第九讲__组织结构与组织设计

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职权的两种形式：直线职权和参谋职权
直线职权（line authority）：一位管理者直接指挥 其下属工作的权力。
“直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡 献的那些组织职能。 一位管理者的职能属于直线的还是辅助的，取决 于组织的目标。
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组织中的指挥链（chain of command）
组织结构 低度的纵向分化； 中度的纵向分 高度的纵向分 化； 低度的横向分化； 化； 特征
低度的正规化 高度的横向分 化； 高度的正规化 低度的横向分 化； 低度的正规化
最有效的 有机式 结构
机械式
有机式
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在这些技术类型和相应的公司结构之间存在明显 的相关性。 组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切 相关。 结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产的 企业比单件生产和连续生产都要高。
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2、矩阵结构（matrix structure）或项目型结构 （project structure）
矩阵结构包括双重指挥链，既使用职能部门化以获 得专业化的经济优势，又在职能部门之上，配置了 对组织的具体产品、项目或规划负责的经理人员。
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现实中的一个矩阵组织结构
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将产品部门化对结果的重视和责任感与职能部门 化的专业化优势结合起来。 矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的主管 和所ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作的产品或项目小组的主管。 矩阵的类型：临时性矩阵和永久性矩阵
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4、管理跨度（span of control） 一个管理者能够有效指挥的下属的数量。
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【传统观点】 管理跨度在很大程度上决定了组织层次和管理人 员的数量。
窄小的管理跨度（通常不超过6人）能对下属保 持紧密的控制，但需要考虑到组织层次。
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【现代观点】 管理跨度应当根据权变因素的变化情况做出调整， 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
指挥链： 贯穿组织 最高层和 最低层的 上级—— 下级职权 关系
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参谋职权（staff authority）：支持、 协助直线管理者， 为他们提供建议， 并减轻他们信息 负担的职能。
参谋 职权
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【现代观点】 权力不仅仅包括职权，它的概念更加广泛。 权力（power）：一个人影响决策的能力。
战略类型 战略目标 防御者 战略 组织结构特征
稳定和效率 高度的劳动分工，高度的规范化， 集权化，严密的控制系统
分析者 战略
稳定和 灵活性
适度的集权控制，对一部分实行劳 动分工和高度规范化，对一部分实 行分权制和低度规范化 低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
探索者 战略
灵活性
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3、规模与结构 组织的规模对它的结构具有明显影响。但是这种 关系并不是线性的，超过一定程度，规模对结构 的影响程度会逐渐减弱。
第九讲 组织结构与组织设计
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一、组织结构与组织设计的定义
1、组织（organizing） (1)明确所需要的活动并分派给各个职位。 (2)对为实现目标所必要的活动进行分组（部门）。 (3)把各组活动分派给有必要权力的管理人员来领导 (授权)。 (4)为组织结构中横向方面以及纵向方面的协调制定 相关的规则。 2、组织设计 设定或者变革组织结构的活动。
有机式组织（organic organization，适应性组织）： 低复杂性、低正规化和分权化的组织。
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2、战略与结构
公司战略的变化领先于并且导致了组织结构的变化。
随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化 经营转变，管理层会将组织从有机式转变为更加机械 式的结构。
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组织结构和公司战略类型的关系：
【传统观点】 劳动分工使不同工人持有的不同技能得到有效的 利用，是增加生产率的一个不尽源泉。
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【现代观点】 在某个变化点上，由 劳动分工产生的人员 非经济性会超过专业 化的经济性。此时， 扩大，而非缩小工作 活动范围才能提高生 产率。 总体上说，劳动分工 思想仍然在当今的许 多组织中具有生命力， 并且具有良好的效果。
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5、环境与结构
机械式组织在稳定的环境中运作最有效，有机式 组织则最适应与动态的、不确定的环境。
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四、组织设计的可选择方案 （一）机械式组织设计选择 1、直线职能型结构 将相似或相关职业的专家们组合在一起组建的组 织结构。
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直线职能制：
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优点： 具备规模经济、减少人员和设备的重复配置、同 行间能够充分交流
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常规技术：只有少量的例外，问题易于分析。 工程技术：有大量的例外，但可以通过理性的、系 统的分析进行处理。 手艺技术：相对复杂，但是少量例外的问题。 非常规技术：诸多例外，问题难以分析。
