钢铁集团一体化策划控制程序
钢铁集团qeo一体化内部审核控制程序
钢铁集团QEO一体化内部审核控制程序1．目的验证一体化是否符合管理和产品实现的策划，是否符合标准和一体化兼容管理体系的要求，确保一体化兼容管理体系得到有效地实施、保持和改进。
2．适用范围适用于公司一体化兼容管理体系所覆盖的所有区域和所有要求的内部审核。
应编制形成文件的程序，以规定审核的策划、实施以及形成记录和报告结果的职责和要求。
3．职责3．1 总经理a.批准组织年度内审计划和审核实施计划；b.批准内部一体化兼容管理体系审核报告。
3．2 管理者代表a.全面负责内部一体化兼容管理体系审核工作；b.管理者代表确定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、每次的审核实施计划和内部一体化兼容管理体系审核报告。
3．3 综合部a.编写年度内审计划并负责组织实施。
b.组织、协调内审活动的展开。
3．4 内审组长a.编制、实施本次内审计划；b.编写内审报告c.负责对纠正措施的跟踪验证。
3．5 内审员负责完成指定的审核工作，并负责对纠正措施的跟踪验证。
4．程序4．1 年度内审计划4．1．1 根据拟审核的过程和区域的状况和重要性及以往审核的结果，由管理者代表负责策划各部门全年审核方案，编制《年度内审计划》，确定审核的准则、范围、频次和方法，经管理者代表审核，总经理批准。
每年内审至少一次（时间间隔不得超过12个月），并要求覆盖本公司一体化的所有要求，另外出现以下情况时由管理者代表及时组织进行内部审核：a.组织机构、管理体系发生重大变化；b.出现重大质量环境和安全事故，或用户对某一环节连续投诉；c.法律法规及其他外部要求的变更；d.在接受第二、第三方审核之前；e.在认证证书到期换证前。
4．1．2 年度内审计划内容a.审核目的、范围、依据和方法；b.受审部门和审核时间。
4．1．3 根据需要，可审核一体化覆盖的全部要求和部门，也可以专门针对某几项要求或部门进行重点审核；但全年的内审必须覆盖一体化兼容管理体系全部要求。
4．2 审核前的准备4．2．1管理者代表任命内审组长和内审组员。
《钢铁集团一体化QEOS改进控制程序》
《钢铁集团一体化QEOS改进控制程序》第一篇：钢铁集团一体化qeos改进控制程序中国3000万经理人首选培训网站钢铁集团一体化qeos改进控制程序1.目的采取有效的改进、纠正和预防措施、防止不符合的情况再次发生以避免由此生产的影响，实现一体化兼容管理体系的持续改进。
2.适用范围适用于改进、纠正和预防措施的制定、实施与验证。
3.职责3.1综合部负责组织对质量、环境、安全管理体系方面的改进及纠正和预防措施的控制，当出现问题和存在潜在问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.2质检部负责组织对产品持续改进及纠正和预防措施的控制，当出现存在和潜在的质量问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.3各部门负责分管范围内相应的改进、纠正和预防措施的控制和实施，并跟踪验证实施效果。
3.4管理者代表负责监督、协调、改进纠正和预防措施的实施。
3.5销售部负责有效地处理顾客意见。
4.程序4.1持续改进的策划和管理4.1.1公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高一体化管理的有效性和效率，在实现一体化方针和目标的活动过程中，持续追求对一体化兼容管理体系各过程的改进。
4.1.2改进活动对涉及现有过程和产品的改进及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：a.改进项目的目标和总体要求：b.分析现有过程的状况确定改进方案；c.实施改进评价改进的结果。
4.1.3生产安全部通过一体化方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找体系持续改进的机会，确定需要改进的方面（如技术改造、工艺优化、资源配置及环境、质量环境安全的改善等），组织各部门进行策划，制定改进计划报管理者代表审核，经总理批准后，予以实施。
