A级招聘法(聘谁)
HR招聘新方式：A级招聘
HR招聘新方式：A级招聘最近看了一本书名为《聘谁-用A级招聘法找到最合适的人》里面介绍的A 级招聘法觉得很值得学习。
用A级招聘法能招到A级选手，筛除B级和C级选手。
A级招聘法有4大步骤：1.填制记分卡。
用来描述你到底想要什么样的人来干什么工作。
它并不是我们传统招聘中的职位描述，而是一系列的成果和能力的描述。
在招聘中，我们经常搞不清楚到底想要招什么样的人，想让被录用者做什么工作。
这时就可以用记分卡来为某一个岗位设定出标准。
记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。
这三部分就能清楚地描述出录用者必须做到什么以及如何去做到。
——使命，就是工作的核心目标。
比如销售副总裁的使命是：通过直接接触企业客户来增加收益。
或者更具体一点：同企业客户签订大额订单，获取利润，用3年时间让公司利润翻番。
组建一支业务拓展团队来开发客户；创建一支业务维护团队来留住老客户。
——成果，就是描述在一个岗位上必须干出什么。
比如销售副总裁的一项成果可以是：截至第三年末将收入从2500万美元提升到5000万美元。
可以在记分卡上列出3-8项必须达成的成果。
——能力，则是规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果，或者说是实现岗位成果所需的能力。
书中列举了A级选手应具备的一些关键能力（按重要性排列）：高效、诚实/忠诚、擅长组织规划、进攻进取、兑现承诺、智慧、善于分析、专注细节、坚韧、积极主动。
还包括其他的能力比如：能够聘用A级选手（适用于经理人）、能够培养出人（适用于经理人）、具有灵活性和适应性、抗压能力强、有战略思维和远见、有创造性/善于创新、热情洋溢、具有良好的职业道德、高标准要求、善于倾听、敞开胸怀接受批评和想法、善于沟通、富有团队精神、具有说服力。
填写记分卡时，需要对不同岗位有不同的能力要求。
同时企业文化适应性也是需要着重考查的一方面。
2.物色。
就是招揽选手、物色人才。
书中介绍了几种物色人才的有效方法。
A.从职业圈和人际圈中寻求推荐。
聘谁：用A级招聘法找到最合适的人_PPT_PDF版
*员工推荐
将物色人才列入记分卡 作为一项成果 譬如：每年物色5名可 通过电话面试的A级选 手。鼓励员工问熟人： 你认识的人中有没有哪 位最有才华，适合到我 们公司工作？给成功的 推荐者发放奖金
*建立体系
建立一个物色体系 • 标明你所物色人员的 姓名和联系信息 • 每周跟踪联系 • 可用简单的电子表格 或复杂的人才追踪系 统，将其安排进工作 日程
聘错人的代价极高，公司平均要付出 15倍的薪水的代价
——斯玛特顾问公司 18
什么是A级招聘法
• 是一种结构化的面试方法，是一套完整的招聘体系 • 包括填制记分卡、物色、选拔、说服4个阶段
*
*记分卡
说 服
记分卡
绘制成功蓝图
若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建 房子的，因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘一个 人来加入团队
绵羊猎豹推诿责任满腹牢骚的人不要招真正的赢家从不抱怨爱找借口如果他说出现困难不是自己的错而是别人怎么怎么说明他在推卸责任老强调我就是怎么样的人不会积极改变以适应你公司的文化贬低以前的同事是非常危险的信号此人一旦与你共事也会同样不客气地讽刺挖苦你选手闭口不提过去的失败回答时夸大其词说不清为何要换工作总是摆出专家面孔过于关注自我选手身边最重要的人不支持他换工作记分卡说服成交的5大法宝41成功说服选手加入公司的关键是换位思考思其所思想其所想42有的鱼食素有的鱼食肉有的鱼杂食你要知道鱼最喜欢哪种饵料同样你先要找到选手最关注的东西才能进行有效说服43fit合适你得推荐公司推销公司的愿景和潜力family家庭不仅要关注选手本人也要说服他的家人freedom自由a级选手不喜欢过度被人控制这违背他们的本性
57%
接受反馈 擅长倾听 尊重他人 容易相处
聘谁读书分享心得体会
《聘谁》通用电气前CEO 杰克·韦尔奇曾表示，“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。
如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。
”通过本书《聘谁》了解招聘的10大误区1、直觉判断式常常觉得自己识人有术吗？当心，你很可能已经被人蒙蔽了。
聘人时，直觉最不可信。
因为漂亮的简历和初面时的良好印象就向候选人抛出橄榄枝，结果，必然会让你失望。
2、海绵吸取式招聘中，你是否会因为繁忙而让几个面试官一起来面试某一个候选人？这种"海绵吸取式"做法初衷良好，但往往因为面试官很少提前协调，而导致大家都做无关紧要的相似提问。
3、审讯式咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾？这些"圈套式提问"会让最渊博的应聘者也落马。
4. 请愿式一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。
他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。
5、花招式考官使用花招来考察应聘者的某些行为。
比如老旧的例子：扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来。
结果是，那个帮忙把纸拣起来的家伙还是会被你开除。
6、宠物评判式许多经理人喜欢固执地用类似——"你想成为哪种动物？"这类提问的回答来甄别候选人，很明显，这种方式无法预测入选者未来的岗位表现。
7、无谓闲聊式这种技巧跟"装模作样式"面试颇为相似。
虽然亲近的闲聊让面试的气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。
8、个性心理学测评问应聘者一大堆试验性的问题，例如"你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？"是无用的。
应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。
9、能力测评式测试可以帮助面试官断定某人是否有工作的天分，比如，商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。
10、预言式有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。
他们会进行假设提问："你会做什么？你将怎么做？"应聘者的回答和真正的举动差距在哪里，只能关键时刻见分晓。
AA竞聘上岗办法
