华为变阵：任正非调整三大业务布局
2024华为经营计划书
2024华为经营计划书1. 简介本文档旨在提供2024年华为的经营计划，以指导公司在未来一年的发展方向和重点工作。
在全球通信行业的快速发展和竞争中，华为致力于成为全球领先的ICT解决方案提供商。
2. 2023年回顾在过去的一年中，华为在各个业务领域取得了显著的成绩。
我们的业务收入达到了XX亿美元，同比增长XX％，保持了持续增长的良好势头。
以下是一些关键的里程碑事件:•发布了一系列创新的5G解决方案，推动了全球5G网络的建设和发展。
•继续在云计算、物联网和人工智能等领域加大研发投入，推出了一系列创新产品和解决方案。
•加强了全球市场的拓展，与各地运营商和合作伙伴建立了紧密的合作关系。
3. 2024年目标和重点3.1 收入目标今年我们制定了XX亿美元的收入目标，相较于去年同期增长XX％。
这个目标对我们来说是具有挑战性的，但我们相信在持续创新和市场拓展的基础上，可以实现这个目标。
3.2 业务重点为了实现今年的收入目标，我们将重点关注以下业务领域:3.2.1 5G领域继续加大在5G领域的研发投入，推出更多创新的5G解决方案，支持全球5G 网络的快速建设。
同时，加强与运营商的合作，提供优质的服务和支持，提高5G 解决方案的市场份额。
3.2.2 云计算和人工智能领域加大在云计算和人工智能领域的研发投入，推出更多创新的产品和解决方案。
加强与合作伙伴的合作，共同推进云计算和人工智能技术的应用和普及，提高市场占有率和盈利能力。
3.2.3 国际市场拓展继续加强国际市场的拓展，特别是在新兴市场的布局和发展。
积极参与本地化合作，加强与当地政府和企业的合作关系，提供定制化的产品和解决方案，提高国际市场份额。
3.3 创新驱动和核心竞争力创新是华为的核心竞争力之一。
在2024年，我们将继续加大研发投入，加强创新能力，在技术和产品方面保持领先地位。
我们将鼓励员工的创新思维和实践，提供必要的培训和支持，激励他们提出创新的想法和解决方案。
华为蓝军批判任正非10宗罪：过深过细过急过于强势
华为蓝军批判任正非10宗罪：过深过细过急过于强势……►任正非也曾被华为内部批判过？真的吗？2018年4月8日，在华为人力资源2.0总纲研讨班上，蓝军思想研究院将他们对公司老总任正非的“批判”原汁原味地进行汇总，概括为任正非的“十宗罪”，并首先发给任总本人，任总看过之后，第一时间发到社群向全公司公布。
今天，让我们重温这篇文章，感受一下伟大公司的批判与反思文化，逆向学习一下任正非的非同寻常之处。
1指导过深过细过急大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想，比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等，是世界级创新，支撑了华为这么多年快速的发展，是华为核心竞争力所在。
但在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。
而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有体现应有的专业力量。
任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法，在一开始提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客观展示，任总其实是比较能客观分析与调整的，是能妥协的。
一些主管说，前2-3年级别猛涨，普遍通货膨胀，猛涨工资，限定期限压着涨，运动式涨，大家都知道有问题，但不涨不傻嘛，公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店。
考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错。
现在HR政策管得太细了，条条框框太死了。
各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道，人人皆知，但HR基本是视而不见。
为什么会导致这样的情况？HR是个专业的活，HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的。
希望任总和公司高管在HR 战略继续发挥指导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量，并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。
哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。
华为管理干部选拔手册
华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权,不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门.华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25％的人可以被选拔干部,华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
任正非华为内部信
北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。
在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。
对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工？”因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。
也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。
任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。
不过，他也称不能过度裁员。
邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。
?华为心声社区邮件内容全文：过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
华为辉煌的背后,任正非高明的财务管理思想
揭秘：华为辉煌的背后，任正非高明的财务管理思想2016-03-03袁国辉大成方略纳税人俱乐部大成方略纳税人俱乐部华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。
任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。