改进计划的内容及管理参照《管理体系策划控制程序》和《实现过程的策划程序》执行更多免费资料下载请进：：//xiexiebang好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站4.1.4综合部通过日常运行中发现的不符合、定期检查、内审及管理评审、第三方审核、相关方投诉等，确定需要改进计划报管理者代表，总经理批准后予以实施。
钢铁集团一体化QEOS改进控制程序
钢铁集团一体化QEOS改进控制程序1.目的采取有效的改进、纠正和预防措施、防止不符合的情况再次发生以避免由此生产的影响，实现一体化兼容管理体系的持续改进。
2. 适用范围适用于改进、纠正和预防措施的制定、实施与验证。
3. 职责3.1综合部负责组织对质量、环境、安全管理体系方面的改进及纠正和预防措施的控制，当出现问题和存在潜在问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.2质检部负责组织对产品持续改进及纠正和预防措施的控制，当出现存在和潜在的质量问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.3 各部门负责分管范围内相应的改进、纠正和预防措施的控制和实施，并跟踪验证实施效果。
3.4 管理者代表负责监督、协调、改进纠正和预防措施的实施。
3.5 销售部负责有效地处理顾客意见。
4. 程序4.1 持续改进的策划和管理4.1.1 公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高一体化管理的有效性和效率，在实现一体化方针和目标的活动过程中，持续追求对一体化兼容管理体系各过程的改进。
4.1.2 改进活动对涉及现有过程和产品的改进及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：a.改进项目的目标和总体要求：b.分析现有过程的状况确定改进方案；c.实施改进评价改进的结果。
4.1.3 生产安全部通过一体化方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找体系持续改进的机会，确定需要改进的方面（如技术改造、工艺优化、资源配置及环境、质量环境安全的改善等），组织各部门进行策划，制定改进计划报管理者代表审核，经总理批准后，予以实施。
改进计划的内容及管理参照《管理体系策划控制程序》和《实现过程的策划程序》执行4.1.4 综合部通过日常运行中发现的不符合、定期检查、内审及管理评审、第三方审核、相关方投诉等，确定需要改进计划报管理者代表，总经理批准后予以实施。
改进计划的内容和管理同上。
钢铁企业产销一体化整体解决方案
钢铁企业产销一体化整体解决方案篇一：ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究-邯钢为例ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究近年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大改变，客户对产品规格、质量和交货期的要求越来越高。
为了适应竞争的需要，国内钢铁企业开始实施ERP和MES，支持先进的生产与经营管理模式。
其中，打通产销这条关键路径、强化经营管理和生产控制之间以及生产和销售之间的衔接，是通过信息化系统提高钢铁企业管理水平的关键所在。
本文将以S公司的ERP环境为例，以邯郸钢铁集团公司产销一体化咨询项目为背景，分析钢铁企业实现产销一体化的关键技术。
AP1 钢铁企业一般产销模式分析工作流程对钢铁企业而言，ERP系统主要包含生产计划与管理（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）、财务管理（FI）和质量管理（QM）等功能模块；MES可以包含作业计划、生产调度、物料跟踪、设备管理、质量管理、工艺管理、库存管理等功能。
两个系统协同工作时，在一定程度上能够支持日常业务的展开。
以SAP R3系统为例，其具体产销流程（如图1所示）如下。
（1）销售部门在ERP系统内接收客户订货需求，形成销售订单。
（2）生产部门在ERP系统内根据实际生产需求，产生生产订单（包括销售订单和虚拟订单）并依据生产订单制定生产计划。
（3）生产部门通过ERP系统将生产计划下达到生产厂，生产厂按照生产计划在MES内编制作业计划并完成生产计划的调度执行。
