立以远离平衡，开放的耗散结构来实现熵减，企业吸收宇宙能量，建立开放架构，与外部交换物质能量，保持技术业务与时俱进，企业耗散掉多余能量，积聚新的势能。
所以华为的管理有开放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋葱文化、价值分配中拉开差距，“给火车头加满油”、TUP制度、破格提拔、多次集体大辞职，干部轮岗、黑土地建生态合作圈、炸开人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。
这是一个源，解释了一切。
看任正非的讲话，你会发现，他就像一个教主，虔诚的布道者，说的经文万变不离其宗，核心的东西就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这三句话就是华为超越竞争对手的全部秘密。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感童童爱美丽读完之后，发现这本书可以用以下几个词概括：以客户为中心、以奋斗者为本、开放、妥协、自我批判、变革，这些都是华为的价值观和管理哲学，在实践中用于指导工作的思想。
任正非是一个特别神秘的人，低调务实专制，脾气暴躁，有宏大理想，传说他很孤独，没有任何业余爱好和朋友，但却特别喜欢读书，他读书特别会“悟”，会把东西方历史、哲学、心理学、军事、物理学等学科的东西融入在管理上，但他很少读管理学的东西，所以就有很多特别容易记忆而且十分形象的比喻在各种讲话中，比如“给火车头加满油”“让听得见炮声的人做决策”“全科医生”“不做黑寡妇”“深淘滩、低作堰”“治大国如烹小鲜”等。
“一个非活的系统被独立出任总把热力学第二定律引入到管理中，来，或者把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来，电势或化学势的差别也消失了；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。
由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
于是，这就达到了被物理学家们称为热力学平衡或最大熵——这是一种持久不变的状态，平静而导致熵死”，封闭系统最终要熵死的。
万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵增，企业自然走向组织黑洞（懈怠），流程僵化，业务固定守城，个人自然走向懒惰、安逸享乐、缺乏使命感责任感。
因为熵与生命活力有关，如何最大化的激发活力，避免熵增？答案是建立以远离平衡，开放的耗散结构来实现熵减，企业吸收宇宙能量，建立开放架构，与外部交换物质能量，保持技术业务与时俱进，企业耗散掉多余能量，积聚新的势能。
所以华为的管理有开放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋葱文化、价值分配中拉开差距，“给火车头加满油”、TUP制度（5年有效期的分红权）、破格提拔、多次集体大辞职，干部轮岗、黑土地建生态合作圈、炸开人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。
这是一个源，解释了一切。
看任正非的讲话，你会发现，他就像一个教主，虔诚的布道者，说的经文万变不离其宗，核心的东西就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这三句话就是华为超越竞争对手的全部秘密。
下一个倒下的会不会是华为》读后感
下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》是一本关于华为公司的传记书，由张锋、陈玉峰和李萍等多位作者共同撰写。
本书记录了华为从创立到如今的发展历程，包括华为的管理理念和创新技术，以及华为在全球市场的发展和挑战。
本书以华为的实际案例，深入剖析了华为如何在瞬息万变的市场中保持竞争力，以及如何应对外部挑战，比如美国的技术封锁。
书中提出了华为在未来发展中面临的挑战，以及华为如何应对这些挑战的策略。
本书也把华为的创始人任正非的传奇故事放在了更加重要的位置，从他的成长历程中，可以看出他的强大的领导力和非凡的创新能力，他的精神也成为了华为的核心价值观。
通过本书的阅读，我深刻地体会到华为的创新精神和不断前行的精神，以及它在全球市场的持续发展。
尽管面对来自美国的技术封锁，华为仍然不断前行，在全球市场取得了巨大的成功。
我相信，华为一定能够克服这些挑战，继续发展壮大，实现更大的成功。
关键的少数——读后感
关键的少数，任正非说干部培养——读后感任正非是中国最具影响力的商业领袖（《财富》2012），他秉承了中国传统商人和知识分子的传统特质。
隐忍、坚定，以及对于知识的追求，创立了华为也成就了任正非。
第一次了解任正非是通过那篇《华为的冬天》，看文章时特意看了华为当年的经营数据，2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。
