克莱斯勒300c市场竞争及对策
汽车营销策划方案范文4篇
汽车营销策划方案范文4篇一家汽车销售企业为了达到更高的终端销能，请了咨询企划公司来进行包装策划。
下面，小编给大家介绍一下关于汽车营销的策划方案范文4篇，欢迎大家阅读。
汽车营销方案1一、汽修厂概况1地理位置2场地面积3服务业务4员工人数和工种5月盈利数额二、目标客户群体三、合作鱼塘1保险公司2饭店或酒店3汽车服务的相关app4汽车装饰品公司5四、营销策略1免费洗车——可能做永久2联盟商家——饭酒店、app，电台，3免费检修——新老客户4抽奖环节——拉横幅，找个理由五、营销的具体方案六、后端价值塑造客流量多了，就不怕没有消费，接下来就是后端追销了。
在厂内建立个汽车产品店广告促销方式如下：1 、凡维修费用达到元，即可获得赠品2 、凡在本厂消费过的，均可获得高价产品的优惠价在厂内建立个招待中心功能如下：1 、让客户有休息的场所2 、让客户更多地了解公司汽车的3 、细心服务客户，让客户感到满意4 、适时让客户提建议5 、适时向客户推销产品，赠送礼品建立会员制度功能如下：1 、稳定客户，促进持续消费2 、提供客户更优质的服务3、提供客户更高的价值4 、可以享受本厂汽车维修和汽车装饰的优惠价最后，塑造自己的品牌——重中之重宣传汽车营销方案2第1种卖法卖产品本身的使用价值，只能卖指导价/辆如果你将他仅仅当一辆普通的商品车，放在普通的4S店，用普通的销售方法，也许它最多只能卖一辆市场指导价的钱，还可能遭遇同城同品牌老板的降价招客暗招，这就是没有价值创新的悲惨结局。
第2种卖法卖产品的文化价值，可以加价1000元/辆如果你将它设计成本季度最流行潮装车，每台至少可以加价1000元钱。
同城同品牌老板降价招客的暗招估计也使不上了，因为你的汽车有文化，冲着这文化，消费者是愿意多掏钱的，这就是产品的文化价值创新。
第3种卖法卖产品的品牌价值，可以加价3000元/台如果你将它贴上著名品牌的标签，它就能高价卖2000元-3000元钱。
管理学课后答案
第一章管理概述答案【案例1-1】新科长的烦恼问题与测试：1.你认为作为一位管理者应具备哪些技能？作为一位管理者应具备的技能有：技术技能、人际技能与概念技能。
2.造成这种局面的主要原因有哪些？你能向他提一些建议吗？首先人事部门的任职就是错误的，因为王科长是技术出身，他虽然有很强的业务能力，但是没有专业的管理能力和协调沟通能力。
作为一个领导，最重要的就是管理能力，第二才是专业技能。
不懂得管理，对于整个团队都有影响。
所以如果他想做好这个工作，需要专业的管理技能培训，尤其是对其人际技能作重点培训。
但是如果学不好，最好撤职。
【案例1-2】管理者的角色问题与测试：1.管理者的角色有哪些？人际关系方面：代表人，领导者，联络者；信息传递方面：监督者，传播者，发言人；决策制定方面：企业家，干扰对付者，资源分配者，谈判者。
2.在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？张玲：扮演代表人、领导者、发言人、企业家、谈判者的角色，他作为一个造纸厂的厂长对整个造纸厂的经营运作做领导作用。
王军：扮演着资源分配者、领导者、监督者、干扰对付者的角色，协调自己部门的工作与销售部门的计划相协调。
李刚：扮演领导者、监督者、干扰对付者的角色，负责应对公司出现的危机情况。
罗兰：扮演联络者、传播者、发言人、干扰对付者的角色，她是负责文字处理办公室的工作，对办公室的各种信息是最熟悉的。
【案例1-3】“杀鸡取卵”问题与测试：这则故事给管理者那些启示？这对夫妇的想法是愚蠢的，他们的价值观是错误的，没有搞清楚金蛋的价值是怎样产生的，从而产生错误的想法，造成了无法弥补的损失。
管理启示：启示一、用人不在取，而在育寓言中，假如这对夫妇能够很好的利用这只鸡，给它喂最好的的饲料，很有可能一天会下两个或更多的金蛋。
很多企业在用人上，的确是在重复着这对夫妇的错误，他们希望人才从入职开始，就能贡献出全部力量，甚至是无所不能，为企业创造出具大的价值，其实这是不可能的，也是不现实的。
管理学案例分析题(20个)
【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
管理学练习题(有选择题答案.分章节)
第一章导论一、选择题1、管理是指管理者在特定的环境中，通过（）等环节，对人力、物力、财力等资源进行协调以期更有效地实现组织目标的过程。
A决策、组织、领导、控制 B计划、决策、领导、激励C计划、组织、领导、控制 D计划、组织、决策、控制2、效率是指（）。
