哈里伯顿公司技术创新组织与管理
大数据的神奇之处
大数据的神奇之处大数据是令人生畏的，但是对其进行分析可以在组织内产生显著的效果。
通过对跨越各个职能部门的复杂的数据集进行分析，组织可以获得一些独到的见解，为促进变革推波助澜，增加获取专家建议的机会，加速入职培训，留住人才，并且找到产生复杂问题的根本原因。
它改善了学习环境，以及学习和发展组织本身。
为一个组织创造价值的人不一定是正式组织结构图上握有权力的那些人，而往往是那些具有深厚和广博的专业知识、能够影响别人、知道组织是如何真正发挥作用的、而且可以运用本部门范围以外的资源来实现目标的人。
发掘大数据应用的价值水利工程公司美国美华集团（MWH Global）使用了大数据分析来确定该公司的顶级合作伙伴，然后把它们作为催化剂进行调配，以帮助加强各种活动，这样，该公司就从一个以部门为划分单位的IT结构逐渐过渡到共享服务的模式。
“公司确定了最重要的变革推动者，并且公开承认以他们为榜样。
六个月后，美华集团就节省了2500万美元。
”业务开发和市场营销高级副总裁塞西尔?霍布斯（Cecyl Hobbs）在社交网络分析公司Activate Networks上这样说。
通过增加内部专家，该公司能够更快地（以在其他情况下很难达到的速度）克服瓶颈和障碍，并且更有效地在整个网络进行资讯传递。
一项网络分析显示了哈利伯顿公司（Halliburton Company）多个员工集群之间的联系很少，于是该公司与Activate Networks进行了合作，以改善其全球各个站点之间的交流状况。
在该分析的基础之上，哈利伯顿公司通过组建混合型的项目团队、将人际关系良好的人员轮岗至其他平台上、创建电子专业知识定位器，来加强跨平台之间的联系。
九个月后，该公司的各种联系增加了25%，运营效率提高了10%，由于质量不佳而造成的成本下降了66%，客户不满意度下降了24%，新产品收入增长了22%。
这些改进归因于员工能够更加有效地共同做出决定，并且能够针对最佳实践方法和创新进行交流。
管理学前沿概述
管理学前沿概述管理学前沿概述管理学前沿概述管理学的前沿理论主要包括企业再造、学习型组织、供应链管理、顾客价值管理、人本管理等。
（一）企业再造[v1]1993年，迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）发表了《再造企业——管理革命的宣言书》》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书，提出了企业再造理论。
哈默对“再造企业”的最初解释是：“推动企业对经营模式进行根本性的变革，从最基层的地方出发，思考企业经营的全部问题。
”“企业再造这一理念的核心内容就是对企业进行根本性的变革。
”这里实际是指对整个企业的改造。
哈默根据多年的“再造”实践之后，在其新著《企业行动纲领》（Agenda-what Every Business Must Do to Dominate the Decade）一书中对其当初的本意作了明确的否定，“不再把根本性看作阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念……最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词”“对企业来说，‘过程’就是在经营中实施业务流程[v2] 。
”“‘业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。
” 用通俗语言概括地归纳哈默的定义，则“流程再造”就是“互有联系的一组业务活动过程。
”对于能力要素和过程要素对我国企业的不同意义，有的学者指出：相对于活动过程，能力要素更为重要，能力要素不仅是活动过程的基础，也是企业生存的基础，业务流程的改善只是企业综合能力的补充。
哈默业务流程再造理论出台的历史背景是在市场经济中发展成熟的美国企业，其能力较为成熟，但对业务流程的认识和业务流程中存在的问题认识较晚。
对于我国绝大多数企业来说，企业能力要素发育尚不充分，首先应当考虑基本能力的再造。
（二）学习型组织学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。
管理学：组织创新与技术创新共36页
上海通用在激烈的市 场竞争中，面对着千差万
方法二： 精确无误的信息系统
“定制时代”，离不开充分的客户信 息网络所传送的大量的市场信息。上海通 用以客户关系管理系统为核心，凭借老大 的经验和对中国市场精准、独到的眼光， 建立起一套适合自己并具有中国特色的市 场应对机制，从而牢牢把握住消费者需求 和市场的不断变化，创造了中国市场的 “别克大卖”。
1.技术创新： 涵盖产品、工艺和材料等方面的创新。
2.组织创新： 具体至市场组织和企业组织两方面的创新。
从企业组织方面 看，创新的本质就是 指企业制度化结构的 转换。
经典案例： 上海通用汽车的组织与技术创新
一、企业简介：
上海通用汽车有限公司成立于2019 年 6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、 通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