本以为真是华为的冬天，而那时的华为却正在创造辉煌，此时的他大谈危机和失败，不凡的眼界让我对他本人有了不一样的认识。
多年后的今天，有机会读到《关键的少数》这本书，由于时间的关系只是浅显的通读，对其中许多内容需要用时间来细细琢磨，但有些论述却让我醍醐灌顶。
田涛、吴春波所著《下一个倒下的会不会是华为》一书中写到，中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非算是一个。
本有一些质疑，但读了这本书，从书中任正非对于干部的选拔、考核、培养，以及他对企业文化的理念认识中释怀了。
严格的理论作为干部选拔的标准，完善的系统在干部任用中优上劣下，坚定的信仰培养干部发展。
看“华为公司宏观管理的指导原则”及一系列干部管理的制度、标准、办法，透漏着华为多年来沉淀的企业文化，未来的发展前景。
曾星智说，社会的未来和金融市场都不可预测。
但是，强有力的信念及管理制度，却能让企业在跌宕的商海中稳健前行。
正如我司的企业精神一样，诚信赢天下，稳健保一生。
什么是影响企业发展的羁绊呢？书中说“没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。
最大的竞争者就是我们自己。
”“物必先腐也，而后虫生之”，这句话似乎揭示了企业由盛转衰，甚至彻底消亡的原因。
任正非居安思危所说的“华为的冬天”似乎并非空穴来风。
企业反腐也是世界倡导的趋势。
在国际，今年年初，“全球契约”组织曾向参加契约的１０００多家企业发出调查信，９５％的回复函认为应把反腐败原则加入到“契约”之中。
他们认为，腐败行为损害公平竞争，败坏企业诚信，加剧社会贫困。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感《下一个倒下的会不会是华为》读后感认真读完一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，这时就有必须要写一篇读后感了！但是读后感有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的《下一个倒下的会不会是华为》读后感，欢迎阅读与收藏。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感1华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。
华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。
这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。
华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。
这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。
但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。
华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。
华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。
如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。
不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感600字【最新版】
如有相关问题，望各位雅正。
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《下一个倒下的会不会是华为》读后感600字《下一个倒下的会不会是华为》读后感600字！熵概念被引入其他邻域已经不是新鲜事物了，本书多处引用了热力学的熵概念，但并没有太多独创的东西，只是作为一个参照坐标来看待华为多年来的所作所为。
其实中国从古至今都是爱玩“论”的，也就是道理原理，例如张弛有度（这个度，简直是中国“论”的精髓）之类的。
很有道理，但我具体该怎么做？不知道。
理论和实践的沟，大量的思考者，实践者们推出了各种五花八门，源同路异的实施方法，结果也往往大相径庭，其实无论东方还是西方，过去还是现在，国家还是企业，柯达惠普还是华为，乃至我们，都是在不断从“论”出发试图寻找一条或一套适合的可具体实行的方法。
但中国长久以来，不擅长量化，故一直存留于“论”的阶段，从古至今寻找“方法”的人们，都是自己去悟。
把话题收回到企业管理，早先流传的“日本做出来，美国理出来，中国拿过来”也应该算是相对比较具体的操作方法了。
因为是学人家，就不免出现只学“方法”不学“论”，知其然而不知其所以然的现象，这在我所接触的范围里，是很广泛的，很多人（感觉是绝大多数，也包括我），基本对“论”不屑一顾，或者浅尝辄止，觉得没用，比如：我知道了一大堆道理，却仍然过不好的感叹！而是习惯于直接把工具拿来用。