AA竞聘上岗办法第一条、为提高管理队伍素质，选拔优秀人才，建立管理人员能上能下的制度，公司对除上级主管单位任命的领导岗位外的其他管理岗位逐步实行竞聘上岗制度。
第二条、竞聘各级管理岗位的人员必须满足该岗位职位说明书中所规定的任职资格要求。
第三条、竞聘上岗的原则（一）不断提高管理人员的知识层次与能力水平，德才兼备。
（二）公平竞聘，择优录用，能上能下，能进能出。
第四条、管理人员竞聘上岗的步骤：（一）成立管理人员竞聘上岗考评小组；高层管理人员及行政部经理由总经理、行政副总主持招聘；除招聘行政部经理外，招聘其它部门的中层管理人员，由主管该部门的副总主持招聘，并吸收行政部经理参加考评小组，总经理审核录用；招聘一般管理人员时，吸收所在部门的经理参加考评小组。
（二）行政部公开招聘信息包括：岗位名称、岗位责任、任期目标和具体要求。
同时，公开具体报名时间、答辩方式，考评程序和注意事项。
公司行政部一般在每年年终总结会结束后的一周内进行招聘中、高层管理人员的信息发布。
（三）竞聘上岗人员报名：应聘人员在规定期限内到行政部领取竞聘上岗申请表（见附表），认真填写后，交竞聘上岗考评小组；所有竞评上岗人员每次只能参加一个岗位的竞聘。
（四）确定竞聘上岗人员候选人：由竞聘上岗考评小组征求有关人士意见，集体研究后，从符合招聘条件的报名人中选出2~3名竞聘上岗候选人。
（五）准备书面答辩材料：参加招聘竞聘上岗候选人必须认真准备答辩的书面材料，答辩材料应根据招聘要求来写，主要内容有：1、个人简历。
2、岗位责任、任期目标和完成本岗位工作的措施意见（岗位责任、任期目标可按部门、各岗位的工作职责范围自行设计）。
3、改进管理的建议和设想。
4、对招聘上岗所持的态度，今后的努力方面。
5、上岗后需要上级领导解决的外部条件。
（六）召开管理人员竞聘上岗答辩会：由考评小组主持，吸收部分领导管理人员和一定范围的员工代表参加，答辩时间分别为：高层1小时，中层45分钟，一般管理人员30分钟，其中1/3时间用来自述，2/3时间用来回答提问。
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》札记
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》读书笔记目录一、内容概要 (1)二、书籍概述 (2)1. 作者介绍 (2)2. 书籍背景 (3)3. 书籍内容概述 (4)三、招聘流程的重要性 (6)1. 招聘流程对企业的影响 (7)2. 当前招聘流程的问题 (8)四、A级招聘法的核心策略 (9)1. A级招聘法的理念 (11)2. A级招聘法的步骤 (12)五、如何运用A级招聘法 (14)1. 制定招聘计划 (15)2. 招聘渠道的选择 (16)3. 面试与评估 (17)六、招聘中的挑战与对策 (18)一、内容概要在阅读《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》我深刻体会到了招聘过程中选择合适人选的重要性。
本书作者结合多年的招聘经验，为我们揭示了如何运用A级招聘法，在众多的求职者中挑选出最符合岗位需求和公司文化的优秀人才。
书中首先强调了招聘标准的重要性，认为招聘的首要任务是明确岗位需求，并根据这些需求来制定招聘标准。
作者详细介绍了A级招聘法的概念和实施步骤，包括制定招聘计划、筛选简历、面试、评估候选人能力等环节。
通过这一系列流程，可以确保吸引到最优秀的求职者，从而提高企业的招聘效率和质量。
本书还着重讲解了如何评估候选人的能力和潜力，以及如何在面试过程中观察候选人的软技能和职业素养。
这些内容对于招聘者来说具有很高的实用价值，可以帮助他们更好地识别和选拔出符合企业需求的优秀人才。
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》这本书为我提供了宝贵的招聘经验和指导，让我对招聘工作有了更深入的认识和理解。
只要按照书中的方法去实践，一定能够招聘到更合适的人，为企业的发展注入新的活力。
二、书籍概述《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》是一本关于招聘策略和方法的专业书籍，作者通过深入研究和实践经验，为读者提供了一套全面、系统的招聘方法。
这本书旨在帮助企业在招聘过程中提高效率，并最终找到更合适的人才。
书中详细介绍了如何运用A级招聘法进行招聘，包括招聘前的准备工作、招聘渠道的选择、面试技巧的运用以及如何评估候选人等。
关于招聘的文献综述
关于招聘的文献综述作者：冯烨来源：《时代经贸》2012年第12期在竞争日趋严峻的今天，人才的选拔与管理已逐渐成为企业生存与发展的关键，只有拥有更多更好的人才，企业在竞争中才能取得主动，赢得未来。
而作为人力资源管理最基本的职能之一，招聘工作正是肩负着这种人才录用的极为重要的使命。
为此，笔者通过阅读大量期刊文献，从招聘定义与意义界定、招聘模式与方法阐述，招聘现状与问题探析三个方面，对国内外关于招聘管理的研究进行了归纳整理。
一、招聘定义与意义界定国内外学者对于招聘的认识及其对于企业人力资源管理的意义界定有很多，笔者仔细阅读后将其划分成了三大类。
1.基于人岗匹配角度曹亚克，王博，白晓鸽等学者（2004）认为所谓招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。
与此相近，商敏（2004）将员工招聘看做是人力资源管理工作的一项基本内容，企业通过这项工作，可以为特定的岗位配置符合一定要求的工作人员。
而能否将符合企业各项工作要求且有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是企业人力资源管理持续有效进行的根本所在。
相对于国内，外国学者EdwardLazear（爱德华·拉齐尔）认为，招聘与雇佣是指根据预先制定的招募、用人、报酬等标准，通过一系列活动，能够使企业以最低的成本吸引、筛选到高质量的、喜欢该工作又适合该职务的求职者的过程。
2.基于企业发展角度从企业的角度看待招聘，吴志明（2006）认为员工招聘是企业人力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。
对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营。
此外，学者彭朝晖不仅强调招聘活动是企业人力资源管理的起点，还强调招聘过程中表现出来的企业形象是企业人力资源管理状况和企业整体面貌的缩影，管理者应重视招聘行为对企业形象的影响。
十大错误招聘术
预言式
跟占卜 者 对着水 晶球 （ 在西方 文化 中。 水 晶球
是占卜 预 测 的工 具 。 一 一 译者注 ） 预 测一样 ， 有些考官喜 欢让候 选人 展望 所竟聘 岗位的未 来 。 他们 会进行 假设提 问 ：“ 你 会 做 什 么？你 将 怎 么 做 ？你 能 做 到 吗 ？”５ ０年来 对面试 方法 的学术研 究都强 烈反 对提此 类问题 。 譬如询