A产出与投入之比 B销售总额C目标的达成度 D管理水平3、张总是一家大型企业新上任的总经理，经过调查研究后，他发出了四道指令：一是调整企业发展方向；二是调整部门结构；三是采取激励措施，进一步调动员工积极性：四是要加强对工作绩效的考核。
这四道指令分别对应于企业管理的（）职能。
A计划、控制、组织和领导 B计划、组织、领导和控制C领导、计划、组织和控制 D领导、组织、计划和控制4、下列哪位管理学者提出“管理就是决策”的主张（）A、赫伯特•A西蒙B、彼得•F•德鲁克C、弗雷德•E•费德勒D、弗里蒙特•E•卡斯特5、管理具有与生产关系、与社会制度相联系的一面，这里是指（）A、管理的自然属性B、管理的社会属性C、管理的科学性D、管理的艺术性6、管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，这里强调的是（）A、管理的科学性B、管理的艺术性C、管理学的历史性D、管理学的实用性7、企业在销售产品时，需要预估货款回收的可能性。
为此，信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另求他处购货。
该项信用审核工作可以说是：（）A．重效率、轻效果 B．轻效率性、重有效性C．重效果、轻效率 D．效率和效果都不重视8、对于管理人员来说，需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等越是处于高层的管理人员，对于以上三种技能按其重要程度的排列顺序为：( )A 概念技能、技术技能、人际技能B 技术技能、概念技能、人际技能C 概念技能、人际技能、技术技能D 人际技能、概念技能、技术技9、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备( ) A、技术技能 B、领导技能 C、概念技能 D、人际技能10、有人说在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明，对管理者来说( )A.授权和技术一样重要B.人际关系是第一位的C.人际沟通比技术更重要D.技术不是最重要的11、管理的基本职能是( )A.计划、组织、指挥、协调B.计划、组织、领导、控制C.计划、决策、选人、用人D.决策、计划、领导、协调12、管理的二重属性是指：( )A、科学性与艺术性B、自然属性与社会属性C、主观性与客观性D、科学性和社会性13、下面属于基层第一线管理人员的职位是( )A、总裁B、厂长C、部门经理D、工长14、在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为( )A、人际技能B、技术技能C、概念技能.D、都不正确15．管理的主体是 ( )A．管理者 B．组织 C．人 D．管理机构二、简答题1、如何理解管理即是一门科学又是一门艺术？2、有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
艾柯卡何以使克莱斯勒公司起死回生
克莱斯勒300CESPVSC系统培训讲义
若a〈b,ESP判定为出现过度转向，ESP将制动 外侧前轮，防止出现甩尾，并减弱过度转向 趋势，稳定车辆。（图II）
2-无ESP时转向不足
2-无ESP时转向过度
如果单独制动某个车轮不足以稳定车辆，ESP 将通过降低发动机扭矩输出的方式或制动其 它车轮来满足需求。
通常可能导致汽车发生方向失控的工况
在直线行驶时，制动力分配不均的制动情况 在冰雪路面上的加速工况 高速转弯时的工况 急转弯时
ESP是如何工作的
ESP首先通过方向盘转角传感器及各车轮转速 传感器识别驾驶员转弯方向（驾驶员意愿）
a图
ESP通过横摆角速度传感器（英文原称为yaw rate sensor ）,识别车辆绕垂直于地面轴线 方向的旋转角度及侧向加速度传感器识别车 辆实际运动方向 b图
Vehicle Stability Assist (VSA)-Honda
Sensotronic Brake Control (SBC)-DK Vehicle Dynamic Control System(VDC)-Nissan Automatic Stability Management System
性又不掉头甩尾〕除了制动时车轮不抱死以外，还应
使前后轮的制动力随着前后轮的垂直载荷变化而调节。
传统制动系的制动力分配 ①理想的制动力分配曲线 ②限压阀 ③比例阀 ④感载阀 G传感器 可根据路况〔路面u，坡度角等〕和垂直载荷G，合