我个人的想法，由于对形而上的普遍忽视，导致了思想源头的巨大差异，对企业建立良好的企业文化和统一的战略思想有着不小的负面影响。
多年来，我们一直在说统一思想，统一认识就是指这个吧。
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下一个倒下的会不会是华为读后感_读下一个倒下的会不会是华为有感作文
下一个倒下的会不会是华为读后感_读下一个倒下的会不会是华为有感作文华为是中国目前发展最好的私企之一，下面是小编整理的下一个倒下的会不会是华为读后感范文，欢迎阅读参考!下一个倒下的会不会是华为读后感一利用国庆假日休息时间，认真的读了《下一个倒下的会不会是华为》这本书，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。
第一，任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。
正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
读他的内部讲话，就能感觉到这个人是一个很有思想的人。
有人说，企业家首先是一个思想家，这句话还是有道理的，包括马云，王石等人都是很有思想的一批人。
华为的历史和任正非个人的历史融为一体。
第二，任正非是一个善于自我批判的人，有很强的危机意识的人。
如果不是有这样一个领导，华为不知道能走多远。
通信行业是一个竞争十分惨烈的行业，华为能在强敌环饲的环境下生存下来并且发展壮大，着实不易。
任正非的领导思想和危机意识起着不可磨灭的作用。
如果没有危机意识，华为也许早就倒下了。
危机意识使华为能够活下来。
自我批判则使人不断的进步。
再次，任正非是一个很有远见的人。
他深知，随着华为的不断壮大，已经不能靠人来维系，必须要靠科学而系统的流程。
因此不惜花巨资从IBM引进流程，聘请顾问公司，花了十几年逐步的更新公司的流程，在不知不觉的变革。
第三，任正非是一个不断思考学习的人，数十年来，没有别的业余爱好。
唯有不断的阅读、思考，与人会谈交流，碰撞思想，总结经验。
这样一个人，想不成功都难。
从他的讲话中就可以看出，每一句都直指人心，语言锐利，毫无官话大话，一针见血。
第四，尽管本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。
但说实话，这个概念并不是很清晰，甚至还不如“开放”、“妥协”那样具体鲜明、案例充分。
下一个倒下的会不会是华为》读后感
下一个倒下的会不会是华为》读后感阅读《下一个倒下的会不会是华为》，令人充满着非常感慨之情。
在当今世界，我们生活在一个竞争激烈的氛围中，那么问题来了：下一个倒下的会不会是华为？华为是一家有着良好声誉的中国科技公司，从其创立以来，华为就一直以其优秀的技术能力而自豪。
华为的产品在全球范围内得到了大规模的推广，他们在全球市场上非常受欢迎。
除了电信领域的应用以外，华为还涉足智能手机市场，并且取得了非常大的成功。
然而，在这样一个充满活力的市场中，华为也存在一些问题。
首先，华为暴露在美国对中国科技公司实施制裁的风险之下。
由于华为在电信网络和智能手机领域的实力，其获得的外国技术也受到了美国制裁的威胁。
此外，中国政府也在努力推动5G网络发展，这将对华为造成一定的竞争压力。
当然，华为也有一些有利的因素。
华为拥有大量的现金储备，例如在2018年拥有500亿美元的现金储备。
此外，华为的研发能力也非常强大，其在专利申请量、研发投入以及软件开发方面都占据着非常重要的地位。
唯一可以肯定的是，华为将面临着诸多不确定性。
华为将与美国政府、欧洲政府以及中国政府等一些外部因素竞争，这将会极大地考验其能力。
目前，华为仍处于开拓和发展的过程中，其前景有待观察。
无论如何，华为作为一家竞争激烈的企业，必须继续提升其管理水平、技术能力和市场占有率，以应对未来的挑战。
它也必须做好准备，开拓新的市场，并且在出现更多机遇和挑战时，做出正确的选择。
在未来，我们将不得不观察华为，看看它是否能够脱颖而出。
因此，对于我们来说，唯一可以做的就是保持警惕，关注华为的发展，看看下一个倒下的会不会是华为？。
华为基本法学习心得
竭诚为您提供优质文档/双击可除华为基本法学习心得篇一：华为基本法及读后感篇二：华为基本法的现实意义到底是什么华为基本法的现实意义到底是什么？文/公司首席管理科学家黄卫伟“力出一孔利出一孔”。
任总在20XX年的新年献词中曾说：我就以此延伸开来。
当前经济社会生活中出现频率最高的一个词是什么？转型。
宏观经济在面临转型，已经到了不转不行的地步。
我们经过3年的发展，特别是金融危机以来，4000万亿投下去后带动了地方上的融资平台的资金，再加上银行的大量放贷，导致产能过剩，面临重大的经济转型问题。
包括环境、资源等等，都是不可持续的。
我们今天的主题也是在讨论转型，中国企业如何从1.0版到2.0版。
转型，通常对一个企业来说是很痛苦的。
一是企业的战略方向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整又势必带来关键人员、大量员工的调整，这几乎就是一场革命。
