跨国企业在中国的薪酬策略-HAY
合益HayGroup薪酬设计方案
绩效工资设计
根据员工的工作表现、业 绩成果进行评定，与绩效 考核结果挂钩，体现员工 的工作贡献。
调整机制
定期进行薪酬调查，了解 市场薪资行情，根据公司 的经营状况和员工表现进 行薪酬调整。
年终奖金与福利待遇设计
年终奖金设计
根据公司的年度经营状况、员工的工作表现等因素确定年终奖金数额。
福利待遇设计
完善员工的福利待遇体系，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、员工旅游等，提高员 工的工作积极性和满意度。
意义
薪酬设计是企业管理的重要环节，它不仅关系到员工的切身 利益，还与企业的发展和稳定密切相关。合理的薪酬设计能 够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作效率和绩效，促进 企业的稳定发展。
薪酬设计的基本原则
公平性原则
根据员工的工作性质、技能水平、贡 献等因素，制定合理的薪酬标准，避 免不公平现象。
激励性原则
岗位评估的流程
岗位评估的流程包括准备阶段、评估阶段和总结阶段。在准备阶段，需要确定评估因素和标准，收集岗位的相关 信息；在评估阶段，根据评估因素对每个岗位进行打分；在总结阶段，对评估结果进行分析和调整，确定最终的 薪酬等级。
薪酬等级的设定和划分
薪酬等级的设定
根据岗位评估的结果，将组织中的岗位划分为不同的薪酬等级。每个薪酬等级对 应不同的薪酬水平和晋升空间。
案例五：某跨国公司的薪酬设计方案
总结词
国际化视野、竞争力强、多元文化融合
详细描述
该跨国公司具有广泛的国际视野和多元化的企业文化， 因此其薪酬设计方案也充分体现了这些特点。企业根据 不同国家和地区的经济水平和市场薪酬水平，制定了具 有竞争力的全球薪酬体系，同时注重员工多元文化的融 合和发展。此外，企业还为员工提供丰富的福利和职业 发展机会，激发员工的积极性和创造力。
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理在全球化的背景下，跨国企业的薪酬管理成为一个重要的议题。
随着企业越来越多地进入国际市场，薪酬制度的国际比较对于跨国企业来说变得尤为重要。
本文将探讨薪酬制度在不同国家之间的差异，以及跨国企业如何有效地管理跨国薪酬。
1. 国际薪酬制度比较不同国家的薪酬制度存在较大差异，这一差异主要体现在以下几个方面：（1）基准工资：不同国家对于基准工资的定义和计算方式有所不同。
一些国家更注重基准工资的公平性，将其与生活成本相匹配；而另一些国家则更加注重基准工资的市场竞争力，通过灵活调整以适应市场需求。
（2）福利待遇：福利待遇在薪酬制度中扮演着重要角色。
不同国家对于福利待遇的规定和标准也存在差异。
一些国家注重提供全面的社会福利保障，如医疗保险、养老保险和失业保险；而另一些国家则更加注重提供丰富的福利待遇，如弹性工作时间和额外的假期。
（3）绩效考核：不同国家对于绩效考核的重视程度也有所不同。
一些国家更加重视过程性的目标和行为，强调员工与组织目标的契合度；而另一些国家更加注重结果性的目标和行为，强调员工的绩效和业绩。
2. 跨国企业薪酬管理的挑战跨国企业在薪酬管理方面面临诸多挑战。
这些挑战主要有：（1）文化差异：不同国家的文化差异对于薪酬管理产生了很大的影响。
一些国家更加注重集体主义和平等，将薪酬设置为团队或组织水平；而另一些国家则更加注重个人主义和竞争，将薪酬设置为个体水平。
（2）法律法规：不同国家对于劳动法律和薪酬规定存在差异，跨国企业需要充分了解并遵守当地的法律法规，以确保薪酬制度的合法性和合规性。
（3）汇率波动：跨国企业的薪酬管理还需要考虑汇率波动的影响。
由于汇率的变动，员工在接受薪酬时可能会面临汇率转换带来的变动，这对于企业来说需要具备一定的风险管理能力。
3. 跨国企业薪酬管理的策略针对跨国企业薪酬管理的挑战，以下是一些应对策略：（1）适应当地文化：跨国企业应当了解并尊重当地的文化差异，调整薪酬制度以适应不同国家的文化环境，从而增强员工的认同感和满意度。
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战一、引言随着全球化的不断深入，越来越多的跨国公司在全球范围内进行业务拓展和运营。
而全球化的薪酬管理成为了这些跨国公司面临的挑战之一。
本文将讨论跨国公司在全球薪酬管理上所面临的策略和挑战，并阐述如何有效应对。
二、全球薪酬管理的策略1. 标准化策略标准化策略是一种在全球范围内实行统一薪酬政策的管理方式。
通过制定一套全局性的薪酬政策和方案，跨国公司可以在全球范围内保持一致的薪酬水平和标准。
这种策略适用于公司拥有强烈的统一文化和价值观，并追求在全球范围内形成一体化的企业形象和管理风格的情况。
2. 本地化策略本地化策略是根据不同国家和地区的实际情况和法律法规，在薪酬设置和管理上实行差异化的管理方式。
跨国公司可以根据当地的劳动力市场情况、薪酬水平、福利标准等因素进行灵活的调整，以更好地吸引、留住和激励当地员工。
这种策略适用于各国差异较大、文化背景、法律法规等因素有较大差异的情况。
三、全球薪酬管理的挑战1. 跨国差异与标准化由于不同国家和地区的文化、法律法规、贫富差距等方面差异，要实现全球薪酬的标准化管理面临一定的挑战。
跨国公司需要仔细研究和分析每个国家和地区的情况，制定相应的薪酬策略和方案，以适应不同的环境和要求。
2. 人才引进与留住全球化竞争激烈，各国之间的人才流动十分频繁。
跨国公司要在全球范围内寻找到合适的人才，并采取相应的薪酬政策和激励措施来留住这些人才。
这需要跨国公司有针对性地了解不同国家和地区的人才市场情况，制定吸引人才和留住人才的薪酬方案。
四、有效应对全球薪酬管理的策略1. 研究当地法律法规跨国公司在进行全球薪酬管理时，首先需要研究和了解各个国家和地区的劳动法、税法以及相关规定，以确保薪酬设置和管理符合法律法规的要求。
2. 设立全球薪酬管理团队跨国公司可以设立专门的全球薪酬管理团队，负责制定和执行全球薪酬策略和方案。
