如何关掉你的浪费工厂

关掉你的“隐蔽工厂”隐藏支出其实是隐藏利润很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。

产品是过程的结果。

过程的本质是增值，所以必须有效运行。

但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。

当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。

这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。

“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。

“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。

朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。

朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。

现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。

该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。

他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。

或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。

通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。

这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。

然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。

这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。

现在，很多公司将浪费减少了三分之一。

在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。

如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。

有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。

或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。

有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。

在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。

这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。

现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。

这些方法致使公司做出错误的决定。

诸如此类的例子俯拾皆是。

一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。

因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。

一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。

例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。

这个公司的员工流动率是20％。

公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。

其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。

出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。

通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。

很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。

对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。

好消息是，解决的办法比比皆是。

而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。

一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。

比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。

商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。

很多年前，同样的事情发生在缩减生产过程变化中。

随着控制图的到来，很多公司以宗教徒般的热情来使用控制图方法，那些公司通过对生产过程中控制变化节约了大量资金。

对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。

特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。

然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。

有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。

在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。

一种科学应运而生。

我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。

~很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。

产品是过程的结果。

过程的本质是增值，所以必须有效运行。

但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。

当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。

这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。

“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。

“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。

朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。

朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。

现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。

该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。

他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。

或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。

通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。

这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。

然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。

这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。

现在，很多公司将浪费减少了三分之一。

在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。

如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。

有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。

或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。

有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。

在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。

这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。

现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。

这些方法致使公司做出错误的决定。

诸如此类的例子俯拾皆是。

一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。

因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。

一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。

例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。

这个公司的员工流动率是20％。

公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。

其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。

出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。

通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。

很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。

对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。

好消息是，解决的办法比比皆是。

而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。

一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。

比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。

商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。

~对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。

特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。

然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。

有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。

在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。

一种科学应运而生。

我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。