策略大师波特.
Michael Porter(竞争策略)
麥可, 波特–Michael E Porter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位:做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.正確的目標(right goal)。
根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。
你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。
因此,企業要問自己的第一個問題是:「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是“定位”-選擇你想要進入的產業以及要如何在這個產業中獲利。
要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。
大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。
策略大师迈克尔波特的营销思想
策略大师迈克尔波特的营销思想迈克尔·波特（Michael Porter）是世界上最著名的战略管理学者之一，他的思想对于企业的战略规划和营销决策具有重要的指导意义。
波特提出的竞争战略理论被广泛应用于企业营销实践中，对企业实现竞争优势具有重要启示。
波特的竞争战略理论波特的竞争战略理论主要包括三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
在市场竞争激烈的环境下，企业根据自身的资源和能力选择不同的竞争战略，从而实现竞争优势。
成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低产品或服务的生产和运营成本，在市场上以低价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
成本领先战略的核心在于提高生产效率、降低成本，以此来实现底线利润。
通过扩大市场份额和规模，企业可以进一步降低成本，并实现持续的成本领先优势。
差异化战略差异化战略是指企业通过在产品或服务的特征上与竞争对手不同，以满足消费者的独特需求，从而实现竞争优势。
差异化可以体现在品牌形象、产品设计、技术创新、客户服务等方面。
通过差异化战略，企业可以实现产品的溢价定价，提高利润率。
专注战略专注战略是指企业选择在特定市场细分领域进行专注经营，以满足该细分市场的特殊需求，从而实现竞争优势。
专注战略可以分为两种形式：成本专注和差异化专注。
成本专注是通过在细分市场上实现成本领先来获得竞争优势，差异化专注是通过在特定细分市场上实现差异化来获得竞争优势。
波特的五力模型除了竞争战略理论，波特还提出了五力模型，帮助企业分析市场竞争的力量和行业结构。
这些力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指同一行业内其他企业对企业竞争优势的挑战。
竞争对手的数量、规模、资金实力、品牌影响力等因素都会影响竞争的激烈程度和企业的市场地位。
新进入者的威胁新进入者的威胁是指其他企业进入行业所带来的竞争压力。
新进入者可能通过低成本、技术创新、品牌影响力等方式，迅速在市场上获得份额。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。
波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。
二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。
（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。
（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。
2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。
（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。
2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。
如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。
3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。
同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。
此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。
企业战略管理-麦克波特
營運效益-Operation Benefit
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。 日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我 記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時， 很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高 的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢 將產品行銷到全球。
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定位-選擇你想要進入的產業
亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產 業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過 去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺 錢。
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價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過
一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動
（value activities）與利潤（margin）所構成
當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做 競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。 透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢， 那些處於弱勢。
定位-選擇你想要進入的產業
首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想 所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲 利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個 產業中的位置。
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定位-選擇你想要進入的產業
「大家向來以為企業的成功要看公司內部， 我的研究發現，企業的成功常要看它所在的 環境。大企業要思考的是如何去改善大環境 ，不只是改善自己。」
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競爭策略 Competitive Strategy
市场竞争战略
3 市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次 要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。
这些企业可以采取两种战略： 争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者； 安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的
做市场跟随者的优势 让市场领导者和市场挑战者承担新产品开发、信息
收集和市场开发的成本，自己坐享其成，减少支出 和风险； 避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失； 西奥多·莱维特认为，产品模仿优势向产品创新一样 有利。
4.2 市场跟随者的主要战略
市场跟随者不是向市场主导者发动进攻并谋求取而 代之，而是跟随市场主导者之后自觉维护共处的局 面。
保卫自己的市场阵地。其办法有： 主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整
体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行 业的领先地位。 进攻是最好的防御。
防御战略：市场主导者如果不发动进攻，就必须严
守阵地。不能有任何疏漏。市场主导者必须善于准确 地辨认哪些是指的耗资防守的阵地、哪些是风险很小 可以放弃的阵地。市场主导者不能保持所有的阵地， 应当集中使用防御力量。
（ Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）一书
已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本
著作《竞争优势》（ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ），至今也已再版32次；他的近期力
作 《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
Michael_Porter
营运效益与策略竞争有何不同?