这个团队应该具备多国语言、多文化背景和国际视野，能够在全球范围内进行有效的协调和管理。
跨国企业薪酬设计方案设计思路
跨国企业薪酬设计方案设计思路项目背景跨国企业在多个国家开展业务时，薪酬设计方案成为一个重要的考虑因素。
该文档旨在提供一些设计思路，以帮助跨国企业设计合适的薪酬方案。
薪酬设计原则- 公平性：薪酬方案应该公平合理，遵守当地法律法规，避免性别、种族、宗教等歧视。
- 竞争力：薪酬应具有竞争力，能够吸引和保留优秀员工，同时符合企业的可持续发展策略。
- 灵活性：考虑到不同国家和地区的文化和法律差异，薪酬方案应该具有一定的灵活性，能够适应不同环境下的需求。
设计思路统一原则的制定根据企业整体战略和国际业务目标，制定统一的薪酬原则，确保在不同国家和地区的一致性。
这可以包括薪酬哲学、薪酬结构、薪酬水平等方面的制定。
调研当地法律法规了解每个国家和地区的劳动法律法规，特别是与薪酬相关的规定。
确保薪酬设计符合当地法律法规的要求，避免潜在的法律风险。
考虑当地文化和俗不同国家和地区的文化和俗差异会对薪酬设计产生影响。
在设计薪酬方案时，要考虑当地文化和俗，确保薪酬方案能够受到员工的认可和接受。
薪酬差异的处理由于不同国家和地区的薪酬水平和成本差异，跨国企业在薪酬设计时需要考虑如何处理薪酬差异。
可以采取统一薪酬水平、调整薪酬水平或考虑当地的购买力等方式来处理差异。
绩效评估与奖励机制建立科学有效的绩效评估体系，并将绩效与薪酬挂钩，以激励员工积极努力工作。
同时，设计奖励机制，如年终奖金、股权激励等，以奖励杰出表现的员工。
预算控制在设计薪酬方案时，要考虑企业的财务状况和可持续发展策略，并制定合理的预算控制机制，确保薪酬方案的可行性和可持续性。
总结跨国企业薪酬设计方案的设计思路需要考虑公平性、竞争力和灵活性。
通过统一原则的制定、调研当地法律法规、考虑文化和习俗、处理薪酬差异、建立绩效评估与奖励机制以及控制预算等方式，可以设计出适合跨国企业的薪酬方案。
从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一).
从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一)[摘要] 跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
发展的中国正在吸引着越来越多的跨国公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程中积极推进本土化。
本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系案例，得出了启示和借鉴。
[关键词] 跨国公司薪酬体系国际化本土化一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
合益HayGroup薪酬设计方案
合益HayGroup薪酬设计方案合益HayGroup是一家专门从事薪酬及人力资源方面咨询的公司。
在众多人力资源咨询公司中，合益HayGroup凭借其专业化、系统性的薪酬管理模式吸引了越来越多的企业和机构的关注。
本文将阐述合益HayGroup所推出的薪酬设计方案，以及其实践效果。
一、合益HayGroup薪酬设计方案的基本构成1. 薪酬策略：合益HayGroup强调，在制定薪酬策略时，公司的战略目标与薪酬的设计需要具有高度的关联性。
因此，企业需要根据自身的发展需要和员工的需求，建立一套适合自己的薪酬策略。
2. 薪酬研究与收集：通过对市场薪酬进行研究和数据的收集，可以帮助企业了解其竞争对手的薪资水平，并根据行业及地域不同，进行相关数据的调整。
3. 薪酬等级结构：薪酬等级结构是员工薪酬管理的基础。
一般而言，分为行政层和操作层，每个层级又分为若干等级，根据员工的能力与表现，分配相应层级的薪资。
4. 薪酬调整：通过对员工绩效的测评，实行基础薪资和绩效薪资相结合的薪酬调整机制，激发员工的积极性和工作热情。
二、合益HayGroup薪酬设计方案的实践效果合益HayGroup的薪酬设计方案实践效果显著。
其核心思想在于：根据企业战略目标和员工的能力、表现、行为来设计薪酬方案。
通过有效的薪酬管理，激发员工的积极性和工作热情，提高企业效益和员工福利，从而实现共赢。
1. 提高员工的工作积极性和热情，增强员工对企业的认同感和忠诚度，有助于企业的稳定发展。
2. 合理、公正地设定员工的薪酬等级和绩效考核体系，避免员工对公司的不信任感和抱怨情绪。
3. 提供优越的薪酬体系，有利于吸引优秀人才加入公司，并提高企业整体的竞争力。
总之，合益HayGroup通过定制化的薪酬方案，能够帮助企业提升员工满意度和绩效表现，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
文中所提及的只是其中的部分核心内容，更多关于合益HayGroup薪酬设计方案的信息，需要和专业的咨询顾问进一步沟通洽谈。
Hay(合益) - 华为岗位分析与薪酬体系培训课程
- 了解工作
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序
工作程序
岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色
组织结构
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•环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
H ayG roup
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薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系 级别结构
- 实施细节
岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