（4）成品下线后，MES采集生产实绩，并上传至ERP系统的生产、物流和质量模块；ERP系统质量模块对成品进行质检判定后，成品信息进入库存发运系统。
（5）质检合格并进入库存发运管理系统的产品称为可交货产品，可以被销售部门看到；销售部门对可交货产品进行交货拣配，并发送发货指令给库存发运管理系统。
（6）库存发运系统依照发货指令，执行装车出库并上传发货实绩给ERP系统。
（7）交货结算后，合同交货完成。
缺陷以上产销模式中，ERP和MES是相对独立的系统。
钢铁企业产销一体化整体解决方案
钢铁企业产销一体化整体解决方案篇一：ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究-邯钢为例ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究近年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大改变，客户对产品规格、质量和交货期的要求越来越高。
为了适应竞争的需要，国内钢铁企业开始实施ERP和MES，支持先进的生产与经营管理模式。
其中，打通产销这条关键路径、强化经营管理和生产控制之间以及生产和销售之间的衔接，是通过信息化系统提高钢铁企业管理水平的关键所在。
本文将以S公司的ERP环境为例，以邯郸钢铁集团公司产销一体化咨询项目为背景，分析钢铁企业实现产销一体化的关键技术。
AP1 钢铁企业一般产销模式分析工作流程对钢铁企业而言，ERP系统主要包含生产计划与管理（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）、财务管理（FI）和质量管理（QM）等功能模块；MES可以包含作业计划、生产调度、物料跟踪、设备管理、质量管理、工艺管理、库存管理等功能。
两个系统协同工作时，在一定程度上能够支持日常业务的展开。
以SAP R3系统为例，其具体产销流程（如图1所示）如下。
（1）销售部门在ERP系统内接收客户订货需求，形成销售订单。
（2）生产部门在ERP系统内根据实际生产需求，产生生产订单（包括销售订单和虚拟订单）并依据生产订单制定生产计划。
（3）生产部门通过ERP系统将生产计划下达到生产厂，生产厂按照生产计划在MES内编制作业计划并完成生产计划的调度执行。
（4）成品下线后，MES采集生产实绩，并上传至ERP系统的生产、物流和质量模块；ERP系统质量模块对成品进行质检判定后，成品信息进入库存发运系统。
（5）质检合格并进入库存发运管理系统的产品称为可交货产品，可以被销售部门看到；销售部门对可交货产品进行交货拣配，并发送发货指令给库存发运管理系统。
（6）库存发运系统依照发货指令，执行装车出库并上传发货实绩给ERP系统。
（7）交货结算后，合同交货完成。
缺陷以上产销模式中，ERP和MES是相对独立的系统。
钢铁集团一体化文件控制程序
钢铁集团文件控制程序1. 目的对公司内所有与一体化兼容管理体系有关的文件进行控制，确保文件的充分性和适宜性，确保文件在各相关场所得到适用文件的有效版本。
2. 范围适用于与公司一体化管理体系有关的文件的控制。
3. 术语本程序采用GB/T19000 和GB/T24001及GB/T28001 标准中所采用的术语和定义。
4. 职责4.1 总经理负责批准发布一体化管理手册、一体化目标和指标及程序文件。
4.2 一体化管理者代表负责一体化管理手册的审核。
4.3 各部门负责与其相关一体化兼容管理体系文件的编制、使用、保管、整理及归档，部门主管领导负责审核。
4.4 生产副总负责工艺流程、技术标准等文件的批准，管理者代表或主管副总经理负责管理制度、记录文件、表格及其他一体化文件的批准。
4.5 综合部负责现有体系文件的定期评审。
4.6 各部门负责本部门与一体化兼容管理体系有关的文件的收集、整理和归档等。
5. 程序5.1 文件分类及保管5.1.1 一体化管理手册（包含了公司一体化方针和目标及所有过程控制的程序文件），由综合部备案保存；5.1.2 公司第二级一体化兼容管理体系文件：a. 公司的管理细则是各部门运行一体化体系的常用实施细则：包括管理标准（部门管理制度等）；工作标准（岗位责任制和任职要求等）；技术标准（国家、行标、地标、企标及作业指导书、检验规范等）；部门记录文件等。
由各相关部门自行保存并报综合部备案存档。
b. 其他一体化体系文件：可以是针对特定产品、项目或合同编制的质量计划或其他标准、规范、环境、安全管理方案等，文件的组成应适合于其特有的活动方式。