任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。
更难得的是任总如此说了，华为真这么做了，管理上言行一致大概只有华为如是。
下面让我们一起梳理下任总对华为财务人说过的那些话。
1“IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。
如果对变革不适应，应该先削足适履。
”任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。
不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。
华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。
阻力层层之下，任总站出来力挺变革。
几年后华为因此项变革获得了可观的收益。
2“全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。
”这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。
这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。
目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。
财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。
这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。
账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。
会计、业务、内审三者的关系是什么会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。
会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。
一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。
任正非：未来所有的生意终将消亡，唯有文化生生不息！
任正非：未来所有的生意终将消亡，唯有文化生生不息！在大多数华为员工的眼里，任是一位哲学家，喜欢从奇奇怪怪的事情里获得灵感，也是一位爱旅行的读书人，他们了解老板的主要途径源自茶余饭后闲谈的小故事。
老板没啥架子任经常一个人带着助理出差，没有大老板的阵势。
由此他认为媒体炒作任打出租车的照片实际上是一个常态。
老板胆子大由于华为业务遍布全球，大多数国家并不是耳熟能详的发达大国，而任从创业之初就保留着全球调研的习惯，行程中主要的工作是看望员工，拜访当地合作伙伴。
很多时候的行程无比凶险，任去伊拉克、叙利亚调研中，当地合作伙伴高层再三劝说他早一点离开，怕再晚飞机无法起飞。
据说前脚刚走后脚战火就吞噬了这个国家。
他在尼泊尔和玻利维亚几千米海拔的华为办公室看望员工的时候说：我若贪生怕死，何来让你们艰苦奋斗。
之后又补充道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了”。
任正非在华为内部被称为“老板”。
这和在其他公司里习惯性称呼直属领导“我老板”不同，“老板”就是“老板”，不是你的也不是我的。
高管们都清楚，具体业务不一定需要听“老板”的，甚至可以强烈反对。
但价值观方面，一旦成为公司共识，不可挑战。
“老板”有时候不懂具体业务，也不懂技术细节，但没有人质疑他的思想，因为“老板”靠思想管理公司，“思想”的具象化就是华为“价值观”。
但是价值观具体是什么？这又变成了一个似乎需要冗长回答的问题。
在外企的话语体系中，往往对应为“Value Proposition”，如果直译过来，可以叫做“价值主张”，但在华为的语言体系中，“价值观”所表达的意思不仅仅是主张了什么，也包括如何思考，很多时候是认知世界的“视角”和“逻辑”。
西方的管理体系中，Mission（使命）、Vision（愿景）和Strategy（战略）紧密相连，但在任正非和华为高层的眼中：愿景、理念和战略都在实践中动态进化，华为内部称之为“打出来的”，唯有价值观是接近永恒的认知论。
他们更关注思想的高度、深度、辩证性和实用性，也就是最新《华为公司人力资源管理纲要2.0》中提到的“一片森林”所承载的。
华为取得成功的三大法宝
华为取得成功的三大法宝华为的快速发展和壮大，最根本的原因，就是因为有了任正非这个老板。
任正非之于华为的意义，如同毛主席之于中国，没有毛主席就没有新中国，同样没有任正非就绝对不会有华为。
除了这个根本原因之外，奠定华为走向成功的还有三大法宝，那就是：业务聚焦、艰苦奋斗、自我批判。
第一，业务聚焦战略华为2013年的营业收入达到了2500亿人民币，员工已有15万人，早在多年前海外业务收入就占到三分之二以上，是一家名符其实的国际性大公司。
26年的发展，已经让华为成长为一个意气风发、朝气蓬勃的青年。
回首华为26年的发展历程，始终将鸡蛋放在一个篮子里，绝不为其他新兴行业的高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，全力投入研发，奋力开拓市场，坚持核心业务不动摇，这正是华为成就今天辉煌成绩的重要因素。
但是，任正非在去年年底召开的华为干部大会上，对干部们继续发出警告，任正非讲：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。
不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。
我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
任正非进一步强调：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。
非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
在华为已经具备这样规模的今天，任正非依然定位华为是一个能力有限的公司，依然强调“压强原则”，依然坚持不能盲目创新，依然强化这个“主航道”，这都反映了华为不仅过去，而且将来也必须继续坚守业务聚焦这一基本经营原则和发展指导思想。
核心业务的聚焦，研发投入的聚焦，人才使用的聚焦，内部管理的聚焦，等等，方方面面的高度聚焦，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。
第二，艰苦奋斗精神任何一个组织，任何一个企业，任何一个人，如果安于现状，贪图享乐，不经历千难万险，不经历艰苦奋斗，要想成功都是不可能的，即使成功也一定是暂时的，最后必将垮掉。