技术创新以组织创新为基础； 组织创新以获得持续的技术创新能力为目 的。
在这个意义上讲，凭借自主创新达到依靠 科技进步与劳动者素质的提高的途径，是 我国国有企业深化改革的必由之路。
我国企业提高自主创新能力的客观 条件已经具备，主要体现在：
1.是国外技术储备急于获得新市场； 2.是国内人才和科技储备已有相当基础； 3.是巨大的内需市场将提供创新的广阔空间； 4.是我国公共财政实力大大增强； 5.是激励创新的体制和机制逐步建立。
（一）GM的组织创新
1.GM为什么要推动组织创新？
• 诱导因素：激烈的市场竞争
从下图可以看出，我国汽车销售量从1978年 至今一直处于连年上涨的势态。如何抢占市场先 机成为企业营销重点。
2019年十大轿车品牌销售量
。 由此可见GM轿车品牌处于市场销售领先地位
哈默等人建立流程再造管理理论西方管理理论概览(七)--《企业再造》
S TA E 职业培训ZHIYEPEIXUN哈默等人建立流程再造管理理论班组管理系列讲座之八：20世纪80年代末、90其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，出企业再造的概念，1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书，并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。
据估计，因受企业再造潮流的影响，美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期，都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。
企业再造理论之所以产生了如此广泛的影响力，主要是它提出了一整套显著区别于传统管理理论的管理理念和方法。
传统管理理论是基于1776年亚当·史密斯《国富论》的分工理论发展起来的。
这套分工理论认为，组织分工有利于提高生产效率，并指导西方国家企业的大批量生产和流水线生产起了重大作用。
以后的管理理论，包括20世纪70年代的战略管理和80年代的企业文化，都是基于劳动分工原理发展起来的基本管理方法。
20世纪90年代，随着顾客、竞争、变革等经营环境的巨大变化，《公司再造》认为企业需要从200多年来按照分工理论所形成的传统观念中解放出来，以全新的角度对企业经营的方式进行根本性思考，根据信息社会的要求，将组织构架按照自然的跨部门的流程重新组装。
首先，重申了将满足顾客需求摆在第一位的重要性，主张通过对企业各项经营活动进行商业价值分析，保留那些为顾客提供实实在在的价值增值的活动，精简那些价值增值性差的活动，以不断巩固企业的竞争优势。
其次，强调根据价值增值的客观要求，以业务流程为中心，打破传统的以劳动分工为基础而形成的旧的企业部门结构，将以往分工过细的职责、活动进行重新组合，以实现对企业组织过程的重新构思和重新设计。
最后，倡导充分借助现代信息技术手段，减少既定业务流程中的重复劳动和等待时间，或者是对原有的业务流程进行创造性的设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效因素上，取得显著且持续的改进。
技术创新管理参考答案
技术创新管理参考答案1、技术路径图：技术路径图有两类，一类是以产品或服务需求为出发点来展开的，其结果是“产品技术路径图”，另一类是集中某一新兴技术，得出的是“新兴技术路径图”。
2、高端定位：是20世纪80年代在西方企业兴起的一种管理活动。
以行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集分析比较，跟踪学习等一系列规范化得程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，这个过程要不断循环，反复展开。
3、技术并购：技术并购是战略型并购，与其他并购相比，其动机不同：一般并购往往是为了扩大生产或市场规模，获得规模经济，或者是为了减少交易费用，无论是横向还是纵向并购都是为了获取现实可见的经济利益，而技术并购则是出于战略的考虑，以获取目标企业的技术能力为主要动机。
4、服务创新及其管理框架：服务创新是指服务组织为驱动商业和社会效益，向目标客户提供更高效、更完备、更准确、更满意的服务包，并增强客户满意度与忠诚度的活动。
决策管理创新要素管理创新过程管理创新产出管理5、KIBS：KIBS是知识密集型服务的缩写形式，指针对客户特定需求，通过基于专业知识的运作过程，为客户提供以专业知识为主体的、解决方案型的高智力附加值服务。
6、商业模式及其核心要素：描述企业如何通过运营产生收入、实现其生存与平衡的“故事”。
商业模式的核心三要素是顾客、价值和利润。
7、知识产权：从广义上说，知识产权泛指人类就其智力创造的成果所依法享有的专有权利。
可分为两类创造性成果权利和识别性标记权。
从狭义上说，知识产权仅包括工业产权和版权。
8、缄默知识和明言知识：缄默知识是与特别情景有关，难以形式化和沟通的蕴藏在个人经验中的个人知识。
