HR解释
hr相关名词解释
人力资源管理相关名词解释1 人力资源人又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
人力资源的最基本方面，包括体力和智力。
如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
2人力资本是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。
3人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。
4人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
5人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。
简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工伤岗位，走向新的工伤岗位的过程。
人力流动包括水平流动和垂直流动。
6 人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。
7 人力资源规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
8 人力供给预测也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。
9人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。
对人性的研究，不同的学科有不同的角度，它更受社会生产力发展水平和社会环境影响，特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响。
10人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
hr定薪原则-概述说明以及解释
hr定薪原则-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在HR（人力资源）管理中，薪资是一个非常重要的因素，对于员工的激励和积极性具有重要的影响。
HR定薪原则是指制定和执行薪资政策和方案的基本原则和方法。
它的目标是确保公司在薪资分配上公平、公正，并能够吸引、留住和激励优秀的员工。
HR定薪原则的目的是为了确保薪资水平与市场竞争力相匹配。
在竞争激烈的人才市场中，公司需要提供具有竞争力的薪资福利，以吸引和留住优秀的员工。
同时，薪资也应该与员工的绩效和贡献相一致，以提高员工的工作积极性和工作满意度。
在制定HR定薪原则时，需要考虑多个因素。
首先是市场因素，公司需要研究和了解行业内同类职位的薪资水平，以确保公司的薪资水平具有竞争力。
其次是员工的价值和贡献，公司应该根据员工的能力、工作表现和贡献程度来确定合适的薪资水平。
此外，公司的财务状况和预算也是制定薪资政策的重要考虑因素。
在实施HR定薪原则时，需要制定相应的薪资体系和薪资政策，确保薪资的公平性和透明度。
薪资体系应该具有明确的薪资等级和薪资范围，员工可以根据自身的能力和绩效逐步晋升到更高的薪资级别。
薪资政策应该包括薪资调整的方式和频率，以及激励措施等。
总之，HR定薪原则对于公司的人力资源管理至关重要，它不仅能够确保公司的薪资具有竞争力和公平性，还能够提高员工的工作积极性和满意度。
在不断变化的市场环境中，HR定薪原则也需要与时俱进，适应不断变化的薪资管理需求。
通过制定科学合理的HR定薪原则，公司可以更好地管理和激励员工，提升竞争力和业绩。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分来探讨HR定薪原则的重要性、基本原则和方法以及对未来发展的展望。
在引言部分，我们将概述HR定薪原则的背景和意义，介绍本文的文章结构和研究目的。
在正文部分，将重点讨论HR定薪原则的重要性以及其对组织和员工的影响。
首先，我们将阐述HR定薪原则的重要性，包括提高员工满意度、激励员工努力工作、吸引和留住人才等方面的作用。
队列研究中hr含义-概述说明以及解释
队列研究中hr含义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述队列作为一种经典的数据结构，在计算机科学领域被广泛应用。
它是一种特殊的线性数据结构，具有"先进先出"（First-In-First-Out，FIFO）的特点，即最先进入队列的元素最先被取出。
在队列中，元素按照入队的顺序保存，并且只能在队列的一端（称为"队尾"）插入元素，而只能在另一端（称为"队头"）删除元素。
队列概念最早出现于20世纪初，随着计算机科学的快速发展，队列被广泛应用于各个领域。
在HR（Human Resources，人力资源）的研究中，队列也逐渐得到了重视和应用。
HR作为一个关键的管理与组织学科，涉及到人员招聘、培训、绩效评估、员工关系等各个方面。
而队列作为一种管理工具，可以为HR提供有力的支持和指导。
本文将从队列的定义和特点开始介绍，进一步探讨队列在HR研究中的应用。
在结论部分，我们将总结HR在队列研究中的含义，并对HR研究的启示和展望进行讨论。
通过对队列在HR领域的研究和应用的深入探索，旨在为HR管理者和研究人员提供借鉴和启示，进一步推动HR管理与队列理论的结合与发展。
1.2文章结构1.2 文章结构本篇文章主要围绕着队列在HR研究中的含义展开，为读者提供全面的了解。
以下是文章的整体结构安排：引言部分首先会给出对整篇论文的概述，简要介绍队列在HR研究中的重要性和意义。
接着会详细介绍文章的结构，并阐明各个部分的内容和目的，以便读者能够更好地理解全文的内容。
正文部分将分为两个主要部分：队列的定义和特点以及队列在HR研究中的应用。
在队列的定义和特点部分，我们将对队列的概念进行详细解释，并介绍队列的基本特性，如先进先出（FIFO）等。
这将为读者建立起对队列的基本理解。
接着，在队列在HR研究中的应用部分，我们将探讨队列在人力资源领域中的具体应用。
从招聘、员工培养、绩效评估等多个方面展示队列在HR研究中的实际应用情况，并结合案例和数据进行说明。
人力资源(HR)
规划意义
人力资源规划的意义具体体现以下几个方面： 1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施 2.导致技术和其他工作流程的变革 3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益 4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等 5.辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等 6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策 7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。
目录
定义 （一）人力资源的宏观定义
（二）人力资源的微观定义
基本概念 释义
特征
概念辨析 与人口资源、人才资源
与人力资本
人力资源规划 规划意义
规划内容
人力资源模块 八大模块
九大模块
六大模板
人本经营是人力资源的管理关键
人力资源需求预测 释义
常用方法
编辑本段基本概念
释义
人力资源[1]，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的[2]人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。 基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。
HR名词解释