华为国际化战略分析(DOC)
华为国际化战略分析(DOC)华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。
通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。
华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。
通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。
华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为国际化战略渐进式分析引言华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。
在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。
近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。
在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。
这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。
经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。
但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。
华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
任正非：互联网时代华为窘境
但 让 华 为 无法 忽视 的是 ．运 营商 设 备 市 场 几 近封 顶 ．
华 为 已 经不 可 能 再靠 这 一 业务 获 得高 增 长 。华 为 ２ ｏ ｌ １ — １ ３
年 间的 主 业 收 入增 速 分 别 为 ３ ％、６ ． ６ ％ 、４ ． １ ％．如果 按 负 责华 为手 机 业务 的公 司 高级 副 总裁 余 承东 微博 透 露 的手机 业务增长 １ ８ ％计 算 ，２ ０ １ ３年 华 为 主 业 增 长仅 仅 有 ２ ． ５ ％。 因 为多 重原 因 ，华 为无 法 大举 进军 美 国市 场 ，这使 华 为错 失 了全 球最 大 的运 营商 设 备市 场 ；另外 ，受到 微信 等 移动
机 业务 不 得不 多 快好 省地 追求 收 入 与利 润 。余承 东 微博 提
到２ ０ １ ３年 华 为手 机业 务 “ 盈 利 明显 改进 ” 、 “ 年 度 贡献 利
个 直 观 的例 子
比 。华 为是 一 家 成 立 ２ ５年 的企 业 。小 米是 刚 刚成 立 ３年
指 明 了变 革的方 向 。并提 出 了面对 变革华 为应该 如何应 对 。
首 先 ，任 正 非 告诫 华 为 同仁 少 安 勿 躁 ，不 要 让 “ 冲 动 ”这 个 魔 鬼 把 公 司 带 人 歧 途 。在 全 民热 炒 “ 互 联 网 思 维 ” 的时候 ，任 正 非极 其冷 静 的给 华 为管 理层 浇 上一 盆 冷 水 ，建议 大 家少 安勿 躁 ，大话 少说 、行 动为要 。进 入互 联 网只 不过 是华 为业 务转 型 的冰 山一角 。 其 次 ，任 正非 强调 ，变革 创新 是一 项 系统 工 程 ，中 国 与美 国在 创 新环 境上 有 着本 质性 差 距 。在一 块 贫瘠 的 土壤
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。
最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。
1991年，华为开始重点发展产品。
为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。
1993年，华为决定进军国际市场。
为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。
这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。
2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。
此举旨在提高公司的适应性和反应能力。
根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。
这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。
2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。
该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。
总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。
这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。
2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。
该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。
2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。
该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。
此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。
2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。
华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。
分析华为公司成功的原因
分析华为公司成功的原因华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
华为公司薪酬管理制度(现行本必看)