由各相应的业务部门保存、使用。
c.公司级行政管理文件，如各种行政管理制度、外来的管理性文件，包括与一体化兼容管理体系有关的政策，法规文件等，由综合部保存。
5.2 文件的编号5.2.1 文件编号按下述规则要求执行：a．一体化管理手册：公司名称代号-QEOHSM-版次，手册中各章以章节号区分。
对钢铁“产销一体化”流程逻辑图的描述
对钢铁“产销一体化”流程逻辑图的描述(基于Oracle 体系的浦项制铁解决方案框架)前题：1．对“产销一体化”的澄清：针对产品线较为简单的线棒产品，由于产品属性非常简单，因此通常都是按照计划安排生产的（经营计划及库存计划）。
因此，从严格意义上看，“产销一体化”的对企业的意义并不是“非此不可”。
但是，对较为复杂的板材，尤其是冷轧薄板，不锈钢，彩涂板来说，由于产品属性的选项非常多，因此，在客户选择产品是有很多选项的，这就要求在接受订单的同时进行产品工艺设计，质量规范设计，可生产判定等等一系列活动，并且，这些特殊要求必须随订单的全程而可进行具体执行。
所以，对于产品结构复杂的板材厂来说，“产销一体化”的实现是以“100％的按订单组织生产”的流程为基础的。
●在“客户订单”饱满时，“100％的按订单组织生产”流程不难执行；●在“客户订单”不饱满时，那部分富余出来的产能将以向系统输入“计划订单”（最常见的长线产品）的流程得以实现。
这部分“计划订单”的具体分配可以通过MES 系统中的具体订单判定及转移转化为客户实际的订单而发运。
2．对钢铁行业“计划驱动逻辑”的澄清：大多数行业的计划驱动逻辑是：市场预测（FCST）－需求计划（MDS）－生产计划（MPS）－物料需求计划（MRP）－车间管理（WIP）；这是因为，生产出来的成品是可以预计的。
例如：汽车制造时，投入的是按照吉普车的物料清单和工艺路线，生产出来的必定是吉普车，不会生产出“豪华轿车”。
但是，与其他一般制造行业不同，钢铁行业在生产过程中的复杂性使得产出与计划的不匹配，这就是通常我们说的“改判”现象。
因此，在钢铁制造中的计划驱动逻辑就是：●一方面：由市场预测（FCST）－需求计划（MDS）－生产计划（MPS）－物料需求计划（MRP）以制定产能需求计划及物料采购计划；●另一方面，客户订单先进入MES系统进行实际生产，最后的生产结果与WIP接口以记录实际产生的成本和库存变化。
中国宝武钢铁集团的生产计划与控制的基本做法
我国宝武钢铁集团的生产计划与控制的基本做法我国宝武钢铁集团作为国内领先的钢铁企业，其生产计划与控制是保障生产有效运行和提高产品质量的关键环节。
在这篇文章中，我将深入探讨我国宝武钢铁集团的生产计划与控制的基本做法，全面解析其在生产过程中的深度和广度，以便更好地理解这一关键环节。
1. 生产计划与控制的基本概念生产计划与控制是指针对生产活动的合理安排和有效管理，以确保生产能够按照规定的要求进行，达到预期的生产目标。
它涵盖了生产计划的制定、生产资源的配置、生产进度的追踪和控制等方面。
2. 宝武钢铁集团的生产计划与控制实践宝武钢铁集团在生产计划与控制方面有着丰富的实践经验。
宝武钢铁集团会通过市场需求和公司产能等因素，制定年度生产计划，并按月、按周进行细化和落实。
宝武钢铁集团会根据不同产品的生产特点和市场需求，合理配置生产资源，确保生产线的有效运转。
宝武钢铁集团还会采用先进的生产管理系统，对生产进度、质量控制等进行实时监控和调整，以确保生产的有序进行。
3. 宝武钢铁集团的生产计划与控制的特点宝武钢铁集团的生产计划与控制具有以下几个特点：灵活性强、反应迅速、精准度高。
它能够根据市场需求和生产状况灵活调整生产计划，及时响应市场变化；能够快速反应生产过程中出现的问题，采取有效措施进行控制；并且能够精准地对生产过程进行监控和调整，确保生产质量和效率。
4. 个人观点和理解我认为，宝武钢铁集团的生产计划与控制在深度和广度上都达到了较高水平。
其对市场需求和生产资源的充分考虑，以及对生产过程的精细管理，使得企业能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
宝武钢铁集团在生产计划与控制上的做法也值得其他企业借鉴和学习，以提升自身的生产效率和产品质量。
总结回顾通过对我国宝武钢铁集团的生产计划与控制的基本做法进行深入分析，我们可以看到其在生产过程中的重要作用。
整个生产计划与控制系统涵盖了生产计划的制定、生产资源的配置、生产进度的追踪和控制等方面，具有灵活性强、反应迅速、精准度高的特点。