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方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
现金
合益分值
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薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析 岗位评估 设定级别
- 了解岗位内容
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
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岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
•第一个系统的岗位评估方法
•全球应用最广的岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
H ayG roup
33
岗位评估的纬度和因素
知识技能 解决问题 责任性
知 识 经 验
思 考 的 环 境
跨国公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为适应公司全球化发展战略，规范跨国公司薪酬管理体系，激励员工，提高公司竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括外籍员工。
第三条本制度遵循以下原则：（一）公平性原则：薪酬体系应公平、公正，确保员工薪酬与其岗位价值、工作绩效、能力及贡献相匹配；（二）激励性原则：通过薪酬激励，激发员工积极性和创造性，提高工作效率和业绩；（三）竞争性原则：薪酬水平应具备行业竞争力，以吸引和留住优秀人才；（四）合法性原则：薪酬体系应符合国家法律法规及国际惯例；（五）适应性原则：薪酬体系应与公司发展战略、经营状况和员工需求相适应。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利和奖金四部分组成。
第五条基本工资：（一）基本工资参照当地最低工资标准及公司薪酬水平确定；（二）基本工资根据员工职务、岗位、技能、资历等因素确定；（三）基本工资在薪酬总额中占比不低于40%。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据员工工作绩效、公司经营业绩及个人目标完成情况确定；（二）绩效工资在薪酬总额中占比不低于30%；（三）绩效工资按月度、季度或年度进行考核和发放。
第七条福利：（一）员工福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等；（二）福利待遇参照当地法律法规及公司实际情况执行。
第八条奖金：（一）奖金包括年终奖、项目奖金等；（二）奖金发放依据公司业绩、个人贡献及岗位需求等因素确定。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整两种形式。
第十条定期调整：（一）公司每年对薪酬体系进行一次全面评估，根据评估结果对薪酬进行调整；（二）定期调整包括基本工资、绩效工资、福利等方面的调整。
第十一条特殊调整：（一）因公司业绩提升、员工个人能力提升或市场薪酬水平变化等原因，可进行特殊调整；（二）特殊调整需经公司领导批准，并报人力资源部门备案。
第四章薪酬管理第十二条薪酬管理由人力资源部门负责，具体职责如下：（一）制定、实施和监督薪酬管理制度；（二）进行薪酬调查和评估；（三）组织薪酬调整和发放；（四）处理员工薪酬相关问题。
外企薪资策略及加薪那些事
外企薪资策略及加薪那些事择业，包括选择行业和选择工作职能，如果你表现很好，但是老板就是不给你加很多薪水，很多情况下不是老板不看重你，而是你的工作就值这点钱，薪资福利最基本的一堂课就是3P，Pay for Position是头一条。
除了Pay for Position，还有两个P就是Pay for Performance和Pay for People。
毕竟，工作是否辛苦从来都不是我们决定一个职位高低，薪资多少的标准，薪资往往就是由这3P来决定的。
先看最重要的一个Pay for Position。
这个Position，就是职位，在我们日常定薪过程中，我们最常需要的就是一个参照物，也就是一个大致的薪资范围。
那么这个薪资范围对一个职位而言重要性就很大了。
这个薪资范畴，一般是由那些薪资咨询公司的薪酬报告统计出来的工资，现在最出名的薪酬咨询公司无外乎4家机构，例如美世，翰威特等等。
每年，他们会在自己的会员企业中收集每一个或者一类职位的员工的工资作为样本，经过他们的后台处理后，就会出台一年的年终报告。
一般来说，他们的报告会分几个不同的子内容，统帐来说就是所有的公司的薪资都会统计进去，但会员机构组成中，民营企业相比较国企和外企而言，要少一些，特别是小型民营企业，所以，他们的报告往往在我们外企人眼中看来偏低（因为混合了很多国企的数据，而国企明面工资都不怎么高），而在很多小公司从业的人看来又偏高；但无论如何，这还是目前为止HR定薪的最大的参考数据来源。
打个比方来说，大家一样需要财务毕业的背景，但是一般来说会计岗位的工资就和内审差别很大，这是这些薪酬报告中明显告诉我们的，虽然两者都很辛苦，学历背景要求也差别不大，但现实就是这样，人怕入错行嘛。
所以，很多人不理解为啥同样毕业的时候大家成绩差不多，背景差不多，工作5年以后收入可以差距到一倍以上，有时候真的不是你不卖力，而是你的工作在市场上行情就比较低。
当然除了普通的应收应付的会计岗位，同样境况的还有我之前拿来和HR比较的行政岗位，这也相对来说，属于薪资总体水平不高的一族。
中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究_图文.