测 试 可 以帮助 经理 们 断 定某 人 是 否有 工作 的天 分， 譬 如说 商业 拓展 人 员需要 韧 劲 ， 但 它 不 该 作 为 唯 一 标准。 在 第 ２章 中 我 们 会 看 到 。 能 力只 是众 多考量 因素 之一。 如 果愿意 ， 可 用这些测试 来筛 选， 但 别 忘 了配 合其
问 ：“ 如果你 跟 同事起 了冲突 ， 你 会 怎 么 做 ？”肯 定 会 得
到 答 案 ：“ 嗯 ， 我 会跟 她坐下 来 ， 听取 她的 想法 ， 找 一个
‘ 双赢 ’ 解决 之道 。 ”答 案 可 以 无 懈 可 击 ， 但 究 竟 有 多 少 人 能 够 做 到 呢 ？记 住 ： 关键 时刻见分 晓 。 归根结底 ， 所 有 这 些错 误 招 聘 术 都 认 为 评 价 他 人 是 轻 而 易 举 的 事 。只 要 使 出 正 确 的 招 聘 术 。 提 出恰 当 的
者不 要用 这种办 法 挑 选应聘 者 。 并 给 出 充 分 理 由 。问 应
聘 者 一大 堆 试 验 性 的 问题 ， 诸如 “ 你 喜 欢 逗 弄 小 动 物
吗 ？” 或 “ 你 周 五 晚 上 是 去 鸡 尾 酒 会 还 是 去 泡 图 书 馆 ？” 是无 用 的 （ 虽 然都 是 大 众心理 测 验 的实 际 问题 ） ， 也 不 能预 测未来 的职场 表现 。 识 穿 这 些 问题 的 应 聘 者 会 根 据 竞 争 岗位 的 性 质 轻 松 作 假 ， 投 考官之 所好。
A级招聘法
哪怕招聘成功率只提升10%，也会实现100倍的回报A 级招聘法物色选拔填制计分卡说服填制计分卡：1.使命描绘工作的实质2.成果要做出A级成绩必须实现的具体、客观的成果3.能力确认能实现岗位成果所需的行动能力4.确保工作协调一致物色人才：1.推荐●从职业圈和人际圈推荐，列出你认识的最有才干的10个人，然后问你认识的哪些人最有才华，一直向下延续，增加人才库●员工推荐，把大家的计分卡上把物色人才列为一个成果2.猎头3.调研员选拔：1.筛选面试面试问题提问：●职业目标2. 职业专长3. 不擅长什么4. 请说出你过去工作的上级领导，当我们给你的领导打电话时，他们各会给你打多少分?●“什么”、“如何”, “告诉我更多”2.升级面试●过去的工作主要是做什么?●最骄傲的成就是什么?●做那工作的低谷是什么?●你为何终止那份工作?经典策略：●跟以前比，跟计划比，跟同事比3.专项面试●成就和失误4.咨询证明人●你跟应聘者是在什么情况下共事的?●此人的的强项是什么? 能力，没交代，水平中上，●当时，此人最该弥补的不足是什么?●你怎么评价他在那个岗位上总体表现? 请打1～10分，为什么这个分数?5.决定聘谁1）有90%符合计分卡上的技能和知识2）应聘者有90%的信心实现使命说服1.合适，意味着公司的愿景，需求和文化跟选手的目标，强项及价值观一致2.家庭成员3.自由，让应聘者可独立自主地工作4.财富，反映出公司稳不稳定，以及整体的盈利情况5.乐趣，描述选手未来的工作环境和同事关系。
哪怕招聘成功率只提升10%，也会实现100倍的回报。
聘谁：用A级招聘法找到最合适的人_PPT_PDF版
选拔的3个技巧
1
充满好奇 用STAR法追问
背景/任务/行动/结果
2
挖掘成果 用3P法追问
Previous/Plan/Peers
3
弦外之音 鉴别证明人所述
如果…那…/唔、呃/缺乏热情/中立、 勉强的夸奖
选择绵羊还是猎豹
什么样的CEO能为投资人赚钱？
100% 成 功 概 率
行动迅速 进攻性强 高标要求 严格考核 坚守职业道德
成功说服选手加入公司的关键是
换位思考
41
用什么说服？
• 有的鱼食素，有的鱼食肉，有的鱼杂食，你要知道鱼最喜欢 哪种饵料 • 同样，你先要找到选手最关注的东西，才能进行有效说服
合 适 家 庭 自 由 财 富 乐 趣
42
Fit 合适
• 公司的愿景、需求、文化和选手的目标、强项、价值观一致 • 你得推荐公司，推销公司的愿景和潜力
3.专项面试
目的：深度考察岗位要求的关键能力，确认岗位非此人莫属 提问： 1.此轮面试的目的是谈论____________（填上具体的成果和 能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队等）。
2.职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？ 3.在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？
4.严格考察文化适应性
为什么要读
此PPT 教你A级招聘法 解决商界唯一重要的问题——招聘失败
1 如果你是老板，招聘到正确的人，你将拥有成功的事业， 丰厚的收入，轻松美妙的生活 2 如果你是HR，招聘到正确的人，你将得到业务部门和公司 老板的肯定与赞赏
3 如果你是部门经理，招聘到正确的人，你将拥有一支更强 大、更高效的团队，避免亲力亲为 4 如果你是求职者，你将了解公司看重的是什么，需要什么 样的人才，从而指引你成为怎样的人
招聘体系的设计探析
招聘体系的设计探析招聘是人力资源管理的“入口”，如何招聘到合适的人才，是决定企业核心竞争力的重要问题。
设计并实施一套科学规范、有效的招聘体系，能够减少招聘过程中的成本，能够为公司赢得一场人才的博弈；从长远来看，有效的招聘系统能够为公司创造不可估量的效益。
标签：招聘体系；设计；内部招聘；外部招聘招聘是企业人才选育用留的第一步，也是企业构建高素质核心人才的前提和基础。
招聘工作的质量和效率是构建企业未来人才队伍的根源。
设计一套科学合理的招聘体系能够减少招聘工作中的资源浪费与招聘过程中的矛盾冲突，进而大幅度提高招聘质量与效率。
一、招聘体系设计的理论基础所谓有效招聘，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。
现有招聘体系的研究通常有三种模式。
（一）经典模型经典模型是桑代克于1949年提出，它包含以下步骤：分析工作、选择预测效标、选择预测源、进行效度研究和编制预测性测验群组。
这一模型的最大不足在于它仅仅局限在“预测”功能的满足上。
（二）设计循环圈埃克尔斯于1983年提出设计方法学的核心理念是“设计循环圈”的思想，即设计活动應按某一特定的方式进行，并遵循一些周而复始的步骤。
（三）A级招聘法2009年，风靡全球500强企业的招聘法，讲求使用性和效率，帮助企业找寻最优秀的人才。
A级招聘法创始人为斯玛特公司的董事长、CEO杰夫·斯玛特和斯玛特高管培训中心的总裁兰迪·斯特里特，他们创作了关于A级招聘法的著作《聘谁》。
A级招聘法分为四个步骤。
第一，填制记分卡。
记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。