理分配前轮和后轮的制动力
ESP的组成
ESP TCS
装备ESP的车型，将同时具有TCS （ASR)、BAS、ABS功能
克莱斯勒SWOT矩阵
克莱斯勒SWOT矩阵企业的社会责任观：论企业是否应该尽到社会责任：我认为是前者。
其实对于这个问题是一个“仁者见仁、智者见智”。
每一个人从出生、上学、工作、成家到为人父母每个阶段都是有责任的，新生命的诞生是家庭的希望、上学的责任是汲取知识、参加工作是自食其力，而为人父母要对子女有抚养的责任。
人生百态、360行每个行业都有自已的责任。
开革开放30余年成就了更多的企业家，比如巨人集团的史玉柱，他是诚信企业家代表人物。
他是中国唯一迄今为止经厉了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
史玉柱做为诚信企业家的代表人物，在商海的涣海沉浮、起起落落，做个简单的回顾。
史玉柱从下海创业拙得第一桶金、经厉失败、再次站到事业的巅峰，再到胡润富豪排名33位380亿的身家。
人生百态、个中酸楚，只由自已能够体会。
史玉柱，安徽人，1989年在深圳研究生毕业后下海创业。
在深圳研究开发M6401中文桌面电脑软件。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，1995年7月被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，是当年唯一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，从创业青年，到全国排名的亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”再到现如今数百亿的资本家。
1989年夏天，史玉柱自已开发的M-6401桌面文字处理系作为产品已经成熟，便用4000元承包天津大学深圳电脑部。
该部虽名为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。
当时深圳电脑价格最便宜的一台也要8500元，史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”赊得一台电脑。
史以软件版权做为抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。
1989年8月2日，史在《计算机世界》上打出了半个版面的广告“M-6401厉史性的突破”。
到第13天史收到汇款单数笔。
至当年9月中旬史的销售额就已突破10万元。
克莱斯勒300C轿车车载网络系统故障1例
克莱斯勒300C轿车车载网络系统故障1例克莱斯勤300C轿车车载网络系统故障1例随着汽车上各种电控系统的不断增加,如果仍然采用常规的布线方式,将导致汽车上的电线数量急剧增加,且会增加电路的复杂性,严重地干扰汽车零部件的设计,布局和制造,随之而来的也会降低汽车的可靠性和安全性,并增加车辆维修的难度.因此,电子控制器局域网络(CAN)应运而生.下面是笔者遇到的一个车载网络网关故障的维修实例,通过这例故障的排除,笔者对汽车电控系统的网络结构和原理有了更深入的认识,现介绍给大家,以供参考.故障现象:一辆克莱斯勒300C轿车,据车主反映,该车打开空调开关后,有时空调制冷系统不制冷,且仪表板上显示的室外温度为_40℃:打开大灯或雨刮器后,大灯和雨刮器出现间断性不工作的现象:发动机运行时间断性地出现抖动现象,且发动机故障指示灯和驻车指示灯点亮.故障诊断与排除:根据以上故障现象,首先用克莱斯勒专用故障诊断仪(StarsCAN)对发动机和车身系统进行故障诊断.检测各电脑故障码,诊断仪显示的故障码如下:口吉林/王晓勇P0073一大气温度传感器电路电压高P0533一空调器压力44s-感器电路电压高P0643-5V主电源电路电压高B210E一蓄电池电压高B1087一右侧加热座椅开关输入电路U0141一与FCM失去通讯U0164-与HVAC控制模块失去通讯U0167-与入侵收发器控制模块失去通讯UO181一与前照~~h-iN平转换器失去通讯U1106一控制器区域网络(CAN)C信号丢失U0001一控制器区域网络(CAN)C总线ull19一失去FCM信息清除故障码后试车,开始时一切正常,但多次试车后,又偶而出现上述故障现象.再次用诊断仪进行检查,仍然显示上述故障码.由于故障码太多, 一时理不出头绪,只好认真查阅有关技术书籍和该车的相关资料.