1. Human Resource Management (HRM): The process of acquiring, training, appraising, andcompensating employees, and of attending to their labor relations, health and safety, and fairness concerns.2.authority 职权 :The right to make decisions, direct others‟ work, and give orders3.line authority 直线职权: The authority exerted by an HR manager by directing the activities ofthe people in his or her own department and in service areas4.staff Authority 职能职权: Gives the manager the right to advise other manager or employees.5. Line Manager: Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and isresponsible for accomplishing the organization‟s tasks.6. Staff Manager:Assists and advises line managers. Has functional authority to coordinatepersonnel activities and enforce organization policies.附注：Recruiters（招募专员）:Maintain contact within the community and perhaps travel extensively to search for qualified job applicants.Equal Employment Opportunity (EEO): Representatives or Affirmative ActionCoordinators（公平就业机会协调员）: Investigate and resolve EEO grievances, examine organizational practices for potential violations, and compile and submit EEO reports.Job Analysts(职位分析员) : Collect and examine detailed information about job duties to prepare job descriptions.Compensation Managers（薪酬管理员）: Develop compensation plans and handle the employee benefits program.Training Specialists(培训专员):Responsible for planning, organizing, and directing training activities.Labor Relations Specialists（劳资关系专员）: Advise management on all aspects of union-management relations.CHARPTER 41. Job analysis: The procedure for determining the duties and skill requirements of a job and thekind of person who should be hired for it.2.Job description(职位说明书)：It refers to a list of a job…s duties, responsibilities, report ingrelationships, working conditions, and supervisory responsibilities--one product of a job analysis.3.Job Specification（任职资格说明书）:A list of a job…s “human requirements,” that is, the requisiteeducation, skills, personality, and so on--another product of a job analysis.1.Employment or Personnel Planning （人力资源规划）:The process of deciding what positions thefirm will have to fill, and how to fill them.2.Succession Planning （继任计划）:The process of deciding how to fill the company‟s mostimportant executive jobs.3. Human resource recruitment: the practice or activity carried on by the organization with theprimary purpose of identifying and attracting potential employees.4. Job posting :publicizing the open job to employees and listing its attributes like qualifications,supervisor, work schedule, and pay rate5. Rehiring former employees -MOTOAn option today ----high turnover in some high-tech occupations-rehiring former employees is back in style.6. Succession planning: ensuring a suitable supply of successors for future senior jobs7. Executive Recruiters (Headhunters):Special employment agencies used to seek out topmanagement and technical talentCHARPTER 81. Employee orientation: Employee orientation programs provide new employees with the basic background information about the firm.2. Training: Is the process of teaching new employees ,the basic skills they need to perform their jobs, Is a hallmark of good managementReduces an employer‟s exposure to negligent training liability3. On-the-Job Training (OJT)Having a person learn a jobby actually doing the job.4. Apprenticeship Training: a structured process by which people become skilled