这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。
记分卡确认了岗位的A级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。
第二，物色。
找到精英人次越来越难，但并非不可能。
不要“临时抱佛脚”，未雨绸缪，在有职位空缺之前就系统化的物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。
聘谁读书分享心得体会
A级选手
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目录/CONTENTS
1、你的头号难题 2、绘制成功蓝图 3、物色和选拔面试 4、成交五大法则
你的头号难题
成功原因——招聘A级选手，每个团队A级选手占多数。 A级选手——有至少90%的希望实现排名在前10%的选手,能够 实现的成果。 A级选手必备条件——有能力胜任此工作；能融入企业文化。
3、专项面试 目的：获取具体信息，初步确定人选 方式：直接面试 问题指南：此次面试的目的是谈论_____________（填上具体的成果和能力要求，如拓展新客户的经验，组建和领导团队， 制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等）。 职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？ 在这方面，你犯下的最大错误 和得到的教训是什么？ 根据记分卡成果和能力要求提问，除此之外，还需严格考察文化适应性。 4、咨询证明人（背景调查） 目的：检验信息真伪 要点：选好证明人；要候选人联系证明人进行电话预约；咨询人数要 够。 问题指南：你跟应聘者是在什么情况下共事的？此人的强项是什么？当时，此人最该弥补的不足是什么？ 你怎么评价他在那 个岗位上的评价？请按1-10分来打分，你为什么给他这个分数？ 此人提到他做这份工作时的困难是___________________，你能 给我说说详细的情况吗？
绘制成功蓝图
使命：工作的实质 成果：任务必达 能力：确保胜任 文化适应性：融入公司
物色和选拔面试
1、筛选面试 目的：剔除不合格者 方式：电话面试 问题指南（同一岗位保持每次问题的一致性）：你的职业目标是什么？ 你有何职业专长？ 你在职业上不擅长什么，或对什
么不感兴趣？ 请说出你过去的5位老板。如果按1-10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？ 2、升级面试 目的：让选拔更加准确 方式：直接面试（笔试+面试） 问题指南：聘你去是做什么的？ 你最骄傲的成就是什么？ 做那份工作的低谷是什么？ 你跟谁一起共事？具体来说：1）你老
《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》读书笔记
《聘谁: 用A级招聘法找到最合适的人》读书笔记书籍简介Who, THE A METHOD FOR HIRING作者: （美）杰夫·斯玛特（Geoff Smart）、兰迪·斯特里特（Randy Street）任月圆译世界500强企业最有效的招聘方法管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子杰夫·斯玛特最新力作招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例读书笔记一、什么是A级选手？（P39）二、首先, 他不只是位超级明星。
A级选手是合适的超级明星, 他的才华可以胜任工作, 同时还能融入企业文化。
我们这样定义A级选手：他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
我们是说,你要雇用那些至少90%机会能胜任未来工作的人, 让自己一开始就占据高地。
A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。
三、“斯玛特A级招聘法”(一)如何得到A级团队呢？我们斯玛特公司花费13年的时间, 做了大量实地调查, 验证并提炼本书讲述的方法。
这套解决方法被称作“斯玛特A级招聘法”, 它提供了甄别和聘用A级选手的简单流程, 成功率极高。
它分为以下4大步骤:(二)填制记分卡。
（P42）记分卡是一份文件, 描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。
这些并非职位描述, 而是一系列成果和能力的描述, 以保证良好的业绩。
记分卡确认了岗位的A级表现, 来明确物色来的人要实现什么目标。
记分卡由三部分组成: 使命、成果和能力。
三者合并, 描述了岗位的A级表现----当事人必须做到什么以及如何去做到。
这三者把你招聘的人跟公司战略明确地联系起来。
（P49）使命是工作核心目标的执行概要。
它归结出工作的实质, 让大家明白你为何需要聘用某人。
要想让使命有意义, 必须用平实的语言, 千万不能是当今商界常见的冗长辞令。
下面这句话可作为经典的反面教材: “此岗位的使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值”。
《聘谁》读书学习笔记
现场招聘 校园招聘 猎头招聘 引荐
4 招聘渠道
•
• • • • 物色体系 （1）标明所物色人员的姓名和联系信息（电话，邮箱，QQ）； （2）每周跟踪联系（导入电子表格戒人才追踪系统）
• 雪莱特：《面试登记表》+简历+学历证书复印件+身仹证复印件+QQ
5 四重面试
u 筛选面试 u 升级面试 u 专项面试 u 咨询证明人
3 招聘记分卡—成果
• 成果——描述一个人在岗位上做什么（宠观，可量化） • 每个岗位需要诞生3-8项成果，可按其重要性排序 • 例：市场经理—入职180天内，策划幵发起一场新的营销活劢
• 公司实例：照明品牌商务代表——入职30天至少开发20家分销商， LED球泡等三单品3000支，终端海报等形象建设15家 • 精益工程师——入职30天组织至少2次精益项目发布会 ，组 织一次安全检查，至少1次5S培训
5 四重面试—专项面试
• 专项面试 • 目的：获取具体信息，初步确定人选 • 斱式：直接面试 • 问题指南： • （1）根据记分卡成果和能力要求提问 • （2）严格考察文化适应性
5 四重面试—咨诟证明人
• 咨诟证明人（背景调查） • 目的：检验信息真伪 • 要点： • （1）选好证明人 • （2）要候选人联系证明人进行电话预约 • （3）咨诟人数要够 • 问题指南： • （1）诠应聘者的具体岗位职责，评价其岗位表现 • （2）此人最诠弥补的不足是什么？ • （3）此人的强项是什么？ • （4）......