克莱斯勒300C轿车的车身网络表1FCM的电源/通讯,输入,输出,控制继电器是有24个电脑模块,负责130多种数据传输的复杂的多路通信系统,该系统的前端控制模块(FCM)作为网关,连接CAN—C通讯线,CAN—B通讯线,这样一方面可以节省成本,增加网络中电脑模块的数目:另一方面可以防止因某一功能总线出现故障而影响整个网络的工作.各功能总线通过网关进行互联.CANC通讯线上连接的模块有:PCM(动力系统控制模块),ABM(防抱死制动系统控制模块),TCM(自动变速器控制模块),SCM(转向控制模块),ESM(电子换档模块).CANB通讯线上连接的模块有:ORC(乘员约束控制器),WCM(无线控制模块),Radio(音响系统模块),AMP(功率放大器模块),HVAC(空调系统控制模块),CCN(车厢分区节点模块),LRSM(光和雨水传感器模块),EOM(电子头顶模块),PTS(停车辅助系统控制模块),OCM(乘员分类模块),PDM(乘客侧车门控制模块),MSMD(转向/记忆座椅驱动器模块),DDM(驾驶员侧车门控制模块),HSM(加热座椅模块),SUNR(天窗控制模块),HID(高亮度发光技术模块).电源,通讯输入输出控制继电器蓄电池直接电源制动液面开关信号右近光灯驱动器前雾灯继电器直接IOD电源MC压力传感器信号AAT环境空气温度信号雨刷开关继电器点火工作电源右前轮速传感器信号(不带ABS:左近光灯驱动器后雨刷继电器点火开关锁运行起动警报灯开关信号(LX49)左远光灯驱动器雨刷高,低档继电器5V参考电源后雨刷回位开关右前转向灯控制右前轮速传感器电源洗涤器液面开关信号左前转向灯控制地线发动机罩开关信号右远光灯驱动器传感器地线倒车灯开关反馈信号前大灯洗涤器控制MC压力传感器地线自动熄火继电器输出前雨刷电机控制通讯线CANB+,B一前雨刷电机回位开关信号前洗涤器电机控制诊断通讯线CANC+,C一后雾灯继电器控制通讯线CANC+,C一汽车维修2Olo.1DLCCANC诊断通讯线上连接的模块有:FCM(前端控制模块).前端控制模块/中心网关模块(CGW)安装在前部电源分配中心(PDC)上,直接控制前动力分配中心内的继电器.FCM的电源/通讯,输入,输出,控制继电器如表1所示.该车的故障现象是间断出现的,给维修工作增加了难度.由于故障现象和故障码众多,根据以往的维修经验,应先对局域网络故障进行排除.首先对故障码"UO001"进行排查,该故障码的设置条件为:"打开点火开关后,前端控制模块检测到有任一控制器局域网络fCAN)C总线电路短路".由于故障是间断出现的,因而怀疑是由于振动引起电路和插接器损坏或短路.断开与CANC总线相连的控制单元(PCM,ABM,TCM, SCM,ESM),对CANC+,CANC一电路的插接器和对应的控制单元引脚进行仔细检查,没有发现异常情况.用高阻抗数字万用表对CANC+,CANC一电路进行测量.打开点火开关,测得CANc+,CANc一电路与接地之间的电压均为OV,正常;关闭点火开关,测得CANC+,CANC一电路与接地之间的电阻均为,正常:测量CANC+与CANC一电路之间的电阻为..,也正常.接下来,对与CANC总线相连的控制模块进行内部短路测试.先测试防抱死制动模块.关闭点火开关,断开防抱死制动模块线束插接器,再打开点火开关,利用故障诊断仪记录并清除前端控制模块故障码.将点火开关打开/关闭重复3次,然后打开点火开关,利用故障诊断仪读取活动的前端控制模块故障码.故障诊断仪显示活动的"UO001一控制器局域网络(CAN)C总线",说明故障点不在防抱死制动模块内.?用上述测试防抱死制动模块的方法分别测试动力系统控制模块,电子换档模块,变速器控制模块,转向控制模块,故障诊断仪仍然显示活动的"UO001一控制器区域网络(CAN)C 总线",说明故障点也不在这些控制模块内.除前端控制模块因作为网关不能与故障诊断仪(诊断通讯线CAN c)断开测试外,其它与CANC总线相连的控制模块均顺利通过测试.至此,问题的焦点集中在前端控制模块上.经仔细观察,发现该车的前端控制模块与其它相同车型的有些不同, 其中心处凹了下去.经询问车主,得知该车曾发生过严重的追尾事故.轻轻敲击前端控制模块中心的凹陷处,故障现象时有时无.更换前端控制模块并重新进行编程后,所有故障现象消失.经过反复试车,证明故障已彻底排除.故障分析:由于该车的前端控制模块表面变形,导致其内部电路与表面变形处间断搭铁短路,又由于该车的前端控制模块/中心网关模块安装在前部电源分配中心上,直接控制前动力分配中心内的继电器,此外还是环境温度,A/C压力,制动液面开关,灯光等众多信号的分配控制中心,因而造成了除网络故障外还伴随众多相关系统故障的独特现象.