workers througha combination of classroom instruction and on-the-job training5. Audiovisual Based Training :Tools include: films, PowerPoint presentations, video conferencing,audiotapes, and videotapes.6. Simulated Training – is a method in which trainees learn on the actual or simulated equipmentthey will use on the job, but are actually trained off-the job.7. Teletraining: A trainer in a central location teaches groups of employees at remote locations viatelevision hookups.8. Management Development Any attempt to improve managerial performance by impartingknowledge, changing attitudes, or increasing skills.9. Organizational Development: a special approach to organizational change in which the employeesthemselves formulate the change required and implement it, often with the assistance of a trained consultant1. Appraisal Process: The evaluation of an employee‟s current and past performance relative toperformance standards.2. Performance Appraisal: Setting work standards, assessing performance, and providing feedbackto employees to motivate, correct, and continue their performance.3.Performance Management；An integrated approach to ensuring that an employee‟s performancesupports and contributes to the organization‟s strategic aims.4.Graphic Rating Scale Method: The simplest and most popular appraising performance technique,is where a scale is used to list a number of traits and a range of performance for each, then the employee is rated by identifying the score that best describes his/her performance level for each trait.5. Alternation Ranking Method Employees are ranked from best to worst on a particular trait,choosing highest, then lowest, until all are ranked.6. Paired comparison: Paired Comparison Method involves ranking employees by making a chart ofall possible pairs of employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.7. critical incident method, the supervisor keeps a log of positive and negative examples (criticalincidents) of a subordinate‟s work-related behavior. Every 6 months or so, supervisor and subordinate meet to discuss the latter‟s performance,8. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) is an appraisal tool that anchors a numerical ratingscale with specific examples of good or poor performance. Its proponents say it provides better, more equitable appraisals than do the other appraisal tools. It takes more time to develop a BARS, but the tool has several advantages.9. Appraisal interview: An interview in which the supervisor and subordinate review the appraisaland make plans to remedy deficiencies and reinforce strengths.CHARPTER 111. Employee compensation: It refers to all forms of pay or rewards going to employees and arisingfrom their employment.2. The salary survey: It is a survey aimed at determining prevailing wage rates which include:Formal & Informal3.Benchmark jobs : a jo b that is used to anchor the employer‟s pay scale and around which otherjobs are arranged which other jobs are arranged in order of relative worth.4. Job evaluation: Is the formal and systematic comparison of jobs in order to determine theworth of one job relative to another5. Ob Classification: Raters categorize jobs into groups or classes of jobs that are of roughly thesame value for pay purposes.6. Factor comparison - is a widely used method to rank jobs by a variety of skills and difficulties,then adding these to obtain a numerical rating for each