3 招聘记分卡—能力
• 能力——胜仸工作的描述 • 确定关键能力，根据关键能力确定面试题目 • 雪莱特实例：照明品牌商务代表需具备的关键能力 • （1）抗压能力强—可顶着高压创造出稳定的业绩 • （2）具有灵活性和适应性—能良好的应对复杂情况和变化 • （3）善亍沟通—口头和书面表达清晰，不冗长繁琐 • （4）具有说服力—能够说服他人采取行劢 • （5）热情洋溢—热爱工作幵充满激情，认为“我能行” • （6）诚实/忠诚—自觉遵守管理，保守秘密，值得信赖 • （7）执行力高—高效高质的完成工作 • （9）团队精神—跟同事和主管建立起来的团队关系
A级招聘法(聘谁)
要想成功咨询证明人，做到三点
第一，选好证明人。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。 第三，咨询人数要够。7人可选3位老板，2 位同事或客户，2位下属。决Βιβλιοθήκη 聘谁 “技能-意愿”牛眼图
记分卡
技
能
意愿
工作
选手
成功率为 成功率为 100 0
（5）你为何终止那份工作？
掌握经典策略
学会打断选手
运用“3P”法则 (1)你的业绩跟前一年相比怎么样？ (2)你的业绩跟计划相比怎么样？ (3)你的业绩跟同事相比怎么样？
掌握经典策略
辩清“排斥力”
1.辞职既有我的原因也有老板的问题； 2.我该离开了； 3.我跟老板合不来； 4.提拔莱迪没提拔我；
（1）物色时
（2）面试时 （3）录用后选手考虑接受工作时 （4）选手接受之后至到岗之前 （5）新人上岗后头100天
假如你看好选手，结尾的提问时间就是你的推销时间。 面试中，留心选手怎么说，你就会清晰地知道如何发 出加盟邀请，最终成功吸引他。
如何说服A级选手？
1、确认选手最关注“5F”中的哪些：合适、 家庭、自由、财富，还是乐趣？
描绘景象
你要学会换位思考。上份工作中发生了什 么事？为什么没有做成？你必须钻进对方
心里，弄明白他们为什么那样处理问题）、
适时而止。
掌握经典策略
适时而止
亲自主持升级面试有一大优势：你可以通 过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们 撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证 明，最大的玄机存在于你所见与所听的不 一致当中。如果某人说：“我们做得很 好”，屁股却做不安稳，目光下垂，嘴巴 紧闭，这就是喊“停”的信号。
A公司招聘制度
招聘制度A公司招聘制度人员招聘和录用是公司为了自身进展及时获取所需各类人材的重要途径和手腕。
招聘录用要补充有较好素养和能给公司带来价值的新员工。
第一章招聘需求第一条缺员的补充。
因员工异动，按规定编制需要补充。
如因员工调动、退休、晋升等缘故。
第二条突发的人员需求。
因不可预料的业务、工作转变而急需的特殊技术人员。
如技术变革、或引进新工艺等。
第三条扩大编制。
因公司进展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。
第四条储蓄人材。
为了增进公司目标的实现，而需储蓄必然数量的各类专门人材。
如大学毕业生、专门技术人材等。
第二章招聘政策第一条招聘工作原那么一、公布平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。
二、考用一致的原那么，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
3、择优录取。
第二条人员招聘标准化。
人员招聘要通过招聘程序进行，关于聘用人员要签定劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面一样对待。
第三条招聘方式：人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
内部招聘。
内部优先征聘，一方面是公司解决内部丰裕人员的途径，另一方面使得员工取得与个人职业进展一致的工作职位。
外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站发布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有适合人选时，考虑外部招聘。
第四条外部人员进入比例每一年操纵在3%--5%，外部招聘的职位主若是技术人员及职能治理人员。
第五条外部聘用人员的条件要求：思想道德端正、遵纪遵法、事业心强、吃苦耐劳、躯体健康；专业知识、业务能力强，综合素养高。
第六条人材竞争手腕：1、待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇；2、提供更多的培训和提升的机缘。
3、企业文化感召，提倡一种尊重知识、尊重人材、以人为本的企业文化。
第三章招聘程序第一条招聘需求。
一、每一年人力资源部依照公司的进展战略和年度经营打算进行人员需求预测，内外部人员供给情形进行人员供给预测，制定公司人力资源打算和费用打算，报总领导办公会审批。
abcd招聘管理制度
abcd招聘管理制度第一章總則第一條為了規範招聘行為，加強對招聘工作的管理，提高招聘質量和效率，保障招聘活動的公平公開，健全和完善用人機制，保障廣大員工的權益，維護本單位的形象和利益，制定本規定。
第二條本規定所稱招聘，是指用人單位按照國家和本行業相關法律、法規、政策和程序，通過報考、面試等程序，選聘和聘任人才的活動。
第三條本單位實行用人績效考核，招聘工作納入用人評價體係。
第二章組織領導第四條本單位設立招聘工作專門機構或招聘專門機構，專門負責招聘工作的組織指導和日常管理。
第五條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當加強對招聘工作的宣傳，指導適時更新和公開招聘信息。
第六條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當設置專門資料檔案，定期更新招聘信息。
第七條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當對招聘信息的真實性、合法性和有效性負責。