我研究了很多国外的大企业，往往就是转型转不过来，垮掉了。
尤其在IcT这个领域，就是信息技术和通讯技术的领域，是最明显的。
在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。
这就是说，在任总的管理思想中，他不主张revolution，而是主张evolution。
不是激烈的，而是温和的。
为什么华为自成立以来没有出现大的转型呢？我认为，这是因为企业基本的东西没变，这包括方向、核心价值观。
所以不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。
基本的东西是什么呢？就是20年前起草的《华为基本法》的基本理念、原则和方针。
因此，我们在今天有必要重新认识《华为基本法》。
《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。
最初通过《华为基本法》是在1998年3月，那时不被业界所关注。
当时到处是机会到处是诱惑。
一个企业能不能起草基本法，大家都表示怀疑。
仔细读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域后来居上。
这就是前几年任总有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的ceo，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这寡头垄断的俱乐部。
华为精神读后感（五篇模版）
华为精神读后感（五篇模版）第一篇：华为精神读后感读后感的表达方式灵活多样，基本属于议论范畴，但写法不同于一般议论文，因为它必须是在读后的基础上发感想。
下面是小编给大家介绍的华为精神读后感，欢迎阅读。
华为精神读后感一按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
通过一段时间的学习，我有以下感悟：一、以客户为中心华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。
大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。
要以客户为中心，而不是领导为中心。
下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。
我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。
如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。
在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。
要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。
每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
惊鸿一瞥后，他和他的华为预算部于雅甜在中国，华为无疑是最为神秘同时又吸引最多关注的企业。
他的神秘来自于其不走寻常路的特立独行。
作为世界500强中少数几个不上市的公司之一，华为对于外界就像一个剑走偏锋的大侠，整日带着不肯以真面目示人的面纱——在过去二十几年间，一直刻意保持着低调、神秘，企业从总裁至中层从不接受媒体采访，不出席任何活动，也不要任何荣誉，甚至为了不“对外开放”，宁愿冒天下之大不韪，以世界500强的身份，拒不上市。
华为就一直以这种偏执的姿态出现在公众面前。
多年以来，关于华为的论著不下十本，而据称只有《下一个倒下的会不会是华为》这一本得到了华为高层的首肯，在华为内部掀起了一轮学习的小高潮。
如果看客们垂涎三尺希望在本书中发现“猛料”、“秘闻”，可能要大失所望了。
你不可能在书中找到下一任接班人的蛛丝马迹，不会看到任正非对李一男的爱恨交织，也难以听到华为员工对于同事“过劳死”的看法。
抱着“八卦”心态的读者可以退散了。
作为一名学了四年管理，而且初入职场的小同志，让我读完本书，就能领悟出深刻的道理或是有思想的升华显然是强人所难的，我还远未参透他和他的华为。
但是我也有我的一些浅薄的看法。
在我看来，这本书的最大价值解释了华为何以成为今天的华为，它的特立独行并非故意剑走偏锋，而是源于其披荆斩棘的发家史，对于行业大势的深刻反思，以及军人出身的任正非的哲学思考。
至少，我多少了解了华为的今天是怎样铸就的。
一、华为为什么能做到“以客户为中心”？书中反复强调华为的核心价值观，第一条就是“以客户为中心”。
这作为一个口号似乎并不新鲜，“顾客就是上帝”之类满大街都是，但真正身体力行贯穿始终的企业应该不会很多，特别是面对客户和老板孰轻孰重时，恐怕许多企业就现了原形。