job7. Competencies:Demonstrable characteristics of a person, including knowledge, skills, andbehaviors, that enable performance8. Competency-Based Pay: Paying for the employee‟s range, depth, and ty pes of skills and1.Collective Bargaining集体谈判: Process through which representatives of management and unionmeet to negotiate a labor agreement. Both management and labor are required by law to negotiate wages, hours, and terms and conditions of employment “in good faith.”2.Good Faith Bargaining诚信谈判:Both parties communicate and negotiate.They match proposals with counterproposals in a reasonable effort to arrive at an agreement.Neither party can compel the other to agree to a proposal or to make any specific concessions.3. Mandatory items - are items that a party must bargain over if they are introduced by the otherparty. （wages, hours, rest period, layoffs, benefit, et al.）Voluntary (permissible) items - are neither mandatory nor illegal; they become a part of the negotiations only through the joint agreement of both management and union.Illegal items - are forbidden by law.4.Fact Finder 实情调查员: A neutral party who studies the issues in a dispute and makes a publicrecommendation for a reasonable settlement.5.Arbitration 仲裁: An arbitrator often has the power to determine and dictate the settlementterms.Binding arbitration约束性仲裁: both parties are committed to accepting the arbitrator‟s award. Nonbinding arbitration非约束性仲裁: they are not.。
HR 专业术语解释
一、人员数量指标。
1、期初人数。
是指报告期最初一天企业实有人数。
2、期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数。
3、统计期平均人数。
是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数。
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷44、员工人数流动指标：是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
5、人员流动率。
是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。
是考察企业与员工队伍是否稳定的重要指标。
流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数。
流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。
由于人力资源流动直接影响到企业的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
6、净流动率。
净流动率是补充人数除以统计期平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所聘用的人数。
净流动率=(补充人数÷统计期平均人数)×100%。
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
7、离职率。
是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。
其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。
不包括内退和退休人员。
离职后跟hr谈赔偿的话术-解释说明
离职后跟hr谈赔偿的话术1. "尊敬的HR，我在此正式通知您关于我的离职决定，并希望能就赔偿事宜进行深入沟通。
"2. "根据我在公司签署的劳动合同，我理解在提前解除劳动关系时，有权获得相应的经济补偿。
"3. "我已详细梳理了我在职期间的工作年限、工资待遇以及加班记录，请问我们可以依据这些数据计算赔偿金吗？"4. "我注意到合同中有关于‘N+1’赔偿方案的规定，按照我在公司的服务年限，我应得到什么样的赔偿标准？"5. "考虑到我在项目中的关键角色和未使用的年假，这部分权益是否能纳入离职赔偿范畴？"6. "鉴于我在公司做出的贡献以及离开后可能对公司带来的影响，是否有额外的福利或补偿计划？"7. "对于即将结束的这份劳动合同，我希望我们能够依法依规地处理好离职赔偿问题，确保双方权益不受损害。
"8. "能否请您详尽解释一下公司目前执行的离职赔偿政策，以便我能更好地理解和接受？"9. "我了解到，按照劳动法规定，经济补偿金应当按照每满一年支付一个月工资的标准来计算，对此您怎么看？"10. "在我离职后的社保缴纳与公积金转移方面，公司会有怎样的安排或者赔偿措施？"11. "除了法定的经济补偿外，公司在离职福利上是否有诸如培训费用补偿、股票期权兑现等特殊政策？"12. "关于赔偿金额的具体计算方式，包括基本工资、绩效奖金、年终奖等组成部分，希望HR部门能给出明确且公正的方案。
"13. "我想确认一下，在离职前未报销完毕的合理工作开支，是否可以一并纳入赔偿款项结算？"14. "关于赔偿金的发放时间，能否按照法规要求，在我正式离职后的约定时间内完成支付？"15. "在离职交接期间，如果有涉及知识产权归属等问题，是否会在赔偿协议中有所体现和保障？"16. "针对可能出现的竞业限制情况，如果我遵守相关条款，公司是否将提供相应的竞业禁止补偿？"17. "对于未来可能产生的因工作原因引发的后续责任问题，公司在赔偿协议中会如何规避和保护我个人权益？"18. "我十分尊重公司规章制度，期待我们在友好协商的基础上达成一致，顺利完成离职赔偿环节。
面试时该如何向HR解释长期失业的原因
面试时该如何向HR解释长期失业的原因面试时该如何向HR解释长期失业的原因为什么用一种积极主动的方式对长期失业做出解释是很重要的?现实情况是招聘人员和招聘经理将会假设你没有工作是因为你有某样缺陷或存在其它的一些负面的原因。
招聘经理和招聘人员们会希望你能够对这个问题负起解释的责任并且至少能清楚地说明一个或两个充分的理由。
总之，如果你不能在一定程度上坦白发生了什么事情，那么他们的假设就会是你在看清到底发生了什么情况的能力上存在缺陷。