-营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都 一样，都采低价策略，消费者没别的选择，只能选 择最低价的产品。
-策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产 品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不 同的需求选择他们想要的产品。
营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追 求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。 策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。
当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做 竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。 透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势， 那些处于弱势。
下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题 的答案我认为要先厘清一个观念：在大部分的策略会考虑到 产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明 的是营运效益与策略竞争之差异。
展差异化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非 差异化竞争。 为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值 链（value chain）的概念
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价值链（value chain）
价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过 一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动 （value activities）与利润（margin）所构成
营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也 就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越 其他国家，事实上，我记得非常清楚，在八○年代我在美国 公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有 较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产 品营销到全球。 改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、实时系统、
迈克尔波特：什么是战略
迈克尔波特：什么是战略一、本文概述1、迈克尔·波特的介绍迈克尔·波特是当代著名的战略管理学家之一，他的战略思想在商业领域具有广泛的影响力。
他出生于1947年，在美国纽约州出生，毕业于哈佛大学，并在哈佛大学教授战略管理课程，同时也是该校商学院的教授。
他的学术贡献包括在《哈佛商业评论》上发表的数十篇文章，以及《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等著作，其中《竞争战略》一书被认为是战略管理的经典之作。
波特的战略思想主要关注的是企业如何取得竞争优势。
他认为，企业要获得成功，必须根据自身的特点制定相应的战略，并在特定的领域中建立竞争优势。
他提出了“五力模型”，该模型分析了行业中竞争的五种力量，即供应商、购买者、竞争对手、新进入者和替代品生产者。
在此基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略思想为企业提供了不同的竞争路径和方法，有助于企业制定有效的战略计划。
2、战略在商业领域中的重要性迈克尔·波特是哈佛商学院的教授和著名的战略家，他提出了竞争战略理论，该理论对于商业领域的影响深远。
在他的理论中，战略是企业在竞争中获得优势的关键。
在商业领域中，战略的重要性不言而喻。
一个好的战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高企业的竞争力和市场份额。
具体来说，战略在商业领域中有以下几个方面的作用：首先，战略可以帮助企业明确自己的目标和方向。
企业通过制定战略，可以明确自己的市场定位、产品定位和竞争策略，从而更加有针对性地进行业务拓展和营销活动。
其次，战略可以帮助企业分析和把握市场机会。