华为这句“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，估计就会淘汰掉100%的国企和90%以上的私企，有几个企业能做到或者敢这样说？再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。
任正非《力出一孔,利出一孔》读后感
任正非《力出一孔,利出一孔》读后感力出一孔”，就要把组织的力量引导在一个点上;“利出一孔”，就要把每个成员的绩效激励做好，激活个体。
任总提出的这两个原则，也是华为成功的核心要素。
轮值CEO的新年献词“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目标。
我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。
大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。
但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙;像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。
可见力出一孔，其威力。
华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。
过去我们的考核，由于重共性而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。
但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。
这就是力出一孔的威力。
我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景也可以进入世界强手之列。
同时，我们坚持利出一孔的原则。
EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利、通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。
20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。
我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。
我们没有什么不可战胜的。
如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为;如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许就是华为。
下一个倒下的会不会是华为读后感10篇_读后感_名著读后感
精心整理下一个倒下的会不会是华为读后感10篇_读后感_名着读后感《下一个倒下的会不会是华为》是一本由田涛/吴春波着作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58.00，页数：352，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(一)：评下一个倒下的会不会是华为《下一个倒下的会不会是华为》读后感(二)：华为的成功密码华为天地，斜为是，正乃非，任由评说。
2015年，华为销售收入预计3900亿元，约合600亿美元。
当BAT等互联网企业炒得热血沸腾的时候，当有识之士竭力惊呼制造业是国家立身之本的时候，华为，这家通信行业的制造企业默默地用数字证明：不仅互联网企业可以在二三十年里成功，制造业也可以。
《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波以任氏特有的危机感，提示读者，一个企业的成功需要百倍的努力，而一个企业的倒下，或许只是稍不留神的疏忽。
1987年，深圳，任正非44岁，初创华为。
在南方这片改革的热土上，华为在于制度改革的正向竞跑中脱颖而出。
“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了斗。
“为发，式。
而改变，不能教条，关键是客户需求。
”本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。
以奋斗者为本。
企业的核心竞争力来自哪里？《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。
这一点从华为初创开始就认识清晰。
所以，“垫子文化”、“狼文化”无不体现着华为人的拼搏。
“以客户为中心，只有奋斗才能成功。
”如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗？共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。
“工者有其股。
”这个似乎由美国企业发明的员工激励制度，似乎并不是美国人独有的。