此外，你将会被认为是那种把遇到挫折的责任归咎于他人的人。
提及衰退的经济环境是否是一个好的理由?尽管美国的平均失业期长度是10个月的确是事实，但你不能把这个借口当作是你失业这么长时间的唯一原因。
这并不会让你看起来很倒霉，反而是让你看起来是那种觉得受到了伤害且无助的人。
所以，如此长期失业的一个正当的理由应该是结合了当前的经济形势以及在求职过程中所犯的错误。
[这将] 表现出专业精神以及从错误中学到经验教训的能力。
你应该如何向面试人员保证你并没有与所从事的行业脱节?具体来说，你应该具备解释你的行业所正在经历的挑战、变化和动态的能力。
这将会显示出你对你的工作领域的投入程度以及你想要留在其中的愿望。
强调从事了自由职业的工作或志愿工作是理想的阐明你一直努力保持着你当前的工作技能并贡献出了一些能力的方式。
更重要的是，这表明你理解投入时间和精力作为继续发展自己的一种方式的价值。
从长期失业中复出的信心有着怎样的重要性?许多人并非是因为他们自己的过失而失去了工作，但他们正经历着对自己的能力的信心危机。
试图隐藏这样的恐惧;更糟的是，没能解决这样的恐惧会转化在你的身体语言和面部表情上。
总之，即使你认为自己非常好地掩盖了它，但招聘经理会看穿你。
我的建议是和一位值得信赖的导师或者更好的是一位经验丰富的职业教练一起处理它，他们可以帮助你克服这样的感情并让你最终可以做到客观地谈论它。
幽默是否可以帮助你把情况变得不那么严重?在讨论长期失业时能够使用幽默需要一种独特的个性。
hr专员岗位职责
hr专员岗位职责人力资源（HR）专员是负责协助和支持人力资源部门的专业人员。
他们在组织内部扮演着重要的角色，负责执行人事活动，并确保员工与组织的需求相互匹配。
HR专员的工作涵盖了招聘、培训、员工关系以及绩效管理等方面。
以下是HR专员的岗位职责：1. 招聘和面试管理HR专员负责发布招聘广告、筛选简历以及与潜在候选人进行沟通。
他们需要了解组织的人才需求，并与各个部门合作确定招聘计划。
在招聘过程中，HR专员还需要安排面试、参与面试以及进行背景调查等工作。
他们要协助确定最合适的候选人，并与候选人讨论薪资和福利事宜。
2. 员工培训和发展HR专员负责组织和安排员工培训和发展计划。
他们需要与员工和领导合作，确定员工的培训需求，并选择相应的培训方案。
此外，他们还需要评估培训效果，以确保员工的发展需求得到满足。
HR专员还要负责组织内部的培训活动和外部培训活动，并管理培训预算。
3. 员工关系管理HR专员需要维护和改善员工与组织之间的关系。
他们要协助处理员工关系问题，包括员工投诉、纠纷解决和绩效管理等。
HR专员需要与员工建立良好的工作关系，了解员工的需求和关切，并确保他们得到妥善对待。
此外，他们还负责制定和实施员工福利计划，如健康保险和年度休假制度等。
4. 绩效管理HR专员需要与员工和领导合作，制定和执行绩效管理计划。
他们要确保绩效考核过程的公正性和准确性，并监督绩效目标的实现情况。
此外，HR专员还要提供有关绩效改进和奖励方案的建议，并与高层管理层讨论关于员工晋升和调动的事宜。
5. 人力资源政策与程序HR专员需要了解并负责执行组织内部的人力资源政策和程序。
他们要确保员工遵守组织的规章制度，并提供有关员工手册和政策的解释。
HR专员还要更新和维护员工档案，并确保符合相关法规和法律要求。
总结：HR专员在人力资源部门中起着关键的作用。
他们需要具备良好的沟通和组织能力，能够与各个部门合作，并处理各种复杂的人事事务。
HR专员的工作对于组织的顺利运作至关重要，他们的努力和专业知识有助于吸引、留住和发展优秀的人才。
人力资源名词解释总汇
人力资源术语总汇常用公式：1.新进员工比率＝已转正员工数/在职总人数2。
补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3。
离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数=离职人数/（期初人数+录用人数）×100％4。
异动率＝异动人数/在职总人数5。
人事费用率＝(人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6.招聘达成率=(报到人数+待报到人数）/(计划增补人数+临时增补人数)7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8。
人员流动率=（员工进入率+离职率）/29。
离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）10。
员工进入率=报到人数/期初人数员工当月应得薪资的计算方程式为:1、每天工资=月固定工资/ 21。
75天2、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例3、当月应工作天数 = 当月自然日天数—当月休息日天数4、当月有效工作日 = 当月应工作天数—全无薪假期5、当月实际工作天数调整比列 = 21.75天/当月应工作天数:作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：1、劳动生产率=销售收入/总人数成本效用评估：1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用!5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估：1、录用比=录用人数/应聘人数＊100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数＊100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数＊100％4、工资计算=月工资/21.75＊实际工作天数（不计算周六日）5、加班率：总加班时间/总出勤时间！6、直接间接人员比例：直接人员/间接人员名词解释:一、人力资源规划人力资源：（Human Resource,HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资源六大模块 概念
人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
许多企业就非常重视人力资源的管理。
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。
以下是六大模块的基本内容;一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪。
1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。
）人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。
人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
HR英文名词解释