企业通过制定战略，可以了解市场的需求和趋势，发现潜在的市场机会，并及时抓住机会，从而取得更大的商业成功。
最后，战略可以帮助企业降低风险和应对挑战。
企业通过制定战略，可以明确自己的优势和劣势，了解市场中的竞争格局和竞争对手情况，从而有针对性地采取措施，降低企业在市场竞争中的风险和应对挑战。
策略大师迈克尔波特的营销思想
策略大师迈克尔波特的营销思想迈克尔·波特是一位享有盛誉的战略管理学家，他被公认为是世界上最杰出的营销思想家之一。
波特提出了许多重要的理论和框架，这些理论和框架被广泛应用于企业营销策略的制定和执行中。
波特的营销思想强调了企业与竞争对手和顾客的关系。
他认为，企业成功的关键在于确定自己的竞争优势，并将其与市场需求紧密结合。
以下是波特的几个重要营销思想：1. 竞争优势：波特认为，企业必须确定和发展自己的竞争优势。
竞争优势是企业在竞争激烈的市场中实现长期成功的关键。
波特提出了三种竞争优势：低成本领先、差异化和专注。
企业应根据自身的资源和能力，选择适合自己的竞争优势战略。
2. 五力模型：波特提出了五力模型，用于分析企业所在行业的竞争环境。
这五个力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈判能力和顾客的谈判能力。
通过分析这些力量并采取措施来降低市场上的威胁，企业可以更好地应对竞争。
3. 价值链分析：价值链分析是波特提出的一种方法，用于确定企业内部各个环节对企业价值创造的贡献。
这些环节包括原材料采购、生产、销售和售后服务等。
通过了解企业的价值链，企业可以找到创造竞争优势所需要改进和强化的环节。
4. 市场定位：波特强调了市场定位的重要性。
企业应该根据目标市场的需求和竞争环境的特点，确定自己在市场中的定位。
市场定位包括目标市场的选择、产品定位和差异化等方面。
通过正确的市场定位，企业可以更好地满足顾客需求并与竞争对手区分开来。
5. 战略合作伙伴关系：波特认为，与其他企业建立战略合作伙伴关系可以提高企业的竞争力。
合作伙伴可以通过共享资源、知识和专业能力来实现互补，并共同开发新的市场和产品。
企业应选择适合自己战略目标的合作伙伴，并积极维护和发展合作关系。
迈克尔·波特的营销思想为企业提供了重要的战略指导。
企业可以根据波特的理论和框架，审视自己的竞争优势、市场环境和内部运营，从而制定和执行更加有效的营销策略。
竞争策略—Michael Porter
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康柏(Compaq)的前車之鑑
再举个例子──戴尔计算机。 现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏(Compaq)才刚经历了一场大灾难。戴尔有 他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的 例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人计算机早期的年代，消费者其实需要很 多技术支持，他们也需要许多销售上的协助；而现在这些支持、需求都不再那么重要，因此 时势创造了戴尔，他们直接透过因特网下单，向大公司争取生意，成功地开创了计算机直销 市场。康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入 了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销 商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家计算机公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结 果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这 都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反 之，IBM在整合上都较有组织、有效率。
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
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策略的本質
設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公 司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不 知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到 你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業 的獲利程度非常重要
策略大师迈克尔波特的营销思想