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控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规 的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常 规的技术就要求更大的结构上的灵活性。 结论： 技术越是常规，结构就越应当标准化，管理层应 当以机械式结构与常规技术相配合；越是非常规 化的技术，结构就越应当是有机式的。
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3、网络结构 一种只有很小的中心 组织，依靠其他组织 以市场合同为基础进 行制造、分销、营销、 或其他关键业务的经 营管理的结构。 网络结构的变种：职 能活动外包
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优点： 给管理层提供了高度的灵活性，并且使组织能集 中精力做自己最擅长的事情。 比较适合于需要高度灵活性以对时尚变化做出快 速反应的企业，或者是需要海外低廉劳动力的企 业。 缺点： 对制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控 制力，供应品的质量也难以预料。 设计上的创新很容易被窃取。
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事业部型结构
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优点： 强调结果。 使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担， 能专心于长远的战略规划。 培养高级经理人才的有效手段。 缺点： 职能部门的重复配置导致组织总成本上升和效率 下降。
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（二）有机式组织设计选择 1、基于团队的结构（team-based structure） 整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成。 组织中不存在从高层至基层的管理职权指挥链。员工 团队可以自主地以他们认为最好的方式来安排工作， 并对其负责的领域中所有工作活动及结果负责。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能结构或 事业部结构向结合，使组织在获得官僚制结构的效率 的同时，还拥有团队结构的灵活性。
缺点： 组织内常常会因为追求职能目标而忽视全局的最 佳利益 不能给未来的高层经理提供训练的机会
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2、事业部型结构 在公司总部领导下设立多个事业部，各事业部有各 自独立的产品和市场，实行独立核算，事业部内部 在经营管理上则拥有自主性和独立性。 总部对各分部提供财务和法律等方面的支持，并且 作为外部监管者协调和控制各分部的活动。
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优点： 既能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，又 能保留职能专家组合在一起带来的经济性。
缺点： 造成了指挥链的混乱，可能引发权力斗争。
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项目型结构 项目型结构不设正式的职能部门，完成了某一项 目的员工直接带着他们的技能、能力和经验加入 另一项目。 项目型结构中所有的工作活动都由员工团队承担， 员工是因为他们拥有团队需要的工作技能和能力 才成为项目团队的一员。 优点： 极其富有流动性和灵活性，避免了决策和行动迟 缓的问题。 管理者成为促进者、导师和教练，服务于项目团 队，帮助取消或者减弱组织壁垒，确保团队获得 有效完成工作所需要的资源。
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4、技术与结构 琼· 伍德沃德（Joan Woodward）的观点： 三种类型的生产： 单件生产：进行定制产品生产的单位或小批生产 者组成 大量生产：大批和大量生产的制造商 连续生产：连续流程的生产者 这三种生产类型反映不同的技术，技术复杂程度 依次提高
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伍德沃德对技术、结构和效能的观点 单件生产 大量生产 连续生产
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职能部门化：按 履行的职能来组 合工作活动。
职能部门化
产品部门化：按 主要产品领域划 分部门。
产品部门化
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地区部门化： 按地理区域划 分部门。
地区部门化
顾客部门化： 按组织力求争 取的顾客的特 定类型来组合 工作。
顾客部门化
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过程部门化： 按产品或服务 的生产流程划 分部门。
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3、组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协 调的框架体系。 复杂性（Complexity）：组织分化的程度
正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引 导员工行为的程度 集权化（Centralization）：决策制定权力的分布
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二、组织设计的五条经典原则 1、劳动分工（division of labor） 将工作划分为若干步骤，由个体单独完成其中的 某一个步骤。
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职权和权力的差别：
职权
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权力不仅包括职能和职权 层次两个维度，还包括中 心性（centrality）这一维度。 个人在组织中晋升得越高 （职权提升），与权力核 心的距离就越近； 未必只有职权才能产生权 力，一个人可以通过向权 力核心的内圈做水平移动 而不必往上升迁。
权力
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结论： 三种类型的企业每一类都有相应的特定结构，成 功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的结 构的企业。 制造业企业的并不存在一种最好的组织结构，单 件生产和连续生产采用有机式结构最有效，而大 量生产企业采用机械式结构最有效。
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查尔斯· 佩罗（Charles Perrow）的观点： 考察技术的两个维度： 任务多变性（task variability）：人员在工作中遇 到的例外的数量。 问题可分析性（problem analyzability）：为寻找 妥善解决例外问题的有效方法所采用的探索过程 的类型。