明言知识是可以用形式化、系统的语言或文学传递的知识，它包括合乎正规文法的陈述。
数学式的表达、规格以及手册等等，这类知识可以在不同的个人之间传递。
9、核心能力的概念、特点和构成：核心能力是指使企业能在特定行业保持竞争优势的基础性能力。
具有以下特点：（1）富有企业特色，是企业独特的能力。
哈佛案例拔柏葛公司的战略计划与组织管理
哈佛案例拔柏葛公司的战略计划与组织管理 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】哈佛案例——拔柏葛公司的战略计划与组织管理1管理原则(1)管理方面的主要要求是：①班子要坚强；②集中统一的控制；③用财务来衡量经营活动。
(2)强有力的规划过程，包括：①制订基本宗旨、目标和具体目的；②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；③决定未来的经营发展方向。
为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。
2组织首先一个原则，组织是可变的，不是永久不变的。
以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。
要使组织机构与变化的环境条件相适应。
世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。
再一点，组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。
最后，任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。
采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。
3加强对各种因素的分析战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。
每个公司都有一些关键成果领域(Key result area)。
这些领域显示公司的经营成效。
如果经营不得法，有可能使公司失败。
经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。
很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。
这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。
在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。
所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。
但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。
在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一加以分析和对待。
技术创新与组织管理
现代经济的发展，传统的管理模式不能适应新的竞争需要。
于是各种新的管理模式不断涌现。
技术囊与组织管理文／黄建国严雅琳２０世纪９０年代以来，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着新产品研发越来越快，研发资金投入比重不断加大，产品营销渠道越来越重要，价格与质量竞争越来越残酷的局面。
所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，传统的管理模式不能适应新的竞争需要，于是各种新的管理模式和制造技术不断涌现。
制造业的一种大趋势是，企业的分工越来越细化，产品或服务的生产组织越来越集团化和柔性化，单个企业间的竞争转变为围绕不同品牌的最终产品或服务的产业链条竞争。
一个企业必须具有自身独特的核心能力，才能保持自己在产业链条上的位置，一个链条上的所有企业都发挥自己的优势才能带来整个链条的优势，才能对市场需求做出快速响应，才能在激烈的市场竞争中获胜，才能使链条上的每个企业获得利益。
只有在这些产业链条的各个环节上或者模块上进行的创造发明与技术创新，才能够利用整个链条的优势快速产４２ＣＨＵＡＮＧＸＩＮＫＥＪＩ２００６．１业化。
也只有在整个产业链条上各个环节不断创新，才能提升整个产业链条的竞争力，也才能形成产品或服务的竞争优势。
因此，企业的技术创新过程已经越来越超出企业自身的边界，越来越关注外部资源的整合，越来越注意合作伙伴的选择。
传统企业组织模式必须变革从生产组织模式上看，企业传统上常采用的策略是“纵向一体化”的生产组织形式。
例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，拥有庞大的加工体系，而产品开发能力和市场营销能力往往不足，在产品开发、制造、市场营销３个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。
“腰鼓型”企业适合于卖方市场环境，而在买方市场环境下无法快速响应用户需求。
“纵向一体化”模式的缺陷是：增加企业投资负担。