１１２００８年第６期●现代管理科学一名家观察中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究●张捷赵曙明摘要：跨国并购后，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中注视的焦点。
理想中的全球化薪酬战略应该具备战略匹配、富有吸引力和竞争力、易于人员调配和战略弹性等特点．而与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着劳动力成本低、薪酬制度与企业战略脱节、薪酬调查狭窄、平均主义倾向较为严重、缺乏科学的职位评价体系、支付不透明及激励机制缺乏弹性等特点。
因此，在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的薪酬系统．关键词：跨国并购；全球化；薪酬战略；中国企业在过去３０年中．世界范围内的跨国经营企业数量呈指数级增长。
而在近十多年中对外投资的大部分是通过跨国并购而不是新建投资实现的。
中国企业的跨国并购活动始于２０世纪８０年代中期，迄今已有二十多年的历史。
其间，跨国并购从无到有、从小到大。
并购活动日益升级，无论是从规模、分布或者是主体上来说，都比过去有着显著的增加。
如海尔、联想、美的、ＴＣＬ、宝钢、中国银行等，已成为具有相当规模的经济实体，他们在发展中国家和欧美等发达国家拥有一定规模的资产。
跨国并购后企业内部的人力资源管理十分重要。
由于跨国企业内部员工的日益多元化．这种国际化人力资源管理的难度和复杂性将远远高于在一国的人力资源管理。
其中．没有哪一个问题能象工资待遇问题这样引起高层管理人员的注意（Ｃａｓｃｉｏ，１９８６）。
因此，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中一个关注的焦点。
例如。
自从２００４年年末的联想并购美国ＩＢＭ的ＰＣ分部一案之后．它的薪酬制度一直以来都引起了人们极大的关注。
而事实上，随着近年来中国企业海外并购的步伐不断加快。
这些企业都将面临着同样的一个问题．即设计出兼顾本土和国际行情的全球薪酬战略。
跨国和多地区薪酬管理
薪酬管理的风险和应对
汇率风险：跨国和多地区薪酬管理涉及不同货币之间的转换，汇率波动可 能导致支付错误或成本增加。
税务风险：不同国家和地区的税收政策存在差异，跨国和多地区薪酬管理 需遵守当地税收法规，否则可能面临税务处罚。
法律风险：不同国家和地区的劳动法规存在差异，跨国和多地区薪酬管理 需遵守当地劳动法规，否则可能面临法律纠纷。
• - 制定合理的薪酬策略：企业需要根据自身情况和市场环境，制定具有竞争力的薪酬策略 • - 设计具有激励性的薪酬结构：企业需要设计具有激励性的薪酬结构，以激发员工的积极性和创造力 • - 建立完善的薪酬增长机制：企业需要建立完善的薪酬增长机制，以保持员工对企业的忠诚度 • - 加强市场调研和分析：企业需要加强市场调研和分析，以了解竞争对手的薪酬水平和结构，从而制定相应的应对策略
失败案例的反思和改进
案例介绍：具体案例的背景、问题和挑战 原因分析：导致失败的主要原因和教训 改进措施：针对失败原因采取的改进措施和效果 经验分享：从案例中学到的经验和教训，以及如何避免类似失败
经验分享和交流平台的建设
建立多渠道沟通平台：通过线上、线下多种方式，促进员工之间的交流和分享 定期组织经验分享会：邀请有经验的员工分享自己的经验和心得，促进知识传递 建立知识库：将员工分享的经验和知识整理成文档，方便其他员工查阅和学习 鼓励员工参与讨论：鼓励员工在平台上发表自己的看法和建议，促进知识的交流和碰撞
跨国公司薪酬管理制度
跨国公司薪酬管理制度跨国公司薪酬管理制度美国罗格斯大学管理与劳动关系学院教授刘明魏在接受《第一财经日报》记者专访时表示：“欧美的大公司为了吸引和挽留顶尖管理人才，为了更好地激励他们，公司不仅注重高级管理人员薪酬的绝对值，而且在薪酬计划的激励性和多样性方面也下了很多工夫。
”刘明魏在康奈尔大学获得劳动关系与人力资源管理博士学位，并在国际劳工组织担任项目顾问。
他介绍说，在美国，大公司CEO或高管的薪酬通常包括四个基本部分：基本工资，与当年公司绩效相联系的年终奖，股票期权，和长期激励计划(包括带有附加条件的股票计划和与中长期绩效相联系的奖金)。
基本工资和年终奖都属于短期激励措施，而为了使公司高管真正从股东和长期的角度提升公司价值，长期激励就显得尤为重要。
长期激励效果最显著、使用最广泛的还是股权激励计划。
和国内最大的区别是，海外高管对本企业持有股票，而且是长期持有，这起到了长期激励和保障的作用。
高管在获取这部分股票时，一般而言价格较低，是薪酬的重要组成部分。
而我国国企在高管薪酬上缺乏长期激励计划，尽管也一直在探索股权激励，但执行效果一般，对此德勤管理咨询人力资本中国区主管合伙人王大威在接受本报的采访时表示：“目前央企需要改善薪酬激励机制，鼓励高管努力获得高业绩并可获得较高的薪酬，分享公司的发展，但同时要严格管理在职消费和灰色收入。
”根据AFL-CIO研究分析报告，美国大企业的CEO在2015年平均薪酬为925万美元，而其中股票报酬和期权报酬就分别有263万美元和228万美元。
激励多样化除了极具吸引力的薪酬绝对值之外，在福利上，大公司的CEO或高管一般享有优质的医疗保险和人寿保险，很多大公司还提供一些额外福利，如提供公司的汽车或直升机、住房补贴、俱乐部会员资格、学费报销等。
另外还有一些大公司为高管提供灵活性的工作安排，如灵活的工作时间、地点和度假安排等。
实际上，海外公司还有一个专门为高管提供的薪酬保护计划。
合益HayGroup薪酬方案
合益HayGroup薪酬方案在现代企业管理中，薪酬管理被视为一项十分重要的管理工作。