华为成立之初，便建立了员工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了几百年前晋商的股权制度，总之，员工持股制度激发了华为人一起做老板，共同打天下的斗志。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感《下一个倒下的会不会是华为》读后感读《下一个倒下的会不会是华为》一书让我感受颇深，由于工作和公司性质原因让我感受到了这本书中有很多内容都与我们公司相似的地方。
最后的几章里面我体会到华为的开展历程就像行驶在坐标轴上的火车，忽左忽右方向使整个华为在长远来看仍处于在一条直线中前进，是什么让华为有如此的动力持续前进，我想要从以下几个方面来讲。
第一：25年来只做了一件事。
舍得，没有舍就没有得，在20多年的开展中华为有很多机遇使它成为更强大的公司，也有很多的时机去从事其他的行业。
但是在任正非的带着下，华为20多年来确实只做了一件事：通信制造。
第二：以客户为中心。
让客户满意，公司才能生存。
紧盯客户需求着眼于未来，满足客户的需求，成就客户的理想。
华为培育了亲客户的文化，而非亲资本的文化。
第三：公司的人文观点。
以人为本，以畚斗者为本。
使其工者有其股，能者多得，兴衰与共。
使整个企业就如同陀螺一样旋转起来，当它歪歪扭扭地要伏倒地上时，赶紧再补上一鞭，木球重新旋转。
源源不断的动力使它转得更长久。
第四：居安思危，拥抱变化。
在全球化的市场经济中，面对思科的打击和港湾的战争中一系列的问题在华为中出现，华为一步步走来在其内部早已形成了自我批判与思想批判的文化。
在这些批判中华为及时的认清了摆在自己面前的困难，逐个击破走出一个个困境，迎来了曙光在这本书中其中一张图片印象很深刻：2022年，华为供给链物流经理与供给商到印尼加尼曼丹岛考察新工程，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
随手翻阅这本书我们可以看到开放、妥协、灰度、危机、思想批判等这样的词，危机与机遇一直在华为身边。
读完全书我才发现我们与华为有着太多太多的相似之处，我们要做的还有很多很多，在这我不一一多讲，在今后的工作中以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感集宇宙之力，开混沌，辟天地；集众人之力，纳万言，造奇迹。
华为的发展史是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，我所理解的其核心价值在于“人和神”。
一、人是企业的核心宏观世界由一颗颗微粒组成，微观企业由一个个人员组成，组成单元是核心，人是企业的核心，这包含企业员工与客户。
古人言：“人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计”，但只有将具有不同思想、理念、行为的个人，引导调整为步调一致，才有“拿破仑军队踩踏石桥”的可能。
办企业就如同古时的带兵打仗、攻城略地，只是现代理解为带的是员工、抢的是客户。
战争的胜利取决于军队的战略思想、战略规划、战略执行、战略调整，归根结底还是人员凝聚力、向心力、战斗力，这同样适用于企业，企业需要一大批具有认同感，归属感，有能力为自己企业美好未来规划奋斗的员工。
企业发展需要盈利，盈利的来源是客户，客户在市场上有许许多多的选择，他们总会选择最适合或是他们认为最适合的，从而成为这项产品的支持者。
最适合无法把控，即便是客户本人都不一定清楚，因此，把握客户认为最适合的才是企业所要追求和争取的，也就是所谓的挖掘客户体验价值，让其认为我们的产品服务就是最适合客户需要的，使其成为企业的跟随者，将起绑上企业前行的战船，源源不断为企业输送资源，支持企业的发展。
二、神是企业的灵魂在此所说的“神”并非洪荒时代所言中仙魔神佛的虚幻，而是常识。
梁文道之前写过一本书，叫《常识》。
这个世界所有问题靠常识都能解决，可往往走着走着，忘了常识，此乃一个常识稀缺的时代。
譬如做企业，尤其是做实业的，无非就是制造出产品，然后卖给客户。
但在资本化、技术化的时代却被模糊了，甚至抛弃了。
“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题。
企业是功利性的组织，如果对此认识有误，那命运就会改变。
华为之所以不上市，是因为他一直坚守着自己真正的商业使命，那就是把产品或服务卖出去，赚到钱，这就是华为唯一存在的价值。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感3000字
《下一个倒下的会不会是华为》读后感3000字：
之前读过吴晓波写的《大败局》、《腾讯传》，对中国近几十年的企业兴衰有了基本的认识，非常过瘾。出于对成功企业的好奇，这几天我读了《下一个倒下的会不会是华为》，作者是吴春波。
为什么这个书名这么长？像吴晓波的书名都是剪短几个字——《激荡30年》、《大败局》、《腾讯传》等，而这本书叫《华为传》也未尝不可，但作者偏偏起了这样一个名字。当然，本文也会给出书名的个人解读。
关于书名的解读