第八條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當按照國家和本行業的法律、法規、政策和程序，組織進行招聘活動。
第三章招聘程序第九條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當按照相關法律、法規、政策和程序，組織編制招聘計劃。
第十條招聘計劃應當包括招聘工作的目標、人員類別、數量、專業技術要求等內容。
第十一條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構設置招聘申報窗口，接受單位或部門的招聘計劃申報。
第十二條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構對招聘計劃進行初步審查，對符合條件的報考人員進行報考資格資格初步審查。
第十三條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構應當及時向社會公開發布招聘信息和報考資格初步審查結果。
第十四條報考人員應當根據招聘信息和招聘工作專門機構或招聘專門機構的要求，填寫報考申請表，提供相應的報考資料。
第十五條報考人員應當按照招聘信息規定的條件和程序，提交報考申請表和報考資料。
第十六條本單位招聘工作專門機構或招聘專門機構對報考申請表和報考資料進行審查，確定符合招聘條件和要求的報考人員。
分级聘用实施方案
分级聘用实施方案一、背景与意义。
分级聘用是指按照工作岗位的不同性质和要求，将人员分为不同的级别，并按照一定程序和条件聘用的一种人事管理制度。
分级聘用实施方案的制定，对于提高人员的管理效率、激励员工的积极性、优化组织结构、提升工作绩效具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立适应企业发展需要的人才队伍，提高人员配置的灵活性和适应性；2.激励员工的积极性，促进员工的职业发展和个人成长；3.优化组织结构，提高工作效率和管理水平；4.提升工作绩效，实现企业经济效益和社会效益的双赢。
三、实施原则。
1.公平公正原则，分级聘用应当遵循公开、公平、公正的原则，确保人才选拔的公平性和公正性；2.激励激励原则，分级聘用应当注重激励，充分调动员工的积极性和创造性，使其在工作中能够充分发挥自己的才能和特长；3.绩效导向原则，分级聘用应当以绩效为导向，根据员工的工作表现和能力水平确定其聘用级别；4.适应发展原则，分级聘用应当与企业的发展战略和人才规划相适应，确保人才队伍的结构和素质能够满足企业发展的需要。
四、实施步骤。
1.确定分级标准，根据企业的实际情况和人才需求，确定不同级别的职位标准和任职条件；2.制定聘用程序，建立完善的聘用程序，包括招聘、考核、聘用等环节，确保程序的公开、公平、公正；3.建立考核评价体系，建立科学的考核评价体系，对员工的工作表现和能力水平进行全面评估；4.确定聘用级别，根据员工的工作表现和能力水平，确定其聘用的级别和薪酬待遇；5.激励措施，针对不同级别的员工，制定相应的激励措施，包括薪酬、晋升、培训等；6.监督和评估，建立监督和评估机制，对分级聘用制度的实施效果进行定期评估和调整。
五、实施保障。
1.建立健全的管理制度和流程，明确各项职责和权限；2.加强人才培训和能力建设，提高员工的综合素质和能力水平；3.加强信息化建设，建立人才库和绩效管理系统，提高人才管理的科学性和精准度；4.加强宣传教育，提高员工对分级聘用制度的认同感和执行力度；5.建立健全的监督机制，加强对分级聘用实施效果的监督和评估。
az选聘与录用制度
目的：为了保证公司选聘人材的质量和满足公司发展的需要，特制定本制度。
依据：本制度依据公司经营战略和人力资源规划而制定。
主管部门与原则：人力资源部应坚持公平、公正、公开的原则，组织公司的选聘、录用工作。
合用X围：本公司各部门所有人员的选聘、录用事宜，须依此制度执行。
基本程序：1. 根据人力资源规划，拟定年度招聘计划；2. 各部门提出人员需求申请；3. 资格确认：核对编制与职务说明书；4. 制定招聘录用计划；5. 招聘；6. 甄选；7. 试用；8. 正式录用。
根据公司的人力资源规划，每年 12 月底人力资源部制定下一年年度招聘录用计划。
并提交总经理审批。
人员选聘录用中与应聘人员的信息沟通由人力资源部招聘专员负责。
本制度中的人员需求指人力资源规划中未包括的需求，或者说是人员增补需求。
人员需求申请的基本流程(见附录一) ：1. 用人部门提出人员需求申请；2. 人力资源部门审核申请条件；3. 人力资源部门审核部门编制；4. 人力资源部门审核工作说明书；5. 汇总；6. 人事行政副总审核7. 总经理经理核决。
各部门符合下列条件时，可向人力资源部提出人员需求申请：1. 部门人员离职、辞退、退休或者意外工伤、休假；2. 新设机构或者新设岗位；3. 部门业务量大规模扩大；4. 总经理批准的其他特殊原因。
人员需求申请须由各部门经理或者负责人提出。
提出时，必须将“人员需求申请表”(见附表Ⅰ)交人力资源部。
人员需求申请应在要求到岗日前 2 个月送交人力资源部。
应届毕业生的需求申请应于每年 1月中旬前提出。
暂时、兼职人员的需求申请需提前 1 个月。
凡不符合以上时间要求的人员需求申请均退回原部门，均不予办理。
人力资源部招聘负责人汇总各部门人员需求申请后，进行资格确认。
包括审核申请条件、核对编制、核对工作说明书。
根据本章第三条审核各部门的人员需求申请条件。
凡不符合申请条件由人力资源部汇总，人事行政副总签署意见，然后提交总经理审批。
招聘法律标准
招聘法律标准招聘是企业组织中的重要环节，合理的招聘流程和标准对于企业发展和员工权益保障至关重要。
在招聘过程中，企业应当遵守相关法律法规来规范操作，保障公平竞争和员工的合法权益。
一、合法招聘程序招聘程序是指企业在开始招聘之前，制定并执行一套规范的流程，并确保流程合法、公平、公正，并通过合适的方式向社会公开招聘信息。
1. 招聘信息公开企业在招聘过程中应当保障信息公开透明，明确岗位要求和待遇等信息，禁止出现虚假、误导性的招聘信息。
同时，不能以种族、性别、年龄、婚姻状况等为由歧视求职者。