钢铁集团一体化记录控制程序
钢铁集团一体化记录控制程序1.目的制定并保持一体化兼容管理体系所要求的记录，以提供对产品、过程和体系符合要求及体系有效运行的证据。
2. 范围适用于证明产品、过程和体系符合要求和一体化兼容管理体系有效运行的记录。
3. 术语本程序采用GB/T9001和GB/T24001、GB/T28001-2001标准中规定的术语和定义。
4. 职责4.1综合部为监督、管理各部门的一体化记录控制的主管部门。
4.2各部门资料员负责收集、整理、保管本部门的质量与环境、安全记录。
4.3各部门负责人负责批准本部门编制的质量和环境、安全记录格式。
5. 程序5.1各部门负责收集、整理、保存本部门的一体化记录。
5.2记录的表格、编号一体化的标识编号按《文件控制程序》执行。
5.3记录的填写5.3.1记录的填写要准确、及时、内容完整、字迹清晰、不得随意涂改；如因某种原因不能填写的项目，应能说明理由，并将该项用单杠划去；各相关栏目负责人签名不准许空白。
5.3.2如因笔误或计算错误要修改原数据，不能采取涂抹的方式，而应采用单杠划去原数据，在其上方写上更改后的数据，并签上更改人的姓名及日期。
5.4记录的保存、保护5.4.1各部门的资料员必须把所有记录分类，依日期顺序整理好，存放于通风，干燥的地方，所有的记录应保持清晰，字迹清晰。
各部门按规定的期限保存记录。
5.4.2综合部编制《记录清单》（附备案的原始记录样本），将公司所用与一体化兼容管理体系运行有关的记录汇总，包括名称、编号、保存期等内容，交管理者代表审核。
5.5记录发放、借阅和复制a.各部门向综合部领用记录空白表，应填写《文件发放、回收记录》。
b.各部门保管的记录应便于检索，需借阅或复制者要经相应部门负责人批准并填写《文件借阅、复制记录》，由记录管理人登记备案。
5.6记录的销毁处理对超过保存期的记录，或因其他特殊情况需要销毁时，由所在部门填写《文件销毁申请》报管理者代表或主管经理批准。
5.7记录格式5.7.1各部门的一体化记录格式，由各部门组织编制，部门负责人审批，交综合部备案。
钢铁企业产销一体化整体解决方案
钢铁企业产销一体化整体解决方案篇一：ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究-邯钢为例ERP环境下钢铁企业产销一体化的研究近年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大改变，客户对产品规格、质量和交货期的要求越来越高。
为了适应竞争的需要，国内钢铁企业开始实施ERP和MES，支持先进的生产与经营管理模式。
其中，打通产销这条关键路径、强化经营管理和生产控制之间以及生产和销售之间的衔接，是通过信息化系统提高钢铁企业管理水平的关键所在。
本文将以S公司的ERP环境为例，以邯郸钢铁集团公司产销一体化咨询项目为背景，分析钢铁企业实现产销一体化的关键技术。
AP1 钢铁企业一般产销模式分析工作流程对钢铁企业而言，ERP系统主要包含生产计划与管理（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）、财务管理（FI）和质量管理（QM）等功能模块；MES可以包含作业计划、生产调度、物料跟踪、设备管理、质量管理、工艺管理、库存管理等功能。
两个系统协同工作时，在一定程度上能够支持日常业务的展开。
以SAP R3系统为例，其具体产销流程（如图1所示）如下。
（1）销售部门在ERP系统内接收客户订货需求，形成销售订单。
（2）生产部门在ERP系统内根据实际生产需求，产生生产订单（包括销售订单和虚拟订单）并依据生产订单制定生产计划。
（3）生产部门通过ERP系统将生产计划下达到生产厂，生产厂按照生产计划在MES内编制作业计划并完成生产计划的调度执行。
（4）成品下线后，MES采集生产实绩，并上传至ERP系统的生产、物流和质量模块；ERP系统质量模块对成品进行质检判定后，成品信息进入库存发运系统。
（5）质检合格并进入库存发运管理系统的产品称为可交货产品，可以被销售部门看到；销售部门对可交货产品进行交货拣配，并发送发货指令给库存发运管理系统。
（6）库存发运系统依照发货指令，执行装车出库并上传发货实绩给ERP系统。
（7）交货结算后，合同交货完成。
缺陷以上产销模式中，ERP和MES是相对独立的系统。