薪酬方案的制定不仅可以改善企业内部的人际关系和工作氛围，还可以增强员工对企业的归属感和工作积极性，进而提高企业的市场竞争力和经济效益。
而在众多薪酬方案的选择中，合益HayGroup薪酬方案则以其先进的理念和细致的操作而成为了广大企业的首选。
1. 合益HayGroup薪酬方案的概述及特点合益HayGroup薪酬方案是一种以绩效为导向、以市场为基准、以人为本的综合性薪酬方案，由来自20多个国家和地区的薪酬顾问共同设计开发而成。
该方案主张根据贡献而支付薪酬、关注员工的职业发展和个人成长、以及对员工的业务知识和技能进行量化评估，并将这些评估考量转化为薪酬管理的依据，以达到优化企业内部组织结构和提升员工绩效的核心目标。
作为一种市场导向型的薪酬方案，合益HayGroup薪酬方案始终关注市场上同行业、同性质的企业的薪酬标准和员工薪酬水平，并通过科学的薪酬调研，将该调研结果运用到企业实际的薪酬管理中，以确保员工薪酬的合理性和公平性。
除此之外，合益HayGroup薪酬方案还以强调员工个人的职业发展、给予员工业务知识和技能方面的激励、以及定期评估员工工作表现进行标准化薪酬管理为特点。
这种薪酬管理的方法可以促使员工的积极性和创造性，并增强员工对企业的认同感，既满足了企业的长期发展需求，也满足了员工个人发展的需求，可谓是一举多得。
2. 合益HayGroup薪酬方案的实施方法2.1 制定绩效管理计划实施合益HayGroup薪酬方案的第一步就是要制定一个完整和可行的绩效管理计划。
该计划重点考虑以下因素：任务分解和责任归集、常见绩效考评标准的制定、员工个人的职业目标和合同目标的设置、及团队绩效的量化指标等。
通过绩效管理计划，可以对整体的人力资源规划进行合理的调配，并将薪酬管理落地。
2.2 进行薪酬调查和调研在制定了绩效管理计划后，企业需要对市场上的薪酬标准和员工平均薪酬进行详细的调查和调研。
跨国公司薪酬标准化策略解析
跨国公司薪酬标准化策略解析跨国公司薪酬标准化策略解析一、跨国公司薪酬管理的背景与挑战在全球化的浪潮下，跨国公司如雨后春笋般涌现，它们在不同国家和地区开展业务，面临着前所未有的复杂环境。
薪酬管理作为企业人力资源管理的关键环节，对于跨国公司而言更是充满挑战。
（一）文化差异的影响不同国家和地区有着独特的文化价值观，这些文化差异深刻影响着员工对薪酬的期望和认知。
例如，在一些集体主义文化浓厚的国家，员工可能更注重团队整体的薪酬公平性和福利待遇，而在个人主义文化盛行的地区，员工可能更关注个人绩效与薪酬的直接挂钩程度。
文化差异还体现在对薪酬激励方式的接受程度上，某些文化可能更倾向于物质奖励，而另一些文化则对精神激励更为敏感。
（二）法律和制度的多样性跨国公司必须遵守各个运营国家的劳动法律法规，这些法律法规在最低工资标准、工作时间、加班规定、社会保险等方面存在显著差异。
例如，欧洲一些国家对员工的工作时间和休息权利有着严格的限制，要求企业支付高额的加班费用；而在部分亚洲国家，劳动法规在加班管理上相对灵活。
此外，税收制度的不同也对薪酬管理产生重要影响，不同国家的税率和税收政策直接关系到员工的实际收入水平。
（三）经济发展水平的不均衡各国经济发展水平的差异导致劳动力市场的供求关系和薪酬水平大相径庭。
在发达国家，劳动力成本普遍较高，员工对薪酬的期望也相应较高，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利待遇来吸引和留住人才。
相反，在发展中国家，劳动力市场相对供过于求，薪酬水平较低，但企业在制定薪酬策略时也需要考虑如何在控制成本的同时满足员工的基本生活需求，并激发员工的工作积极性。
二、薪酬标准化策略的内涵与目标面对复杂的跨国经营环境，薪酬标准化策略应运而生，它是跨国公司在全球范围内协调薪酬管理的一种重要方式。
（一）薪酬标准化的定义薪酬标准化是指跨国公司在全球范围内制定统一的薪酬政策、架构和管理流程，以确保在不同国家和地区的子公司或分支机构在薪酬管理上具有一致性和连贯性。
Hay最新薪酬研究报告
- 2010年中国企业对薪酬前景持谨慎乐观态度 -Hay（合益）集团中国全面薪酬研究最新结果2009年9月7日， 上海 - 全球管理咨询公司Hay（合益）集团一份报告显示，中国雇主对2010年市场薪酬前景展望谨慎乐观。
在经济形势不甚明朗的情况下绝大多数的在华外企选择薪酬的稳步增长。
该报告来源于Hay（合益）集团2009年度全面薪酬研究。
该项研究包括对150,000余名在华外企员工当年实际薪酬增长及2010年涨幅预测分析等薪酬信息和趋势。
2009年工资实际增长高于去年此项研究结果显示，过去12个月员工实际平均工资增长达到5.3%，其中30%左右的公司在2009年选择冻结薪酬（薪酬涨幅为0%）。
该结果明显高于今年4月的市场预测3.8%。
同时，2010年工资增长预计达到6.8%。
其中选择冻结薪酬增长的公司比例下降到10%。
另外，约三分之一参与调研的公司对明年工资增长情况仍未作出计划。
（见图表一）‐2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%2006实际2007实际2008实际2009实际2010预测平均基本工资增长CPI实际工资增长调研时间2006年8月 2007年8月 2008年8月 2009年8月 2009年8月 2006 实际 2007 实际 2008 实际 2009 实际 2010 预测 平均基本工资增长9.20%9.10% 10.20% 5.30% 6.80% CPI *1.80% 4.80% 6.30% -0.60%e 1.40%f 实际工资增长**7.40%4.30%3.90%5.90%5.40%图表 1：近五年工资增长趋势图表（来源：Hay（合益）集团中国2009年度全面薪酬研究）* CPI信息来源于Economist Intelligence Unit（2009年8月数据）。