世界上公认的最高的树有两种，一种是美国加州郊外的红杉树，另一种是澳大利亚东南的杏仁桉。两种书都可以长到150米。两种树都是大群落出现，单体结构趋近完美，但永远无法长的更高。万物都有极限，任正非先生深深知道这一点，华为也深深知道这一点。
纵横上下五千年，中国历史上活过200年的朝代只有4个。美国世界500强企业的平均寿命为30-40岁，据此有人推测企业的寿命是人的寿命的一半。道琼斯指数的企业只有0.25能活到50岁。2010年，中国中小企业平均寿命3.7岁，欧洲和日本企业12.5岁，美国企业8.2岁……这即是一切组织的宿命：迟早都会死去。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感本月阅读的书目是中信出版集团出版，由田涛、吴春波著的《下一个倒下的会不会是华为》，本书的内容正如书名的副标题——故事、哲学与华为兴衰逻辑。
透过典型故事和访谈记录的叙述，参悟华为哲学，归纳成功逻辑。
本书的内容我看可概括为三个部分：一是解析“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观二是解析“开放、妥协与灰度”的哲学思想三是以“自我批判和变革论”来剖析华为的活力和变革逻辑一语概括：华为发展壮大的根本在于领导层清醒而坚定的价值观：唯有客户才是华为持续成功的根本。
我想华为和任正非真正伟大的在于言行一致。
如何保证？用书中的看到的一段话概括：组织永恒的机理是导向无序，组织领导集团一生的使命是：基于人性和基于时空变化对无序的警惕和变革。
如何体会这点？我们可以看华为在成长各阶段的点滴思考，姑且先看华为发展初期：1987—1994 此阶段华为还是一家贸易公司，活下去才有未来，彼时的口号：胜则举杯相庆，败则拼死相救！任正非多次强调：狼狈精神、呼唤英雄、不要脸才能进步——活下来、实用主义，当时的华为有理想，无价值观——理想是缥缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易。
1994-2001 发展阶段94年10月，华为第一台程控交换机在江苏邳州开局成功，此时的华为给客户的印象是：低价格、次产品、好服务。
在1997年，任正非首次提出：“面向客户是基础、面向未来是方向”2006-2010 以极高的频率在内部大讲特讲“以客户为中心”直到2010年，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”才被确定为华为核心价值观我们通过几段摘录来感受一下“狼狈、土狼”：《土狼像狮子的演进》：（一家媒体杂志的颇为精准的土狼画像）在狮子眼中，土狼是什么，就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；以狮子难以理解的疯狂发动价格战，是狮子的利润直线下降；以对本土市场无以伦比的适应性和理解能力，运用各种手段，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
读《下一个倒下的会不会是华为》有感
读《下⼀个倒下的会不会是华为》有感 在这中美贸易战，五眼联盟围剿华为的⼤背景之下，花了两周时间读了《下⼀个倒下的会不会是华为》，想想也是⼀件有意思的事。
读书是⼀种营养的输⼊，⽽适当写写读书笔记，读后感也算是⼀种输出了，⽇后也可以⾃⼰再回顾回顾，因为⼈总是健忘。
从书名讲起，《下⼀个倒下的会不会是华为》，我个⼈觉得按照⽬前华为的发展趋势来看，华为是不会马上倒下的。
⾸先看通信⾏业，虽然通信领域做到的世界第⼀，但还有⼏个对⼿在，只要有对⼿在就不容易倒下，因为⼀个巨⽆霸的倒下⼀般要么是被不再你名单⾥的竞争对⼿打垮的，要么是来⾃于更⾼维的商业模式的降维打击。
第⼆，看让华为真正为⼤众所熟知的终端领域，这⾥主要是指⼿机了，虽然电脑都都有在发展，电视传⾔也在做，不过都还没有在具体领域有举⾜轻重的地位。
华为的⼿机（华为和荣耀）虽然已经进⼊了世界前三，⽽且势头⾮常好，不过还没有到达极盛，所以还没到极盛转衰的阶段。
所以从这两点来看华为是不会马上倒下的。
终端这⼀块华为是把握住了，但是云这⼀块没看到华为有什么市场份额，中国的互联⽹已经可以说吃完了⼈⼝红利了，接下来将是更⼤的万物互联的物联⽹了，这个名词提出来都有⾄少⼆⼗年了，到今天似乎呼之欲出，互联⽹讲究终端，⽹络，云，姑且将⾮常⽕的⼈⼯智能这个⼤脑归结到云上的⼤脑吧，华为算是掌握了物联⽹中的终端（⼿机当然只是属于终端⾮常⼩的⼀部分，⼯业各类传感器，城市⼤脑各种摄像头等才是⼤头），⽹络两⼤块，可惜独缺了云这⼀⾮常重要的⼀块（阿⾥巴巴现在也算是实实在在的云计算企业了），所以个⼈觉得如果华为的云能做起来，三块合⼀⾄少保证再快速发展⼆⼗年应该没问题吧。
另⼀⽅⾯，下⼀个倒下的不会是华为，但是华为终究会倒下的，古往今来。
⽆论⼀个企业如何巨⽆霸，如何富可敌国，如果看上去坚不可摧，终将都会倒下，书中也是讲了⾮常多鲜活的案例。
⼀个企业出⽣、发展、壮⼤、衰⽼、死亡、退出历史的舞台，这时所有企业的宿命，只能说如何让⼀个企业能保持强盛久⼀点，这正是这本书所主要讲的，其实关于这个观点，在⼏个⽉前任正⾮接受央视⾯对⾯节⽬采访时也是说过的。