总结:通过这起车载网络网关故障的维修,笔者对汽车的网络结构及工作原理有了进一步的了解,同时深深体会到,在排除车辆故障时,首先应认真观察故障现象,通过故障现象分析产生故障的原因,结合理论知识和以往积累的实践经验确认维修方向,然后按照维修操作规程逐一进行排查和修理,这样才能快速,准确地排除故障.口"●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●?oo?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…-0…?●…-●…?●…?●…?●?o0?●…?●…?●…?●…-0*-*?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…?●…-●…?●…?●??步路,您又坐错了车,不要钱了f"他说:"那哪儿行呀."我俩推来让去,最后他看说不过我,就说:"这样吧,您给我个电话,我经常去机场."接过我递过去的名片,他看着名片后面我的一段原创话:"巧遇就是缘分,下次就是朋友",边点头儿边说:"好,好,写的好!"挥手告别后,他拉开等他那辆出租车的门,听到那司机在埋怨他:"你干嘛去了,饭都吃完了吧……"我无奈地摇摇头.开车刚走出几百米,手机响了,赶快把车停到路边,一看是一个陌生的号码,我接起来说:"您好!"对方很客气地说:"张师傅,我就是刚才的乘客,您还来邮局接我吧,我现在去机场."想必是他跟那位的哥结了帐. 我俩又是一段愉快的旅程.因为认识了这位乘客,我成了机场的常客儿.和气,不仅能使自己身心愉快,还能带来实实在在的Money!口汽.车:维确201n137。
管理学SWOT分析——克莱斯勒公司
简介
1925年，沃尔特·P.克莱斯勒脱离通用汽车公司，自行创设克莱 年 沃尔特 克莱斯勒脱离通用汽车公司 克莱斯勒脱离通用汽车公司， 斯勒汽车公司。同年，该公司买下马克斯韦尔汽车公司。 斯勒汽车公司。同年，该公司买下马克斯韦尔汽车公司。1928年又 年又 买下道奇兄弟汽车公司 。1936～1949年，曾一度超过福特汽车公司， ～ 年 曾一度超过福特汽车公司， 成为美国第二大汽车公司， 年代初， 成为美国第二大汽车公司，但50～60年代初，生产处于滑坡期，60 ～ 年代初 生产处于滑坡期， 年代中期，公司经过改组稳住阵脚。 年以后， 年代中期，公司经过改组稳住阵脚。1974年以后，克莱斯勒公司的 年以后 业务又重的亏损，1980年濒临破产。最后， 年出现严重的亏损 年濒临破产 最后， 由于政府给予15亿美元的联邦贷款保证 亿美元的联邦贷款保证， 由于政府给予 亿美元的联邦贷款保证，才使克莱斯勒汽车公司免于 倒闭。 年开始扭亏为盈。 万人， 倒闭。1982年开始扭亏为盈。1994年，公司共有雇员 年开始扭亏为盈 年 公司共有雇员11.59万人，纯 万人 利润37亿美元 占美国汽车市场14.7％的份额 亿美元， 利润 亿美元，占美国汽车市场 ％的份额。
2013
克莱斯勒公司将继续增 加盈利， 加盈利，保持与菲亚特 集团的深入合作。 集团的深入合作。开拓 亚洲市场， 亚洲市场，特别是提高 在中国的市场占有率。 在中国的市场占有率。 加强质量监督， 加强质量监督，并搞好 售后服务。 售后服务。争取在年底 将净负债减少到55亿美 将净负债减少到 亿美 元，是年销售额达到二 百二十万
2007年8月，由美国前财长斯诺统领的私募基金 年 月 泽普世（ 泽普世（Cerberus）资本管理公司完成了对克莱斯 ） 勒汽车公司的收购，以74亿美元价格从戴姆勒 克莱 勒汽车公司的收购， 亿美元价格从戴姆勒-克莱 亿美元价格从戴姆勒 斯勒集团购买了克莱斯勒80.1％的股权。被收购后的 斯勒集团购买了克莱斯勒 ％的股权。 克莱斯勒将以“克莱斯勒LLC”的面目出现，而戴姆 的面目出现， 克莱斯勒将以“克莱斯勒 的面目出现 克莱斯勒集团将把“ 勒·克莱斯勒集团将把“克莱斯勒”从公司名字中去 克莱斯勒集团将把 克莱斯勒” 除。
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析一、 公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。
曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。
1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。