汇报人：日期:•迈克尔波特的生平与背景•迈克尔波特的营销战略模型•迈克尔波特的营销策略原则•迈克尔波特的营销策略工具•迈克尔波特营销思想的实践案例目•对迈克尔波特营销思想的评价与展望录迈克尔波特的生平01与背景迈克尔·波特（Michael Porter）出生于1947年，美国著名的商学教授和战略家，被誉为“现代竞争战略之父”。
他在哈佛大学获得经济学学士学位，并在斯坦福大学获得经济学硕士和博士学位。
个人简介波特曾在哈佛大学、斯坦福大学和麻省理工学院任教，并担任过世界银行、美国电话电报公司和IBM等机构的顾问。
他于1983年创建了Michael Porter & Associates咨询公司，提供战略咨询服务，并成为该领域的全球领导者。
教育背景与职业经历主要著作与贡献他的竞争战略理论被广泛接受和应用，成为现代企业战略管理的重要基础。
他的国家竞争优势理论对全球各国经济发展和竞争力提升产生了深远影响。
波特教授的主要著作包括《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等。
迈克尔波特的营销02战略模型0102供应商议价能力分析供应商对企业采购决策的影响力，以及企业如何通过建立稳固的供应商关系来降低成本、获取优质资源。
购买者议价能力评估购买者对企业产品或服务的需求情况，以及企业如何通过差异化、增值服务等手段来提高产品的竞争力。
潜在进入者的威胁预测潜在竞争对手的进入对企业市场份额、利润等方面的影响，以及企业如何通过设置进入壁垒、提高自身竞争力等手段来应对威胁。
替代品的威胁分析替代品对企业产品的竞争压力，以及企业如何通过创新、降低成本等手段来提高产品的不可替代性。
行业内现有竞争者的竞争分析行业内竞争对手的战略、实力、市场占有率等，以及企业如何通过差异化、成本领先等手段来提高自身的竞争力。
五力模型030405内部价值链分析识别企业内部各项活动之间的联系与潜在优化空间，以提高效率、降低成本。
外部价值链分析分析企业与供应商、客户等外部实体之间的联系与潜在合作机会，以实现共赢、提高竞争力。
主讲人管理策略大师麦克波特
主讲人管理策略大师麦克波特麦克波特（Michael Porter）是美国知名的管理学家，也被誉为管理策略大师。
他的管理策略理论对于企业和组织的战略规划和竞争优势的形成具有重要的指导作用。
本文将对麦克波特的管理策略理论进行详细介绍。
首先，麦克波特提出了“竞争优势”的概念。
他认为企业要在竞争激烈的市场中获得优势，必须要通过与竞争对手的差异化，以及在成本和效率上的优势来实现。
麦克波特将竞争优势分为两种：成本领先优势和差异化优势。
成本领先优势是指企业在生产和运营过程中能够比竞争对手更低的成本，从而实现更高的利润率。
而差异化优势则是指企业能够在产品或服务上提供独特的价值，以满足消费者不同的需求，从而实现更高的市场份额和溢价。
其次，麦克波特提出了“五力模型”来分析企业所处的竞争环境和行业结构。
五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内现有企业之间的竞争。
通过对这五个方面的分析，企业可以识别出自身所处的竞争环境和行业结构，并制定相应的战略来保持竞争优势。
再次，麦克波特提出了“价值链”理论，用于分析企业价值创造的不同环节。
价值链包括原材料采购、生产、销售和营销等诸多环节。
通过对这些环节的分析，企业可以识别出价值链中的关键环节，进而制定相应的战略来提高该环节的效率和降低成本，从而实现更高的竞争优势。
最后，麦克波特还提出了“战略定位”理论。
战略定位是指企业选择一个合适的市场定位，以满足特定的顾客需求，并在此基础上制定相应的战略。
战略定位可以通过特定的产品、定价、渠道等因素来实现，以实现差异化竞争和获得更大的市场份额。
总之，麦克波特的管理策略理论为企业战略规划和竞争优势的形成提供了重要的指导。
通过分析竞争优势、竞争环境、价值链和战略定位等方面的问题，企业可以更好地了解自身的优劣势，并制定合适的战略来提高竞争力。
麦克波特的管理策略理论已被广泛应用于企业实践，并取得了显著的成效。
策略大师万可波特谈策略
策略大师万可波特谈策略策略大师万可波特谈策略策略大师万可波特（Van K. Tharp）是美国著名的交易心理学家和策略分析师。
他以其透彻的思考和独特的见解，对交易策略的创新和优化做出了重要贡献。
下面，我们来听听万可波特如何谈论策略。
万可波特先生认为，一个成功的交易策略应该包含以下几个要素：目标、入市点、止损点、止盈点和交易规模。
首先，目标是交易者最重要的参考指标之一。
交易者必须清楚自己的目标是什么，以及如何将这个目标转化为实际操作。
只有明确的目标，才能帮助交易者制定有效的策略，同时也能帮助他们保持理性的思考和行为。
其次，入市点是交易者决定开仓的关键因素。
在选择入市点时，交易者需要考虑市场趋势、技术指标和其他相关因素。
他们应该根据自己的分析和判断，找到最佳的入市机会，以增加交易的成功几率。
然后，止损点和止盈点是交易者应该设定的两个重要参考指标。
止损点是交易者为了避免过大亏损而设定的价格，一旦价格达到该水平，交易者将立即平仓。
而止盈点则是交易者为了保护利润而设定的价格，一旦价格达到该水平，交易者也会立即平仓。