2. 招聘程序公正企业在招聘程序中应当秉持公正原则，不得利用职权或其他手段为特定人士提供不公平待遇。
招聘流程应当明确，并依法进行面试、考核等环节，以选出最适合岗位的候选人。
二、用工合同用工合同是企业与员工之间的法律文件，对双方权利和义务进行约束和规范。
企业在招聘过程中应当严格依法签订用工合同，确保合同内容合法、合规。
1. 合同约定信息用工合同应当明确约定双方的姓名、工作职责、薪资待遇、工作地点和工作时间等重要信息，并确保信息的准确性和无误导性。
2. 合同签订和备案企业应当与员工签订书面劳动合同，并保留合同的复印件。
同时，依法将合同备案，确保合同有效性和可执行性。
三、用工制度和规则企业在招聘过程中需要制定和遵守符合法律要求的用工制度和规则，以保障员工的合法权益和提高管理效率。
1. 劳动时间和工资支付企业应当遵守国家和地方的工时制度，合理安排员工的工作时间和休息时间。
同时，确保按时支付员工工资，并严禁拖欠工资或以任何方式侵害员工权益。
2. 工作场所安全企业应当关注和确保员工在工作场所的人身安全和劳动条件，提供必要的劳动保护设施和培训，预防和减少工伤事故的发生。
3. 职业健康和保险企业应当关注并保障员工的职业健康，提供必要的健康体检和防护设施。
同时，依法为员工购买相关的医疗保险和工伤保险，确保员工在意外和疾病发生时能够得到及时的保障和救助。
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掌握经典策略
学会打断选手 运用“3P”法则 运用“3P”法则 (1)你的业绩跟前一年相比怎么样？ (1)你的业绩跟前一年相比怎么样？ 你的业绩跟前一年相比怎么样 (2)你的业绩跟计划相比怎么样？ (2)你的业绩跟计划相比怎么样？ 你的业绩跟计划相比怎么样 (3)你的业绩跟同事相比怎么样？ (3)你的业绩跟同事相比怎么样？ 你的业绩跟同事相比怎么样
聘人决定成败
请来C级选手， 请来C级选手，就会永失竞争力 请来B级选手，你做的还行， 请来B级选手，你做的还行，但永远别想 有突破 请来A级选手，不论追求什么， 请来A级选手，不论追求什么，生命都会 多姿多彩
A级招聘法
填制记分卡：一系列成果和能力的 填制记分卡 一系列成果和能力的 描述， 描述，以保证良好的业绩 物色：在有职位空缺之前就系统地 物色 在有职位空缺之前就系统地 物色人才， 物色人才，可保证需要时有高素质 的候选人补位 选拔：运用A级招聘法选拔人才需要 选拔 进行一系列环环相扣的面试，收集 有关情况，并对照记分卡作出明智 的招聘决定 说服： 说服：正确的说服对方加盟
从记分卡到战略
用心善待记分卡，可帮CEO和高管们把 用心善待记分卡，可帮CEO和高管们把 战略目标分解成一个个清晰地成果 公司所有人都有自己要完成的战略成果， 公司所有人都有自己要完成的战略成果， 以及支撑成果实现且适应企业文化的能力 认真填制和使用记分卡，你能把公司战略 认真填制和使用记分卡， 分解到实际执行的各个层面
您的头号难题
当今商界，物色到合适的人才是唯一重要 当今商界， 的问题 制定高标准，找到A级选手 制定高标准，找到A 除非您不想做好，否则永远不要让B级 除非您不想做好，否则永远不要让B 和C级选手充斥团队 千万不要使用那些只会招来二流人物和 替补人员的错误招聘术
呼唤A 呼唤A级选手
制定高标准，找到A 制定高标准，找到A级选手 既能胜任工作， 既能胜任工作，还能融入企业文化 他有至少90%的希望实现排名在前 他有至少90%的希望实现排名在前 10%的选手能够实现的成果 10%的选手能够实现的成果 必须下大力气深入了解，提出尖锐问题， 必须下大力气深入了解，提出尖锐问题， 甚至有时要故意打断选手的回答 在决定录用前， 在决定录用前，多进行正确的提问
记分卡的作用
为新人确定愿景 监督员工慢慢进步 量化年度评估系统 在评估人才的同时考察团队水平 记分卡迫使经理人作出选择， 记分卡迫使经理人作出选择，并始终坚守 自己的选择
记分卡：描绘成功蓝图 记分卡：
岗位使命
使命 工作的实质
所需实现成果 工作能力
成果
任务必达
能力
确保胜任
对企业文化的适应性
文化适应性
如何填制记分卡
确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容： 确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容： 检测记分卡，看符不符合经营计划， 检测记分卡，看符不符合经营计划，并把 它跟相关岗位人员的记分卡比照，确保工 它跟相关岗位人员的记分卡比照， 作安排协调一致。然后向有关各方清晰传 作安排协调一致。 达记分卡内容
选拔：考察选手的4 选拔：考察选手的4次面试
推荐 猎头 调研员 筛选面试 物 色 记分卡
使命 成果 能力
选 拔
升级面试 专项面试 咨询证明人 “技能 意愿”牛眼图 技能-意愿 技能 意愿”
说
服
说服“ ” 说服“5F”法宝 说服的5个波段 说服的 个波段
筛选面试： 筛选面试：剔除不合格者
筛选面试提问指南 1、你的职业目标是什么？ 你的职业目标是什么？ 2、你有何职业专长？ 你有何职业专长？ 3、你在职业上不擅长什么，或对什么不感 你在职业上不擅长什么， 兴趣？ 兴趣？ 4、请说出你过去的5位老板。如果按1-10 请说出你过去的5位老板。如果按1 分来打分，当我们给你的老板打电话时， 分来打分，当我们给你的老板打电话时， 他们各会给你打多少分？ 他们各会给你打多少分？
选拔：考察选手的4 选拔：考察选手的4次面试
选拔A级选手的最有效途径是进行4 选拔A级选手的最有效途径是进行4次环 环相扣的面试。 环相扣的面试。这些面试能提供选手的实 情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差 作为A级选手， 距。作为A级选手，只有成绩记录符合要 求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对 有能力胜任岗位、 工作充满激情，才是你所需要的人才。 工作充满激情，才是你所需要的人才。
文化适应性： 文化适应性：融入公司