e - Economist Intelligence Unit 估计值； f- Economist Intelligence Unit 预测值。
薪酬管理-hay group 薪酬标杆 精品
• Employees will complete a position information questionnaire to provide current information on job accountabilities, requirements and competencies.
New Jersey Institute of Technology Expertise
Agenda
• Introductions
• Project Objectives • Project Steps • Project Timeline • Q&A • Position Information Questionnaire Addendum
About the Hay Group
• Global Human Resources Management Consulting Firm
NJIT’s current classification program has not been formally reviewed in a number of years…concerns have developed about: comparability of roles and job value across the organization, turnover in certain areas, and the increasing complexity of work.
• 2,000 Employees Worldwide • 9,000 Clients in Various Industries • Partners with Clients to Implement Human Resources
跨国公司员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为了规范跨国公司员工薪酬管理，提高公司整体竞争力，保障员工权益，结合公司发展战略和业务特点，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括总部及海外分支机构员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、透明原则：薪酬体系应公平、公正、透明，确保员工获得与其贡献相匹配的报酬。
2. 市场竞争力原则：薪酬水平应与同行业、同地区具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向原则：薪酬分配应与员工绩效紧密挂钩，激发员工积极性。
4. 法规遵守原则：薪酬制度应符合国家相关法律法规及集团公司管理制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司员工薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职级及所在地区市场水平确定。
2. 绩效工资：根据员工绩效考核结果进行分配，体现绩效导向。
3. 津贴与补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，以弥补员工在海外工作生活的额外支出。
4. 年终奖：根据公司年度业绩和员工个人绩效进行分配。
5. 期权与股权激励：根据公司实际情况，为关键岗位员工提供期权或股权激励。
6. 社会保险与公积金：按照国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理包括以下内容：1. 薪酬预算：公司根据业务发展、成本控制等因素，制定年度薪酬预算。
2. 薪酬调整：根据市场行情、公司业绩、员工绩效等因素，定期进行薪酬调整。
3. 绩效考核：建立健全绩效考核体系，确保薪酬分配与绩效挂钩。
4. 薪酬保密：公司对员工薪酬实行保密制度，确保员工隐私。
5. 薪酬沟通：定期与员工进行薪酬沟通，了解员工对薪酬体系的意见和建议。
第六章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释和修订。
第八条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第九条本制度未尽事宜，按照国家相关法律法规及集团公司管理制度执行。
跨国公司薪酬管理制度包括
第一章总则第一条为了规范跨国公司的薪酬管理，吸引和保留优秀人才，激励员工积极工作，提高公司的核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于中国境内的子公司、分支机构以及海外分支机构。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平合理原则：薪酬水平应与员工的岗位、职责、能力、绩效以及市场薪酬水平相匹配。
2. 竞争性原则：薪酬水平应具备市场竞争力，以吸引和留住人才。
3. 可持续性原则：薪酬体系应具有长期稳定性和可持续性。
4. 法规遵循原则：遵守国家有关劳动法律法规和公司内部规章制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬主要由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职责、能力等因素确定，作为员工薪酬的基础。