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析随着知识经济的日益崛起，企业的经营和持续发展从主要依赖资本、自然资源、劳动力等传统资源，逐渐转变为更多地依赖技术创新、专业知识等智慧资产，知识管理正逐渐成为现代企业管理的核心内容，其发挥的作用也日益明显。
文章以华为技术有限公司为例，分析企业如何在开放式创新的过程中进行知识管理并走向成功，以推动我国企业更好地开展知识管理活动并不断创新。
标签：知识管理;开放式创新;现代企业管理霍顿（Horton）于1979年从资源管理演化的角度首次提出了“知识管理”这个概念。
之后，一些学术机构和企业进行了知识管理方面的探索和实践。
1988年彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《新型组织的出现》一文中指出，由于信息技术的发展，企业将进入新的形态。
他认为，未来的典型企业应该被称为信息型组织，它以知识为基础，由各种各样的专家小组构成，雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工;这种新型组织在决策过程、组织结构和工作方式上都将发生巨大的改变，它将更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任。
他强调，知识社会是一个组织的社会，其核心是管理，管理使今日所有的知识成为有效。
此后，德鲁克又分别在《后资本主义社会》和《21世纪的管理挑战》中进一步阐述了其知识管理的新思想，将过去百年来经济发达国家生产力的迅速提高和经济的快速增长看作“将知识应用于工作的结果”。
目前国内将知识管理分为狭义的知识管理和广义的知识管理。
狭义的知识管理是针对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。
广义的知识管理不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理。
在该案例分析中所说的知识管理是指广义的知识管理。
二、华为公司具有开放式创新特色的知识管理华为技术有限公司成立于1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
技术服务组织变革与管理创新考核试卷
D.无关
20.以下哪个选项不属于管理创新的障碍？（）
A.组织惯性
B.缺乏创新意识
C.市场风险
D.政策支持
（以下为答题纸，请在此处填写答案，然后翻页继续答题。）
二、多选题（本题共20小题，每小题1.5分，共30分，在每小题给出的四个选项中，至少有一项是符合题目要求的）
1.技术服务组织变革的主要动因包括（）
A.市场份额下降
B.内部效率低下
C.技术落后
D.员工满意度低
8.成功的管理创新通常具备以下哪些特点？（）
A.创新与实际结合紧密
B.创新具有可持续性
C.创新得到了员工的广泛支持
D.创新仅限于个别部门
9.以下哪些因素是推动技术服务组织变革的关键因素？（）
A.外部环境的变化
B.内部能力的提升
C.领导者的个人意愿
C.技术更新换代加速
D.员工流失率上升
20.在管理创新的实践中，以下哪些做法是有效的？（）
A.建立快速反馈机制
B.鼓励小规模的实验
C.坚持长期的创新投入
D.仅关注短期的业绩改善
（以下为答题纸，请在此处填写答案，然后继续答题。）
三、填空题（本题共10小题，每小题2分，共20分，请将正确答案填到题目空白处）
A.领导力
B.员工素质
C.市场环境
D.企业规模
11.在管理创新过程中，以下哪个措施能有效提高员工参与度？（）
A.设立奖励机制
B.加大培训力度
C.加强团队建设
D. A和B
12.以下哪个选项不属于组织变革的常见模式？（）
A.渐进式变革
B.突破式变革
C.革命式变革
D.持续性变革
13.技术服务组织在进行管理创新时，以下哪个原则最为重要？（）
创新管理-技术创新管理 精品001
第一章 技术创新基本理论
❖ 1951年，诺贝尔经济学奖获得者索罗（ROBERT M. SOLOW）对Schumpeter的技术创新理论进 行了较全面的研究，提出技术创新成立的两个条 件，即新思想来源和后阶段的发展，这种“两步 论”被认为是技术创新界定研究上的一个里程碑。
第一章 技术创新基本理论
❖ 2．厄特巴克（J.M.Utterback) 在70年代的创新研究中独树一帜，他中认为： “与发明和技术样品相区别，创新是技术上的实 际采用或首次应用”(《产业创新与技术扩 散》 )。
熊彼特（Joseph Alois Schumpeter， 1883-1950年）是20世纪最受推崇的经济学 家之一，他在经济学史上的卓越地位与亚 当·斯密、马歇尔、凯恩斯等宗师同列。熊 彼特的理论是经济学的重要遗产，他首先 提出“创新”学说，不但是知识经济的先 驱者，其思想更是21世纪的主流思潮，到 今天仍默默地支配着人心
企业技术创新管理
Management of Technological Innovation for Enterprise
第一章 技术创新基本理论
❖ 1.1 技术创新的概念 ❖ 自熊彼得（J. A.