华为集团 ---- 任正非华为集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2011薪酬管理制度编制审核审批任绵绵姜艳艳任正非2011—1—1发布2011—1—1实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理1、目的华为集团 ---- 任正非为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1 薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（ A ）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（ C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
任正非说，这三个一切，在华为要管十年
任正非说，这三个一切，在华为要管十年•——万字长文深度解读华为战略、文化和核心价值观以不确定应对不确定，是最危险的。
公司必须以内部的确定性应对外部的不确定，确定性要素其实就是内部规则、战略、文化和方向。
面对技术和技术高速度的迷茫，必然带来痛苦和思考。
为此华为提出“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利”的口号。
任正非说，这三个一切，在华为要管十年。
一、任正非的迷茫与自信1.迷茫来自技术而不是战略众所周知，当前的华为，已在本行业逐步攻入了无人区。
随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，世界大信息流量、低延时的理论还未被创造出来，华为已前进在迷航之中。
前方既无人领航，也无既定规则，后方亦无人跟随。
在这种前无古人，后无来者，中间无规则的困境当中，找不到方向的感觉随之而来。
今年五月份，任总在人民大会堂初次讲到，在无人区的华为，既孤独，又迷茫。
我们可以看到，人类从硅时代走向石墨稀时代，这是一个真正的颠覆性变化，而不是互联网上热炒的概念。
世界那么大，我们颠覆谁？没有真正技术性支撑，或者仅仅停留在口号上的颠覆，并非务实的明智之选，也难以实现。
而石墨烯替代硅时代所引发电子工业革命，汹涌澎湃，巨浪滔天，难以想象。
华为已感到前途茫茫，找不到方向，已前进在迷航之中。
所以，任正非的迷茫主要来自于对科学技术的迷茫，是对未来信息技术传送没有“低时延”、没有理论基础的迷茫，而不是对公司未来方向以及战略层面的迷茫。
2.他不但不迷茫，而且还自信因此，任正非对技术和技术高速度的迷茫，是技术高速发展和转型期带来的必然的痛苦和思考。
在未来，华为跟着别人后面跑的机会主义高速度会逐步慢下脚步，进入低速增长阶段，创立引导理论的责任已悄然降临。
这并不是真正的迷茫，或者说，他一点也不迷茫。
在华为总部的一面湖中，有八只从瑞典引进的黑天鹅。
华为的这个湖，也因此而得名为“天鹅湖”。
为什么要引进黑天鹅？因为它预示着不确定性。
所以，不仅在华为总部，华为的上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅。
华为的治理结构 大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为如何解决新老接替问题
华为如何解决新老接替问题市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。
”华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。
毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业－－组织转型期的新老接替2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段：1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的技术咨询公司，没有明确的组织结构。
创始人任正非亲自管理和决策。
2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入了第一个快速发展阶段。
公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方案等。
每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。
3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。
公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。
实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。
4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。
公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。
每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。
同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。
华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。
这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的需要，并提高市场竞争力和管理效率。
华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段：1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组织结构相对简单，公司规模较小。
创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。
2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。
公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。
3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行分业务负责人管理的模式。
华为组织为何要走向“军团模式”？
华为组织为何要走向“军团模式”？01华为军团是什么1、华为军团的定位任正非对军团的定义是——通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。
华为内部人士解释说，“军团”是华为公司集中各个BG（事业群）的精兵强将，打破边界打通资源，形成纵向能力对重点行业突破，并创造新的增长引擎。
换个通俗易懂的说法，“华为军团”就是华为集约了公司最牛的人，组成一个加强连，专门去打硬仗的。