2. 绩效工资：根据员工的工作绩效、考勤表现及公司经营业绩确定，体现员工个人贡献。
3. 津贴补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等，旨在提高员工生活质量。
4. 奖金：包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等，用于奖励员工在特定时期内的突出贡献。
5. 股票期权：对于高层管理人员和核心员工，根据公司发展需要，提供股票期权激励。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理职责：1. 人力资源部负责制定、修订和实施薪酬管理制度。
2. 各部门经理负责本部门员工的薪酬管理工作，包括岗位设置、薪酬结构、绩效评估等。
3. 员工本人负责提交个人薪酬相关信息，配合公司进行薪酬管理。
第六条薪酬调整：1. 公司根据市场薪酬水平、公司经营状况及员工个人表现，定期调整薪酬。
2. 员工晋升、调岗、降职等情况，薪酬将相应调整。
第七条薪酬保密：1. 公司对员工薪酬实行保密制度，员工之间不得相互打听、泄露薪酬信息。
2. 人力资源部负责管理薪酬信息，确保信息安全。
第四章附则第八条本制度由公司人力资源部负责解释。
第九条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十条本制度如需修改，由公司人力资源部提出，经公司领导批准后实施。
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跨国企业在中国的 薪酬策略
赢得人才之战
跨国企业如何有效利用薪酬策略来保留企业的核心人才并帮助企业达成 目标？ >>
尽管全球经济的低迷已经在很大程度上影响了全球金融 市场的强劲态势，外商在华的直接投资在2008年仍旧创 造了23.6%的高速增长，预计在2010年仍旧会保持乐观的 增长趋势。这将向市场清晰地传达跨国企业对经济回暖 的无限渴求和企业本身对未来市场的巨大信心。除此之 外，中国的银行业正迎来全行业最好的发展机遇，与西 方的银行业相比，他们并不承受不良资产所带来的巨大 的经营压力。 同时，中国依然被跨国投资者视作战略性的投资目标。
©2010 Hay Group. All rights reserved 版权所有
3 图二: 跨国企业在中国的薪酬 发展趋势
8.E+05 7.E+05
Pay progression in China: Pay progression in China’s 1 -tier cities Job hopping 中国一类城市外企付薪递进率 culture explained?
Russia
India
32%
Junior Mgmt 初级管理层
China 中国 61% 53% Brazil India 印度 44% Russia Brazil 巴西 Russia 俄罗斯
Russia
India
China
Brazil
Junior Mgmt 初级管理层
无论你所在的企业是一家全球性的跨国公司还 是一家大型本地企业，能否找到优秀的管理人 员关系着组织未来的成功或失败。大约60%的 企业认为他们的薪酬管理非常一般或是低于预 期水平，因此现在正是在华跨国企业面对全球 经济的低迷形势重新审视自我的大好时机。 在研究有效的薪酬管理的三大基本原则（竞争 图一展示了2006-2010年（预计）中国实际工资 涨幅，实际工资涨幅是对可支配实际收入的变 化的一种考量方式。 2009年，尽管由于金融危机所造成的工资涨幅 仅有5.3%，实际工资涨幅，即在扣除通胀后的 工资实际增长却高达5.9%。这表明经济危机对 中国员工的薪酬不仅没有带来不良影响，而且 统计表明大量公司仍将持续为保留核心人才支 付高额薪酬。 不幸的是，市场压力已经迫使在华外企不再考 虑企业本身的绩效表现或者组织的额外支出能 力、激励性和公平性）的市场实践中，我们发 现在华跨国企业：
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值得注意的是，全球的金融危机并没有对在华企业的员 工和薪酬管理产生实质性的改变，也并没有降低核心人 才频频跳槽的趋势。 Hay（合益）集团在2007年进行的中国企业薪酬策略的 研究中发现：因为企业管理人才的短缺，许多在华企业 的人力资源总监感觉到他们正为人才争夺和保留而打起 了“人才大战”。2009年在全球和中国共同经历了金 融危机的考验和挑战之后，这样的局面是否会有所改观 呢？
跨国企业在中国的薪酬策略 Rewarding China 中国的薪酬策略
图三: 晋升2级的薪酬递进率趋 势，中国与周边邻国的 比较
4
中国与亚洲邻国 China versus Asia
100%
80% 60% 40%
Malaysia India
88% 70% 63%60% 54%
跨国企业在中国的薪酬策略 Rewarding China
2
热点关注
中国是世界上人口最多的国家，而这个世界上人口最多的国家却因 为人才短缺的问题成为跨国企业在中国长期发展的瓶颈。这听起来 似乎有点难以理解。研究发现，这里的人才短缺主要是指市场上的 很多管理人员并不具备优秀的管理技能和领导者素质以应对跨地区 的或全球性的管理工作。
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20
21
Clerical Junior Management Middle/ Senior Management 职员级 初级管理层 中高管理层 Source: Hay Group PayNet, 2009 数据来源：2009年Hay(合益)集团薪酬调研报告
Hong Kong
China 中国 73% 61% 48%46% 40% 34%