Schumpeter ，美籍奥地 利经济学家）于20世纪 初提出创新概念和理论 以来， 技术创新经历了 20世纪50年代和60年代 的开发性研究、70年代 至80年代的系统研究和 80年代至今的综合研究 阶段。在这个过程中， 学术界对于技术创新的 定义进行了反复的讨论 和争论。 ❖ 技术创新(Technical innovation)，目前被广 泛认可的有以下几个：
第一章 技术创新基本理论
❖3．缪尔塞（R. Mueser） ❖缪尔塞（R. Mueser）对80年代中期关于技术创
哈里伯顿公司技术创新组织与管理
哈里伯顿公司技术创新组织与管理文/赵元雷张益铭蒋浩泽孙晓波，北京隆盛泰科西安石油大学西安三环哈里伯顿公司有着极其庞大的企业规模，虽然在过去遭遇众多的负面影响，但经历了一系列改革、重组和剥离的重大变化后，逐步摆脱阴影，全球化程度不断提高，显示了良好的成长性和发展潜力。
公司追求研发效率的最大化，强调成果商业化过程。
1 组织与发展战略哈里伯顿公司成立于1919 年，总部位于美国得克萨斯州休斯敦和阿拉伯迪拜，旨在为石油天然气勘探开发提供相关的产品和技术服务，业务遍布北美、拉丁美洲、欧洲、非洲、独联体（CIS）、中东、亚太等80 多个国家和地区。
2010 年，公司资产总额达183 亿美元，员工总数约5.8 万人。
1.1 业务组织结构哈里伯顿公司按照产品和服务类型划分为两大部门，分别是钻探和地层评价与完井和开采，每个部门负责几条产品线，每条产品线专注于某个特定上游业务领域。
哈里伯顿实行董事会管理制度，下设常设委员会，包括审计、薪酬、HSE、公司治理等。
董事会主席兼行政总裁，负责公司的整体管理和运作。
公司总部设置五大职能部门，负责制定战略规划并为各区域的日常工作提供咨询和指导（图1）。
公司采用集权式管理模式，即产品改进、生产、研发和营销职能集中。
1.2 发展战略哈里伯顿公司的总体发展战略是：凭借自身全面的产品线及完善的产品与技术服务体系，以最小的环境影响、安全的作业方式协助油气生产客户实现探明储量，保持公司在石油服务领域的领先地位。
具体策略是：根据客户需求调整公司业务布局，将业务重点放在非常规油藏、深海、成熟油田开发等领域；提高各条产品线的竞争地位；优化供应链和人员结构；推行一体化服务战略；重视人才和企业安全文化。
与其他石油技术服务公司相比，哈里伯顿的核心竞争力在于：产品与技术服务的性价比、HSE标准、提供产品与技术服务的效率、对油气储藏的认识程度、优秀人才队伍、技术精通程度等。
2 优势技术与技术发展重点2.1 优势技术哈里伯顿向油气生产客户提供评价、实时油藏解决方案、钻井、完井、增产措施、井眼维护、海底、深水作业、管线铺设与处理服务等产品和技术服务。
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29 2021年4月8日星期四
启动会议（Kickoff meeting）
• 参与人员
− 管理层代表 − 项目经理及其他高级项目成员 − 其他项目利害关系者代表
• 主要议题：
− 申明项目目标和范围 − 项目经理的权力范围 − 项目需求和基准计划 − 沟通管道 − 会议上不讨论项目细节
项目经理
项目经理
项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目式组织
10 2021年4月8日星期四
项目和组织的关系 – 组织结构2
总裁
总裁
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
弱矩阵组织
职员 职员 职员
项目协调
职员 职员 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
27 2021年4月8日星期四
项目初步范围说明书
项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的 诸种事项。包括：
• 项目与产品的目标 • 产品或服务的要求与特性 • 产品验收标准 • 项目边界 • ……
28 2021年4月8日星期四
项目启动前的准备
• 确定项目的相关人员 • 准备好项目章程 • 重预估结果 • 准备high-level计划，制定
Revisit estimates at the end of every phase.