不能融入企业文化的人即使再有才能， 不能融入企业文化的人即使再有才能，也 做不好工作 先要了解自身企业的文化 剔除那些不能融入企业文化的人 文化适应性绝对影响公司的收益 忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因 之一
文化适应性： 文化适应性：融入公司
记分卡是保护组织文化的卫士。它于纸上 记分卡是保护组织文化的卫士。 描摹整个公司的动态经营， 描摹整个公司的动态经营，并确保你将之 与具体招聘岗位联系起来。你应当下大力 与具体招聘岗位联系起来。 气填制公司招聘记分卡 把企业文化和价值观转化成每个岗位需要 的能力， 的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适 应性的大错误
掌握经典策略
辩清“排斥力” 辩清“排斥力”
1.辞职既有我的原因也有老板的问题； 1.辞职既有我的原因也有老板的问题； 辞职既有我的原因也有老板的问题 2.我该离开了； 2.我该离开了； 我该离开了 3.我跟老板合不来； 3.我跟老板合不来； 我跟老板合不来 4.提拔莱迪没提拔我； 4.提拔莱迪没提拔我； 提拔莱迪没提拔我 5.我权利被剥夺了； 5.我权利被剥夺了； 我权利被剥夺了 6.我没有完成业绩，位置岌岌可危； 6.我没有完成业绩，位置岌岌可危； 我没有完成业绩 7.我狠狠地打了CEO，结果丢掉了300万美元的离职补偿； 7.我狠狠地打了 我狠狠地打了CEO，结果丢掉了300万美元的离职补偿 万美元的离职补偿；
从职业圈和人际圈中寻求推荐
物色 职业圈 人际圈 聘请外部猎头 聘请招聘调研员 使用内部招聘人员 提倡人数 77% 77% 65% 47% 24%
招聘调研人员负责通过网络和电话招揽候选人，但并不参加面试 招聘调研人员负责通过网络和电话招揽候选人， 你认识人中有没有哪位是最有才干，适合到我们公司上班的？ 你认识人中有没有哪位是最有才干，适合到我们公司上班的？ 广泛调动你周边的人一起来物色人才
掌握经典策略
描绘景象 你要学会换位思考。上份工作中发生了什 你要学会换位思考。 么事？为什么没有做成？ 么事？为什么没有做成？你必须钻进对方 心里，弄明白他们为什么那样处理问题）、 心里，弄明白他们为什么那样处理问题）、 适时而止。 适时而止。
掌握经典策略
适时而止 亲自主持升级面试有一大优势：你可以通 亲自主持升级面试有一大优势： 过观察对方的肢体语言来发掘真相。 过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们 撒谎时都会做出相应的肢体动作。 撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证 明，最大的玄机存在于你所见与所听的不 一致当中。如果某人说： 一致当中。如果某人说：“我们做得很 屁股却做不安稳，目光下垂， 好”，屁股却做不安稳，目光下垂，嘴巴 紧闭，这就是喊“ 的信号。 紧闭，这就是喊“停”的信号。
聘谁
用A级招聘方法 找到到最合适的人才
世界500强 企业最有效的 招聘方法
甄选事实
识人 识面
难识心
A级招聘法
可帮助您实现90%的招聘成功率 在商界，聘人决策决定成败，每聘错一人 在商界，聘人决策决定成败， 公司平均要付出15倍于薪水的代价 15倍 浪费大量宝贵的时间
聘错人的主要因素
不清楚一份工作的要求 应聘者寥寥无几 面对一群不分伯仲的候选人， 面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出 最合适的 说服不了看中的候选人加入团队
什么样的CEO最能为投资人赚钱？ 什么样的CEO最能为投资人赚钱？ 最能为投资人赚钱
2倍 313例 例
尊重他人 善于倾听 接受批评
行动迅速 进攻性强 坚持不懈
2000-2005年 年
57% 100%
自动自发 坚守职业道德
高标要求
如何填制记分卡
使命：构思1-5句简短陈述，描绘岗位存 使命：构思1 句简短陈述， 在的必要性 成果：构思3-8项某人做出A级成绩必须 成果：构思3 项某人做出A 实现的具体、 实现的具体、客观的成果 能力：确认为实现岗位成果所需的行动能 能力： 并明确5 力；并明确5-8项用于适应企业文化的能 力，且将其写到所有岗位的记分卡上
掌握经典策略
辨清“吸引力” 辨清“吸引力” 1.我最大的客户聘请我； 1.我最大的客户聘请我； 我最大的客户聘请我 2.从前的老板找我回去担任更重要的工作； 2.从前的老板找我回去担任更重要的工作； 从前的老板找我回去担任更重要的工作 3.那个CEO要给我连升两级； 3.那个 那个CEO要给我连升两级 要给我连升两级； 4.以前的同事去了竞争对手那里，向他的老 4.以前的同事去了竞争对手那里， 以前的同事去了竞争对手那里 板推荐我
融入公司
使命： 使命：工作的实质
使命是工作核心目标的执行概要 要想使命有意义， 要想使命有意义，必须用平实简洁清晰的 语言描述 此人到岗后将会做什么 别请通才， 别请通才，请聘专才 记分卡需要不断调整， 记分卡需要不断调整，而非一成不变
成果： 成果：任务必达
描述了一个人在岗位上必须干出什么 可按重要性排序 制定合理 制定合理的高标准 合理的高标准
JPEG 图像
物色： 物色：招揽选手
成功的招聘管理者们从不把招聘看做“ 成功的招聘管理者们从不把招聘看做“一 次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们 次性事件” 或者偶尔才做的工作。 总是在不停地寻找人才， 总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就 瞄准新人
物色渠道
推荐 猎头 招聘调研员 人际圈和职业圈（最好的物色办法） 人际圈和职业圈（最好的物色办法）
物 色
选 拔
记分卡说Βιβλιοθήκη 服从记分卡到战略记分卡不仅是招聘文件， 记分卡不仅是招聘文件，还是联系战略计 划和实际执行的蓝图 记分卡把你的经营计划分解成各个岗位的 成果， 成果，并打造团队凝聚力 记分卡统一文化并确保大家看清愿景 记分卡保证你不仅聘到A级选手， 记分卡保证你不仅聘到A级选手，还要他 们做出A 们做出A级成绩