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《下一个倒下的会不会是华为》读后感
《下一个倒下的会不会是华为》读后感
童童爱美丽
读完之后，发现这本书可以用以下几个词概括：以客户为中心、以奋斗者为本、开放、妥协、自我批判、变革，这些都是华为的价值观和管理哲学，在实践中用于指导工作的思想。
任正非是一个特别神秘的人，低调务实专制，脾气暴躁，有宏大理想，传说他很孤独，没有任何业余爱好和朋友，但却特别喜欢读书，他读书特别会“悟”，会把东西方历史、哲学、心理学、军事、物理学等学科的东西融入在管理上，但他很少读管理学的东西，所以就有很多特别容易记忆而且十分形象的比喻在各种讲话中，比如“给火车头加满
油”“让听得见炮声的人做决策”“全科医生”“不做黑
寡妇”“深淘滩、低作堰”“治大国如烹小鲜”等。
任总把热力学第二定律引入到管理中，“一个非活的系统被独立出来，或者把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来，电势或化学势的差别也消失了；由于热传导的作用，温度也变
得均匀了。
由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
于是，这就达到了被物理学家们称为热力学平衡或最大熵——这是一种持久不变的状态，平静而导致熵死”，封闭系统最终要熵死的。
万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵增，企业自然走向组织黑洞（懈怠），流程僵化，业务固定守城，个人自然走向懒惰、安逸享乐、缺乏使命感责任感。
因为熵与生命活力有关，如何最大化的激发活力，避免熵增？
答案是建立以远离平衡，开放的耗散结构来实现熵减，企业吸收宇宙能量，建立开放架构，与外部交换物质能量，保持技术业务与时俱进，企业耗散掉多余能量，积聚新的势能。
所以华为的管理有开放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋葱文化、价值分配中拉开差距，“给火车头加满油”、TUP 制度（5年有效期的分红权）、破格提拔、多次集体大辞职，干部轮岗、黑土地建生态合作圈、炸开人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。
这是一个源，解释了一切。
看任正非的讲话，你会发现，他就像一个教主，虔诚的布道者，说的经文万变不离其宗，核心的东西就是“以客
户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这三句话就是华为超越竞争对手的全部秘密。
有的时候，在某些讲话中发现20年前、10年前说的东西是一样的，因为核心价值观是一样的，把核心价值观推到极致就是宗教。
很多企业也提以客户为中心，但很多都是口号，没有融入到血液里。
在华为，利比亚战争客户一个电话，能让华为人不顾生命安危奔赴战场。
客户的声音就是最高命令，客户的感谢信可以作为你绩效考核的指标，客户的投诉可能导致的非常严重的后果。
任正非说“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的
客户”，华为聚焦的是客户，而不是对手，眼睛对着客户，屁股对着老板。
所以，华为的文化是“安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有煽情、没有喧闹与华丽”。
很多时候，管理是矛盾的统一体，变革与保守、专注与变化、稳定与不稳定、平衡与失衡等等，在不同的场景，需要辩证来看，而非绝对，所以说灰度管理。
在多年前金融危机席卷全球时，任正非去了趟日本，并写下了《北国之春》，当时，日本经历战后十年最严寒的冬天，但无论从偏远的农村，到繁华的大城市，与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适，“日本虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，
对生活和工作的热爱未变。
”
考察最后，任正非说“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
”
有统计，中国企业的平均寿命不到2.9年，每年倒闭100万家以上。
“活下去”成为华为最低也是最高的战略目标。
提到华为，很多人自然和“加班”联系到了一起。
现在公司还会在入职时发个床垫用于午休，但和老一辈当时加班到深夜，睡觉在办公室已不能比，但这种艰苦奋斗的文化保留了下来。
与其匹配的，工者有其股，在华为，任正非只占1.4%，其余的98.6%均为员工持有，体现了以奋斗者为本。
奋斗，以客户目标为导向。
“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
”
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是这本书阐述的最主要内容。