好比还在热播的电影《长津湖》里面的“穿插连”，他们属于东线作战部队第九军团，在极端环境下，为长津湖战役胜利而来的。
用HR的语境来理解，“华为军团制”是华为独创的正式组织名字，权力约等于独立的“BU/BG事业部”建制，比华为以往“重装旅”、“铁三角”更高级，更具战略性。
2、军团组织模式来源任正非此前曾表示，军团模式来自美国互联网公司谷歌，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，把业务颗粒化，缩短产品进步的周期。
2019年1月，当时华为还没有遭遇美国制裁，任正非在杭州研究所业务汇报会上的讲话说，“要向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路”。
任正非希望算法研究员不要只是埋头做研究，关在深宫大院里面，要直接杀到项目中，到战场上立功。
3、华为为什么要成立军团组织（1）多打粮食——努力寻找生存下来的机会对外，华为受到美国制裁，四处碰壁，国内，手机业务已经掉到市场第五位。
华为组建军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分，求生存仍然是第一要务。
任正非曾在采访中提到：“我们现在只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。
煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人。
”以煤矿军团为例，任正非表示，“中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿，如果能把这8000多个矿山做好，对华为空间很大。
”（2）抢占高地——弯道超车为企业业务提速今年2月份，任正非在接受新华社记者采访时指出，“华为以前的通信网络主要是联接千家万户，为几十亿人提供联接。
简述华为的组织结构变革历程
简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。
截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。
战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。
1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。
这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。
在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。
在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。
到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。
直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。
1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。
组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。
评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。
组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。
直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。
再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。
（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。
任正非的创业经历
任正非的创业经历华为老总任正非的创业是一个今天很多外人都津津乐道的故事，接下来小编为大家整理了关于任正非的创业经历，欢迎大家阅读!华为30岁了，任正非创立华为之初的创业故事余胜海/文2017年9月15日，华为公司在悄无声息迎来创立30周年。
1987 年9月15日，43岁的任正非集资2.1万元在深圳创立华为公司，经过30年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为全球通信技术行业的领导者和世界500强前百强企业，业务遍布全球170多个国家和地区，2016年销售收入达到5200亿元人民币，其中销售收入65%都来自海外市场，创造了世界企业发展史上的奇迹。
一个43岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。
老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。
没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，成功逆袭，用27年把华为带到世界第一!任正非创办华为30年是如何一步步让华为由弱变强，称霸世界?下面我来讲述一下任正非创立华为的传奇故事!在贫穷中渡过的童年他最大的理想就是能吃一个白面馒头1944年10月25日，任正非出生于贵州镇宁县一个贫困的小村庄(靠近黄果树瀑布)。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。
从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害的磨炼。
所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡过，却是快乐美好的。
任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。
因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。
吃不饱，穿不暖。
直到高中毕业，任正非都没穿过一件衬衣，夏天，他还穿着厚厚的外衣。
家里几个人合用一条棉被，在地炕里做饭，贫困的景象连后来抄家的“造反派”都目瞪口呆。
任正非每天饥肠辘辘无心读书，他最大的理想就是能吃一个白面馒头。
高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。
偶然有一个馒头，任正非的母亲也会切成九等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