设定合理的止损点和止盈点，有助于交易者控制风险，保护资金。
最后，交易规模是指交易者应该投入的资金数量。
交易者应该根据自己的风险承受能力和策略的可靠性，来确定合理的交易规模。
如果投入的资金过大，一旦出现亏损，可能会导致巨大的损失。
相反，如果投入的资金过小，可能无法获取足够的利润。
交易者应该根据自己的实际情况，做出明智的决策。
此外，万可波特还强调了交易心理学在策略中的重要性。
他认为，交易者的心态直接影响着他们的交易决策和行为。
一个稳定、自信和理性的心态，有助于交易者更好地控制自己的情绪，从而做出更明智的决策。
因此，交易者应该注重培养良好的交易心态，通过自律和持续的学习，不断提升自己的交易技巧和心理素质。
综上所述，万可波特谈论策略时，强调了目标、入市点、止损点、止盈点和交易规模的重要性，并强调了交易心理学在策略中的关键作用。
竞争战略之父(3篇)
第1篇迈克尔·波特，美国著名战略学家，被誉为“竞争战略之父”。
他出生于1947年，毕业于哈佛大学商学院，并在该校担任教授。
波特在竞争战略领域的研究成果丰富，对全球企业的竞争战略产生了深远的影响。
本文将从波特的生平、主要理论、实践应用等方面进行阐述。
一、生平简介迈克尔·波特出生于美国密歇根州的一个犹太家庭。
他自幼聪明过人，对商业和经济产生了浓厚的兴趣。
在哈佛大学商学院学习期间，波特开始接触竞争战略这一领域，并对其产生了浓厚的兴趣。
毕业后，波特留校任教，致力于竞争战略的研究。
二、主要理论1. 五力模型波特提出的五力模型是竞争战略的核心理论之一。
该模型从五个方面分析企业所处行业的竞争态势，包括：（1）行业竞争者之间的竞争：指行业内部企业之间的竞争程度。
（2）潜在进入者的威胁：指新企业进入行业的可能性。
（3）替代品的威胁：指行业产品或服务被其他产品或服务替代的可能性。
（4）供应商的议价能力：指供应商对行业产品的定价和供应能力的影响。
（5）购买者的议价能力：指购买者对行业产品的定价和购买能力的影响。
2. 价值链分析波特的价值链分析理论将企业内部活动分为基本活动和辅助活动，从纵向和横向两个维度分析企业竞争优势。
基本活动包括内部物流、生产运营、外部物流、营销与销售、服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
3. 三种竞争战略波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过降低成本来提高竞争力，成为行业中的低成本生产者。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的独特性来提高竞争力，满足消费者差异化需求。
（3）集中化战略：企业专注于某一细分市场，通过专业化和差异化来提高竞争力。
三、实践应用波特的竞争战略理论在全球范围内得到了广泛应用，以下是一些实例：1. 通用电气（GE）通用电气在波特的理论指导下，通过实施差异化战略，成功地将产品线从通用电气扩展到航空、能源、医疗等多个领域，成为全球最具竞争力的企业之一。
波特教授在台湾演讲策略的本质
04
波特教授的策略分析方法
SWOT分析法的定义
SWOT分析法的四个方面
SWOT分析法的应用
SWOT分析法
五力分析法
要点三
五力分析法的定义
五力分析是一种用于评估市场竞争态势的方法，旨在帮助企业了解行业的竞争格局和利润潜力。
要点一
要点二
五力分析法的五个方面
供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内竞争者的竞争程度。
五力分析法的应用
通过五力分析，企业可以明确行业的竞争格局和利润潜力，从而制定出合适的竞争策略。
要点三
产业生命周期分析法
产业生命周期分析法的定义
产业生命周期分析是一种用于评估某一产业所处发展阶段及其未来发展趋势的方法，旨在帮助企业了解产业的成长性和未来机会。
产业生命周期分析法的四个阶段
形成期、成长期、成熟期、衰退期。
品牌差异化
差异化战略
将资源和精力集中在某一特定市场或领域，提供专业化、高品质的产品和服务，提高市场份额和竞争力。
集中化战略
市场集中化
将资源和精力集中在某一特定产品或服务领域，提高产品品质和技术含量，实现专业化发展。
产品集中化
将资源和精力集中在某一特定客户群体，提供定制化、个性化的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
产业生命周期分析法的应用
通过产业生命周期分析，企业可以明确某一产业的发展阶段和未来趋势，从而制定出合适的产业进入或退出策略。
01
02
03
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波特教授的策略应用案例
总结词
独特性竞争
详细描述
企业A在波特教授的指导下，选择了以独特性竞争为主要策略。通过加大研发投入，不断优化产品设计，提高产品性能和质量，打造出与众不同的产品，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
迈克尔·波特
谢谢大家!