34 2021年4月8日星期四
Org. History DB
Estimate Size Estimate Effort
浙江大学XXXX国家精品课程《技术创新管理学》中文案例
XX大学2010国家精品课程《技术创新管理学》中文案例案例一：宝洁——开放还是封闭？XX某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。
这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。
是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力？剧场前的横幅赫然写着“P&G ——where your dreams e true”。
宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。
全球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。
宝洁的发展概述1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。
来自英格兰的移民威廉•波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯•甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。
那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。
巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。
1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。
同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。
公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。
虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭。
然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。
19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。
管理学习题(含答案)创新
第七章创新职能习题一、单项选择题1．下面哪项不属于管理的“维持职能”（）。
A.组织 B ．领导 C ．控制 D ．创新2．从创新与环境的关系来分析，可将创新分为（）。
A．自发创新与有组织的创新 B ．消极防御型创新与积极攻击型创新C．局部创新与整体创新 D ．系统初建期的创新与运行中的创新3．最先给出创新的定义的人是（）。
A．约瑟夫·熊彼特 B．罗纳德·科斯C．哈罗德·孔茨 D．彼得·德鲁克4、下列选项中，不属于创新活动的是（）。
A.设备的更新改造 B ．产品的开发C.质量的检验 D ．工艺的改进5．制度创新需要从（）角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
A．社会经济 B．技术 C．社会变化 D．组织结构6．不断寻找机会，通过创新满足需要，赋予资源以生产财富能力的人称为（）。
A．开创者 B ．企业家 C．企业家精神 D．领导者7．经营制度的创新方向是（）。
A．寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同共有”的最适度组合B．不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡C．不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现D．不断寻求企业生产资料最有效利用的方式8 ．在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括下述内容：（1）在系统运行过程中，协调各部分的关系，使他们的工作相互衔接、平衡地运行（2）制定并选择可实现目标的行动方案（3）注视内外条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展（4）分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间相互关系，形成一定的系统结构（5）检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求（6）根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员（7）确立系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况和水平（8）发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件，使系统运行起来上述活动正确的逻辑顺序是（）。
技术创新企业技术创新能力的评价体系
技术创新企业技术创新能力的评价体系一．企业技术创新能力的内涵在创新理论基础上，各国学者对企业技术创新能力举行了广泛的探讨。
柏格曼（Burg elm an）和曼迪奇（Maid ig ue)提出企业技术创新能力是便于组织支持企业技术创新战略的企业一系列综合特征。
巴顿（Barton,19 9 2）认为企业技术创新能力的核心是掌握专业知识的人、技术系统、管理系统的能力及企业的价值观。
拉里（Larry W estp h al,19 8 1）把企业技术创新能力看成是组织能力、适应能力、创新能力和技术与信息获取能力的综合.国内企业技术创新研究的主要代表人物:许庆瑞、傅家骥、魏江、刘铁兵、项保华、李廉水和关士续等。
魏江(1998）等认为技术创新能力包括研究开发能力、制造能力、市场营销能力、资金投入能力和组织能力5个方面。
许庆瑞（2000)、温瑞珺(2005）等持有相近的观点。
吴贵生(2000）认为技术创新能力是企业从事技术创新活动的基础，同时对技术创新的成效起决定性作用，并将创新能力分为投入能力、研究开发能力、制造（生产)能力、营销能力和管理能力.傅家骥（19 9 8 ）、高建（19 9 7）、孙一民（19 9 8 ）等指出技术创新能力是技术能力的组成部分，是企业发展技术能力的核心.柳卸林（2000）分析了技术创新能力构成，包括创新资源投入能力、研究开发能力、制造能力、营销能力、管理和决策能力、创新产出能力。
张清辉（2008）认为技术创新能力是企业从对市场需求分析入手，依次经过技术创新构思、规划和决策、研究开发、工程化、商业化生产，最终实现市场应用等多个环节的能力综合，其目的是企业满足或创造市场需求，增强企业竞争力，获取最佳经济效益和社会效益.各个学者都倾向于从企业内部，以企业的生产和销售能力结构特征来加以描述，对技术创新能力的研究都以能力要素结构分析为主。
二．评价原则魏江等（1995)认为,“在度量一个企业的技术创新能力时，必须解决两个问题：一是选择采用全面指标来评价，还是采用核心评判指标来评价；二是解决参照系的选择问题,对参照系的选择,既可以选择国内的行业先进企业,也可以选择国际上行业先进企业。