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华为变阵:任正非调整三大业务布局
来源：虎嗅网宿艺2014-04-28
随着4G投资和移动互联网快速发展，全球主要电信设备厂商正在走出“冬天”。
而华为在全球金融危机之下依然保持三年高速增长，终于2014年在总体营收与利润上超越行业巨头爱立信。
过去的27年，华为一直扮演“追随者”角色。
而从现在开始，华为给自己新定义的身份是“谦虚的领导者”。
在任正非带领下，华为三大业务正在为此进行调整，在关键的2014年，华为公司上下又在做哪些准备？
笔者近日赴深圳参加了华为第十一届全球分析师大会，与华为多名高管进行了面对面交流，结合华为近年的财务数据，以及任正非近期频繁的内部讲话，我们可以梳理出华为三大业务线正在经历的新战略调整。
终端业务强调利润为首，余承东留任
在余承东主政3年后，华为消费者BG业务2013年营收首次突破90亿美元，智能手机年出货量5200万台据全球第三位，盈利能力也达到了历史最好时期。
按照华为公司惯例，一般业务线主要领导每隔三年左右都会进行轮岗，华为其他两大BG都在4月初都已完成调动，而余承东则继续主政消费者BG，显示出以任正非为首的华为公司高层对其三年来工作的肯定。
不过面对全球手机行业大洗牌、国内市场陷入价格混战的背景下，华为公司管理
层近日频频发声，要求终端业务以利润而非规模进行布局转型。
任正非今年3月中旬在华为消费者BG管理团队的午餐会上，明确指出华为终端业务不要盲目将三星、苹果、小米作为对标企业：“第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星，”因此华为必须“要坚持走自己的路”，消费者BG要以利润为中心，“别让互联网引起发烧”。
任正非的内部讲话经过整理后从互联网论坛流出，引发了业内和媒体对华为终端调整和未来走向的广泛关注。
在华为第十一届全球分析师大会上，徐直军也放了“狠话”，
“消费者BG因为2013年的成功，有浮躁倾向，需要提前降降温，要清醒的认识到自己是谁，未来会走向哪里”
对于华为终端业务是否面临调整的问题，徐直军称：华为消费者BG的未来战略实际上从三亚会议就已确定，任总（任正非）今年3月针对华为终端的讲话是在强调终端业务需要走自己的路，必须与华为公司的整体品牌形象符合。
徐直军所说的“与华为公司整体品牌形象符合”既是任正非今年3月所说的华为业务不能做成“磨豆腐”，也就是终端业务利润还是较低，无法与运营商与企业业务相匹配。
“走自己的路”则是要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，目标依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”等等。
接下来，华为手机业务在新的布局下，需要解决两大问题：1、手机业务全力加速向海外高利润市场的扩张；2、在国内市场需要引入专业人员，加强低成本的互联网社交平台、以及有针对性的新媒体进行市场营销与品牌传播。
这对余承东和华为消费者BG管理团队来说，都将是新的挑战。
运营商网络业务：收入比重逐年降低
华为运营商网络业务2013年营收1665.12亿元（约275.2亿美元），同比增长4.0%，与消费者BG的17.8%和企业业务32.4%的增长来说，体量大增速慢。
根据华为预期，至2018年华为运营商网络业务收入比重将由现在的约70%降至50%-60%之间。
作为华为三大业务中最重要的运营商BG，今年4月初刚刚完成了岗位轮换，原企业业务BG全球销售与服务部总裁邹志磊，替代丁耘成为新的运营商网络业务BG总裁，丁耘则出任华为公司产品与解决方案总裁。
邹志磊对笔者表示，在华为三大业务中，运营商BG收入占比近70%，体量决定了增速。
同时，自己也并不认为运营商网络业务未来增速会放缓：一方面，华为与全球几乎所有的运营商都建立了市场合作，全球50%的运营商贡献了华为全球近77%的销售收入，全球建网数量越多，未来由华为提供的运维和服务也会越多。
另一方面，全球运营商都在进行网络外包服务，这将是未来华为营收和利润增长的重点，华为预计2014年运营商网络服务营收增幅将达17%。
根据华为公司2013年财报，在运营商网络业务收入构成中，无线网络设备销售收入525亿元，占比约31.5%；网络服务收入约520亿元，占比31.2%；两者规模相当。
华为轮值CEO徐直军表示：“华为未来运营商网络业务中，服务比重一定会大大超过卖硬件设备的收入，因为这是全球主要设备厂商都在走的路，这是产业的大趋势”。
企业业务：目标100亿美元，5年营收翻4倍
华为2013年企业业务实现收入152.6亿元，同比增长32%，约占华为总体营收6.4%，规模较小增幅最快。
在运营商网络业务BG进行轮岗的同时，华为企业业务BG总裁也由徐文伟更换为阎力大，徐文伟出任华为公司战略Marketing部总裁。
企业业务是华为内部认为增值潜力最大的业务，从2011年开始经历了从激进大扩张，到战略收缩的一个过程。
任正非2013年12月曾对此发表内部讲话称，华为企业业务白手起家，要把在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务。
一方面要聚焦、要赚到钱，另一方面要学会与别合作与分享，不破坏行业价值。
“如果华为坚持自己去集成，就会树立一大堆敌人，因此要坚持被集成策略”。
在华为第十一届全球分析师大会上，作为轮值CEO的徐直军，被媒体和分析师问到最多的也是关于企业网业务。
徐直军称，华为经过一段时间的摸索，证明企业业务与运营商面对客户的直销模式是完全不同的，因此华为学会了与渠道商合作“被集成”。
从2013年企业业务发展来看，公司对此基本上满意的，但今天来说还不能说已经取得成功。
徐直军称，未来5年，华为将累计投入110亿元人民币加强企业业务研发和推广。
到2018年华为企业业务的销售目标是100亿美元，相当于2013年规模的400%。
从更长远的10年来讲，华为企业业务的营收规模和利润一定不会比运营商网络业务差。
华为继承者不会是一个人
过去几年，关于华为公司接班人的问题一直被业内和媒体强烈关注，华为目前实行的是轮值CEO制度，由徐直军、胡厚昆、郭平轮流负责公司日常运营。
在华为第十一届分析师大会上，有国外媒体再次就此问题进行提问。
徐直军对此表示：“这是个老生常谈的话题。
现在这个阶段肯定不会是一个人来继承任总（任正非），也许是一个团队。
关于未来，未来真正的走向只能等未来来回答。
”
在高速发展27年之后，华为终于在总体营收和利润上成为全球第一大电信设备厂商。
组成华为三大业务BG在2014年都进行了新的变化和调整，不难看出这是华为面对新的机遇和挑战再次做出的一次战略调整。
不过对于“谦虚的领导者”这个华为给自己的命题来说，从华为公司内部架构、三大业务现实发展与行业对比来看，要实现任正非的新布局，华为仍然还需要很长一段路要走。
也许就像徐直军所言，关于未来，就让结果来回答吧。