1.总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经 验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的 成本费用。 2.差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起 一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以 有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾 客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公 司在几个方面都有其差别化特点。
波特五力分析模型详解（一）
1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来 影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 2. 购买者的议价能力 购买者主要通过其压低与要求提供较高的产品或服务质量的能力， 来影响行业中现有企业的盈利能力。 3. 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产力,新资源的同时,将希望在已瓜分完 毕的市场中赢得一席之地.也就可能会与现有企业发生原材料与市场 份额的竞争,最终导致行业中现有现有企业盈利水平降低,严重的话还 可能危及到企业的生存.
波特五力模型与一般战略的关系
波特的 三大战略
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着 三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领 先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认 为，这些战略类型Байду номын сангаас目标是使企业的经营在产业竞 争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取 得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的 成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的 必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个， 但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为 有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并 且要有一个支持这一战略的组织安排。
波特与三大战略
波特与三大战略 Ting Bao was revised on January 6, 20021波特与三大战略“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。
因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。
——迈克尔波特（Michael Porter）迈克尔·波特系哈佛商学院终身教授，因在“竞争战略”研究领域内的卓越贡献而被尊为“竞争战略之父”，与彼德德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名。
迈克尔·波特是世界公认的竞争战略方面的第一权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩大学商学院等7所着名大学的荣誉博士学位。
2000年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉的“大学教授”（University Professor）资格，成为该校历来第4得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。
作为最受推崇的商学大师之一，波特博士撰写过17部书及70多篇文章。
他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略课程是哈佛商学院的必修课之一。
波特在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹。
1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
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麥可, 波特– Michael E Porter他的名字叫「策略」- Strategy,「競爭」- Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位策略是什麼？策略就是:做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.策略的本質要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。
根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。
你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。
因此,企業要問自己的第一個問題是:「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」策略的本質設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是“定位”定位-選擇你想要進入的產業首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。
要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。
大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。
」亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺錢。
亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。
企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。
如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。
如何創造競爭優勢當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。
另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。
為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念價值鏈（value chain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。
透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。
營運效益-Operation Benefit什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。
你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。
這樣的例子在現實生活中比比皆是。
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。
日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。
日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。
改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
營運效益-Operation Benefit但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。
因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。
這真是惡夢一場。
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。
因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。
如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。
這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩策略競爭– Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。
那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?營運效益與策略競爭有何不同? -營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。
-策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。
營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。
策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。
制定策略我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。
制定策略-限制在哪裡？發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。
制定策略就是要限制你想要做的事情。
唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。
制定策略-你要如何設限？你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。
如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。
藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。
這就是策略。
你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。
理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。
因此，當你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。
展開活動策略帶來意外的收穫我要舉個例子說明剛才所講的概念。
我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司。
這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。
他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼此的差異。
赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。
這些人才是他們的目標。
和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。
他們的車齡比較老，價格也比較低。
赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。
但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。
同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷策略。
所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。
Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。
我可以舉出非常多例子，但原則都相同。
康柏(Compaq)的前車之鑑再舉個例子──戴爾電腦。
現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。
戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。
戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。
在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。
康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。
至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。
您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。
這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。
如何取捨？取捨，即是決定你所不要做的事：「什麼是你不想做的事？」：「你的獨特定位在哪裡？」策略，就是對你所想達成的目標設定限制。
你的直覺會告訴你：「設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。
」然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。
設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。