1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
克莱斯勒破产之谜
终难 逃破 产 的命运 ．这 也标 志着 ｜ 曾经雄居 一 时 的美 国汽 车业正 在
－ 向衰 落 走
被 时 代 抛 弃 的克 莱 斯 勒
步也就 不足 为奇 。全球性的金融海啸 克 莱 斯 勒 囊 括 了 克 莱 斯 勒 、道 奇 、
正 如美 国汽车 企业高 管所 分析 ， 并 不是 他 们濒 临 破产 深 渊的 唯一 原 Ｊｅ 、 ｅｐ 梅赛德斯——奔驰、 灵（ｍａｔ 精 Ｓ ｒ） 美 国汽车 工业的衰落是 市场 的必然惩 因，只是加 速 了这个进程 。 罚。过去 ３ 几年里 ，日本汽车 工业在 ０ 节油技术上 突飞猛进 ，而 美国车几乎
一
控股 方塞浦路斯资 本管理公司 出售 整体 而言 ，最大 的危机 来 自于 恐惧 ， 化 ； 经理层的激励约束机制不完善 ； 信
克莱斯勒 １ ．％股份的交易也于 ２ ０ 对环境恶化的恐惧 ，对规 范治理的恐 息披露 的真实性 、完整性有待改善等 。 ９９ ０８
年 １ 月 ２ 陷入停滞 ， １ ７１ ３ 业绩大幅下滑 惧 ，因为恐惧我们就会视而不 见 ，因
康才是主导 着一个 公司命运 的根本 。
联交 易” ，损害 中小股东 利益 ； 股权 结
来源：全球品牌 网
责任编辑：于维勇
８ ３
导致股权之 争激烈 。
其 二 ， 目投 资， 盲 经营监督缺位 ，
为恐惧我们就会互相指责 ，因为恐惧 效 率 低 ，是 竞争 力 下降 的萤要 原
。
无论是跨 国外企还是 中国本土 企 我们就会思考僵化 。
汽车上市公司在募集资金时看好
业 ，一旦企业 内部 陷入股权之争 ，股
东 们与 团队 互相指 责 、
管理学案例分析 克莱斯勒公司环境分析
• opportunity
• 1、战略联盟与并购带来的超额覆盖 • 2、新技术开发 • 3、公司与品牌形象 • 4、客户和供应商的积极合作
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• threat
• 1、强势竞争者的进入 • 2、替代品引起销售下降 • 3、市场增长的减缓 • 4、商业周期的影响 • 5、消费者购买需求的下降
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总结
管理学思想
用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题
• 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件 下，企业的经营行为要适应这种需要，不断 提出新措施。
•权变理论的思想核心就是,改变环境以改变领 导的思想。
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解决方案
• 处理好积压的汽车 回笼资金 • 生产改进型和多样化的
新汽车开辟新市场 高资金回报率 • 处理好与员工的关系 提高员工积极性 • 以发展经济容纳较多员工 稳定发展
•
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难
时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过
了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
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克莱斯勒公司环境分析
1、宏观环境 2、微观环境 3、产品发展 4、公司管理 5、SWOT分析
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工
应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的 未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队 合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面， 艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降 低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”