钢铁集团QEO一体化内部审核控制程序
钢铁集团QEO一体化内部审核操纵程序1．目的验证一体化是否符合治理和产品完成的筹划，是否符合标准和一体化兼容治理体系的要求，确保一体化兼容治理体系得到有效地实施、保持和改良。
2．适用范围适用于公司一体化兼容治理体系所覆盖的全部地域和全部要求的内部审核。
应编制形成文件的程序，以规定审核的筹划、实施以及形成记录和汇报结果的职责和要求。
3．职责3．1 总经理a.批准组织年度内审方案和审核实施方案；b.批准内部一体化兼容治理体系审核汇报。
3．2 治理者代表a.全面负责内部一体化兼容治理体系审核工作；b.治理者代表确定审核组长及审核员，并审核年度内审方案、每次的审核实施计划和内部一体化兼容治理体系审核汇报。
3．3 综合部a.编写年度内审方案并负责组织实施。
b.组织、协调内审活动的展开。
3．4 内审组长a.编制、实施本次内审方案；b.编写内审汇报c.负责对改正措施的跟踪验证。
3．5 内审员负责完成指定的审核工作，并负责对改正措施的跟踪验证。
4．程序4．1 年度内审方案4．1．1 依据拟审核的过程和地域的状况和重要性及以往审核的结果，由治理者代表负责筹划各部门全年审核方案，编制《年度内审方案》，确定审核的准则、范围、频次和方法，经治理者代表审核，总经理批准。
每年内审至少一次〔时间间隔不得超过12个月〕，并要求覆盖本公司一体化的全部要求，其它出现以下情况时由治理者代表及时组织进行内部a.组织机构、治理体系发生重大变化；b.出现重大质量环境和平安事故，或用户对某一环节连续投诉；c.法律法规及其他外部要求的变更；d.在接受第二、第三方审核之前；e.在认证证书到期换证前。
4．1．2 年度内审方案内容a.审核目的、范围、依据和方法；b.受审部门和审核时间。
4．1．3 依据需要，可审核一体化覆盖的全部要求和部门，也可以特意针对某几项要求或部门进行重点审核；但全年的内审必须覆盖一体化兼容治理体系全部要求。
4．2 审核前的打算4．2．1治理者代表任命内审组长和内审组员。
对钢铁“产销一体化”流程逻辑图的描述
对钢铁“产销一体化”流程逻辑图的描述(基于Oracle 体系的浦项制铁解决方案框架)前题:1.对“产销一体化”的澄清:针对产品线较为简单的线棒产品,由于产品属性非常简单,因此通常都是按照计划安排生产的(经营计划及库存计划)。
因此,从严格意义上看,“产销一体化”的对企业的意义并不是“非此不可”。
但是,对较为复杂的板材,尤其是冷轧薄板,不锈钢,彩涂板来说,由于产品属性的选项非常多,因此,在客户选择产品是有很多选项的,这就要求在接受订单的同时进行产品工艺设计,质量规范设计,可生产判定等等一系列活动,并且,这些特殊要求必须随订单的全程而可进行具体执行。
所以,对于产品结构复杂的板材厂来说,“产销一体化”的实现是以“100%的按订单组织生产”的流程为基础的。
●在“客户订单”饱满时,“100%的按订单组织生产”流程不难执行;●在“客户订单”不饱满时,那部分富余出来的产能将以向系统输入“计划订单”(最常见的长线产品)的流程得以实现。
这部分“计划订单”的具体分配可以通过MES 系统中的具体订单判定及转移转化为客户实际的订单而发运。
2.对钢铁行业“计划驱动逻辑”的澄清:大多数行业的计划驱动逻辑是:市场预测(FCST)-需求计划(MDS)-生产计划(MPS)-物料需求计划(MRP) -车间管理(WIP);这是因为,生产出来的成品是可以预计的。
例如:汽车制造时,投入的是按照吉普车的物料清单和工艺路线,生产出来的必定是吉普车,不会生产出“豪华轿车”。
但是,与其他一般制造行业不同,钢铁行业在生产过程中的复杂性使得产出与计划的不匹配,这就是通常我们说的“改判”现象。
因此,在钢铁制造中的计划驱动逻辑就是:●一方面:由市场预测(FCST)-需求计划(MDS)-生产计划(MPS)-物料需求计划(MRP)以制定产能需求计划及物料采购计划;●另一方面,客户订单先进入MES系统进行实际生产,最后的生产结果与WIP接口以记录实际产生的成本和库存变化。
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钢铁集团一体化策划控制程序
1. 目的
进行一体化兼容管理体系的策划，以制定一体化目标和指标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现目标；为确保一体化目标和指标的完成和实现，公司应制定相应的环境安全管理方案，并予以实施，来改进公司的环境安全行为。