Hong Kong Malaysia Singapore Japan China
India 印度 Malaysia 马来西亚 HongKong 香港 Singapore 新加坡 Japan 日本
0% Middle/Senior Mgmt 中高管理层 100%
平。
3
市场90分位值指只有10%的企业较之付得多，而
90%的企业较之付得少的市场薪酬水平。
4
市场10分位值指有90%的企业较之付得多，而只有
10%的企业较之付得少的市场薪酬水平。
US
GER
UK
20%
China
40%
37%
India
33% 31%
27% 30% 24%
美国 US 德国 Germany
1
1
吃惊的事实：与相邻的其他国家如，印度、马 来西亚等相比，在华外企对于优秀人才的竞争 最为激烈。 明显可以看出，中高管理层两级晋升的薪酬增 长幅度几乎是发达国家如日本的两倍，虽然这 与其他一些发展中国家如，印度、巴西和俄罗
两级晋升相当于Hay参考级别的双倍晋升。典型的
例子如，从销售代表到区域销售经理，或者从区域 销售经理到全国销售经理。
Japan
20%
Singapore
China
金砖四国 BRIC Countries Pay progression: 88% 73% China vs. rest of the 80% 7ห้องสมุดไป่ตู้% 71% 68% world
China 60% 40% 20% 0% Middle/Senior Mgmt 中高管理层
初级管理层 Junior Mgmt
斯情况相似，但中国快速增长的薪酬趋势与西 方的发达国家如，英国、美国和德国相比，毫 无疑问是令人惊叹的。 中国薪酬市场的这一趋势也解释了相比职员级 和初级管理层，中高层管理人员的薪酬水平与 其他一些国家的差距大幅缩小的原因。
一因素可以反应劳动力市场的付薪不均等性。 事实上，市场中位值 （图四中100%的位置） 和市场90分位值 之间的差异已足够对员工跳槽 产生重大的刺激作用。但当我们比较某一特定 岗位级别市场90分位值和10分位值 时，我们发 现薪酬离散度已经达到了300%。简单的说，
缺少发展机会和缓慢的职业发展是在华外企核 心人才流失的关键原因。“始终向市场看齐” 这种薪酬管理方式仍旧无法保留企业的核心员 工，对此我们毫不意外--至少在中国薪酬市场 仍旧刺激人才不断寻找在竞争对手那里的快速 晋升机会，而在这些竞争对手又往往愿意支付 更高薪酬的环境下，这种薪酬管理的方式就无 法奏效。 这对在华外企而言是一个极大的挑战，为了保 留组织的核心人才，他们不得不赶在竞争对手 代替他们行动之前，将企业的核心人才在职业 生涯的阶梯中不断上移。更糟糕的是，竞争对 手似乎更愿意以更高的薪酬来吸引公司的优秀 人才。由此，在华外企必须在准备好让员工承 担更多责任和保留核心人才之间寻求一种有效 的平衡。 亚洲经济的飞速发展（图三）证实了这一令人
“为了打赢这场人才战，我们投入 了大量的时间、精力和资源以设计 出富有吸引力的薪酬方案。但每次 公司的核心人才离开公司时，我们 之前设计的薪酬方案便被扔出窗 外。” 某在华跨国制造企业的人力资源 总监
· 始终向市场看齐
在管理人才高度稀缺的环境下，当在华外企采 用薪酬政策与市场接轨的方法保留高绩效人才 时，是否越来越觉得“吃亏”了呢？
-2.00%
2006 2007 实际 2008 实际 2009 实际 2010 预计 2006 实际 Actual 2007 Actual 2008 Actual 2009 Actual 2010 Forecast
数据来源：2009年Hay(合益)集团薪酬调研报告 Source: Hay Group PayNet 2009
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这意味着A雇员和B雇员在不同的公司做同样 的工作，但A雇员可以获得B雇员薪酬的3倍！ 而在其他国家或地区，市场10分位值和90分位 值之间的薪酬离散度相对较窄——美国约200%
支付更高薪酬的企业。关键问题在于，如何使 薪酬方案能帮助在华跨国企业保留他们的核心 人才呢？ 如果溢价企业能够采用合理的薪酬方案，让每 个员工的付出都得以相对应的公平薪酬回报， 则薪酬对于企业来说再也不是留用人才的救命 稻草，而是一种有效的激励员工奋发进取的双 赢手段。这也就解释了为何在中国乃至全球范 围的众多企业，由于没有将薪酬管理与绩效完 美结合而导致人才流失的这一事实。 基于Hay（合益）集团对中国企业的研究，我 们发现企业非常乐于接受为绩效付薪的概念， 但他们很难将这一概念真正付诸于企业的实际 运作中。在中国，对于绩效的关注从图五能够 明显的看出来，在过去的5年中，对于各个岗 位级别，浮动薪酬都已大幅增加。然而，重要 的是，对于高级管理层而言，浮动工资的投资 是否能够证明2.5倍的浮动奖金的增长是企业真 正值得付出的呢？
“许多优秀的人才离开公司，因 为他们感觉自己的职业生涯发展 的太慢了，虽然我们已经投入了 大量的时间和金钱给他们提供学 习和培训的机会，可他们仍旧无 法完全胜任管理者的角色，但奇 怪的是，他们却在我们的竞争对 手那里成为了管理者。” 某大型外资物流企业的大中华区 人力资源总监
文职工作人员在两级晋升 中可以获得49%的薪 酬增长，初级和中高级管理人员则可得到73% 或88%的薪酬增长（见图二）
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市场中位值指的是企业所付薪酬在市场的中间水
其他跳槽的原因 薪酬离散度是另一种解释在华跨国企业出现人 才频繁跳槽现象的原因，而这种现象会阻碍企 业长远目标的实现。薪酬离散度经常被用来衡 量做同样工作的员工之间获得薪酬的差异，这