2. 范围
适用于对确保实现一体化方针及目标、指标的过程和资源加以识别和策划。
3. 职责
3.1 总经理根据组织的一体化目标、指标，配置必要的资源，负责批准有关部门编制的一体化兼容管理体系文件并负责审批一体化管理方案。
3.2 管理者代表负责审核各部门为一体化策划编制的有关文件，并对实施情况进行监督检查。
3.3 各部门主要负责人负责组织本部门的一体化兼容管理体系策划以及环境安全管理方案的实施。
4. 要求
4.1 总经理应确保对一体化兼容管理体系进行策划，以满足一体化目标及一体化兼容管理体系的总要求，进行一体化兼容管理体系策划的时机：
组织在下列情况下需进行一体化兼容管理体系策划：
a 按照一体化标准建立、改进一体化兼容管理体系；
b 组织的一体化方针、目标和指标、组织机构发生重大变化；
c 组织的资源配置、市场情况发生重大变化；
d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。
4.2 一体化兼容管理体系策划内容
总经理应确保对实现一体化目标所需的资源加以识别和策划。
策划的内容应包括：
a .需达到的一体化目标及相应一体化管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定；
b.识别为实现一体化目标所需建立的过程的资源配置；
c. 对实现总体一体化目标、指标和阶段或局部的一体化目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进；
d. 根据评审结果寻找与一体化目标、指标的差距，确保持续的改进，提高一体化兼容管理体系的有效性和效率；
e. 策划的结果（包括变更）应形成文件，如一体化管理方案、质量计划、工艺流程、技术交底等。
4.3 一体化管理方案
4.3.1 一体化管理方案是实现一体化目标和指标的方法措施，以时间和责任划分。
一体化管理方案制定时应考虑的问题：
a.可选择的最佳环境技术，以及经济、运作上的可行性；
b.实施进度以及可调整性；
4.3.2 一体化管理方案的制定
4.3.2.1 每年根据目标、指标的编制，管理者代表组织相关部门制定一体化管理方案，经总经理批准后，各相关部门具体实施。
4.3.2.2 一体化管理方案主要包括：依据方针和目标、指标，制定相应的方法措施，技术手段，执行部门与负责人，预算经费，启动日期及完成日期。
4.3.3 一体化管理方案的更改：当因实施管理方案的措施（或手段）发生变更，目标、指标变化或涉及到的开发和新的活动，产品或服务就应对方案进行修改，以确保管理方案与该项目相适应，管理者代表负责制组织相关部门更改，经总经理批准后，相关部门负责实施。
4.3.4 管理方案的实施与监督验证：公司制定《一体化管理方案》，生产安全部负责对实施进度及效果进行监督验证。
4.4 一体化兼容管理体系策划输出文件的编制原则
4.4.1 应参照一体化管理手册的有关内容，应符合一体化方针及目标，并与产品实现过程的策划及其他一体化兼容管理体系文件的内容协调一致；
4.5 一体化兼容管理体系策划输出文件的编制、审批和发放
4.5.1 一体化兼容管理体系策划输出文件由生产安全部组织各部门负责人编制，经管理者代表审核、总经理批准后，发放到相关部门。
3.5.2 一体化兼容管理体系策划输出文件的封面必须写明策划项目名称及编号、编制人、审核人、批准人、发布日期。
4.6 一体化兼容管理体系策划的实施、监督检查和更改
4.6.1 各部门在执行中应按照策划规定的内容、进度、要求进行控制，并将执行情况、存在的问题等及时反馈到综合部。
4.6.2 综合部、生产安全部对策划实施情况进行检查和验证，协调相应的资源，并填写《安全质量环境策划实施情况检查表》报告总经理。
4.6.3 对一体化兼容管理体系策划的更改
a. 策划输出文件的更改应在受控状态下进行，应由更改部门填写《文件更改申请单》经经理批准后进行更改，按《文件控制程序》执行。
b.在更改期间应保持一体化兼容管理体系的完整运行，例如组织机构调整时，应对职责
做出相应的变更，以确保体系正常运行。
5. 相关文件
5.1 《文件控制程序》
5.2 《产品实现的策划控制程序》
6. 记录
6.1 《安全质量环境策划实施情况检查表》
6.2 各部门的质量管理体系策划输出文件
6.3《文件更改申请》
6.4《一体化管理方案》。