HR英文名词解释1. 人力资源管理Human Resource Management ,HRM)人力资源经理human resource manager) 高级管理人员executive)职业profession)道德标准ethics)操作工:(operative employees)专家:(specialist)人力资源认证协会:(the Human Resource Certification Institute,HRCI)2.外部环境:(external environment)内部环境:(internal environment)政策:(policy)企业文化:(corporate culture)目标:(mission)股东:(shareholders)非正式组织:(informal organization)跨国公司:(multinational corporation,MNC) 管理多样性:(managing diversity)3.工作:(job)职位:(posting)工作分析:(job analysis)工作说明:(job description)工作规范:(job specification)工作分析计划表:(job analysis schedule,JAS)职位分析问卷调查法:(Management Position Description Questionnaire,MPDQ) 行政秘书:(executive secretary)地区服务经理助理:(assistant district service manager)4.人力资源计划:(Human Resource Planning,HRP)战略规划:(strategic planning)长期趋势:(long term trend)要求预测:(requirement forecast)供给预测:(availability forecast)管理人力储备:(management inventory)裁减:(downsizing)人力资源信息系统:(Human Resource Information System,HRIS)5.招聘:(recruitment)员工申请表:(employee requisition)招聘方法:(recruitment methods) 内部提升:(Promotion From Within ,PFW)工作公告:(job posting)广告:(advertising)职业介绍所:(employment agency)特殊事件:(special events)实习:(internship)6.选择:(selection)选择率:(selection rate)简历:(resume)标准化:(standardization)有效性:(validity)客观性:(objectivity)规范:(norm)录用分数线:(cutoff score)准确度:(aiming)业务知识测试:(job knowledge tests)求职面试:(employment interview)非结构化面试:(unstructured interview)结构化面试:(structured interview)小组面试:(group interview)职业兴趣测试:(vocational interest tests)会议型面试:(board interview)7.组织变化与人力资源开发人力资源开发:(Human Resource Development,HRD)培训:(training)开发:(development)定位:(orientation)训练:(coaching)辅导:(mentoring)经营管理策略:(business games)案例研究:(case study)会议方法:(conference method)角色扮演:(role playing)工作轮换:(job rotating)在职培训:(on-the-job training ,OJT)媒介:(media)8.企业文化与组织发展企业文化:(corporate culture)组织发展:(organization development,OD) 调查反馈:(survey feedback)质量圈:(quality circles)目标管理:(management by objective,MBO) 全面质量管理:(Total Quality Management,TQM)团队建设:(team building)9.职业计划与发展职业:(career)职业计划:(career planning)职业道路:(career path)职业发展:(career development)自我评价:(self-assessment)职业动机:(career anchors)10.绩效评价绩效评价:(Performance Appraisal,PA)小组评价:(group appraisal)业绩评定表:(rating scales method)关键事件法:(critical incident method)排列法:(ranking method)平行比较法:(paired comparison)硬性分布法:(forced distribution method) 晕圈错误:(halo error)宽松:(leniency)严格:(strictness)3600反馈:(360-degree feedback)叙述法:(essay method)集中趋势:(central tendency)11.报酬与福利报酬:(compensation)直接经济报酬:(direct financial compensation)间接经济报酬:(indirect financial compensation)非经济报酬:(no financial compensation) 公平:(equity)外部公平:(external equity)内部公平:(internal equity)员工公平:(employee equity)小组公平:(team equity)工资水平领先者:(pay leaders)现行工资率:(going rate)工资水平居后者:(pay followers)劳动力市场:(labor market)工作评价:(job evaluation)排列法:(ranking method)分类法:(classification method)因素比较法:(factor comparison method) 评分法:(point method)海氏指示图表个人能力分析法:(Hay Guide Chart-profile Method)工作定价:(job pricing)工资等级:(pay grade) 工资曲线:(wage curve)工资幅度:(pay range)12.福利和其它报酬问题福利(间接经济补偿)员工股权计划:(employee stock ownership plan,ESOP)值班津贴:(shift differential)奖金:(incentive compensation)分红制:(profit sharing)13.安全与健康的工作环境安全:(safety)健康:(health)频率:(frequency rate)紧张:(stress)角色冲突:(role conflict)催眠法:(hypnosis)酗酒:(alcoholism)14.员工和劳动关系工会:(union)地方工会:(local union)行业工会:(craft union)产业工会:(industrial union)全国工会:(national union)谈判组:(bargaining union)劳资谈判:(collective bargaining)仲裁:(arbitration)罢工:(strike)内部员工关系:(internal employee relations) 纪律:(discipline)纪律处分:(disciplinary action)申诉:(grievance)降职:(demotion)调动:(transfer)晋升:(promotion)2. AAction learning：行动学习Alternation ranking method：交替排序法Annual bonus：年终分红Application forms：工作申请表Appraisal interview：评价面试Aptitudes：资质Arbitration：仲裁Attendance incentive plan：参与式激励计划Authority：职权BBehavior modeling：行为模拟Behaviorally anchored rating scale (bars)：行为锚定等级评价法Benchmark job：基准职位Benefits：福利Bias：个人偏见Boycott：联合抵制Bumping/layoff procedures：工作替换/临时解雇程序Burnout：耗竭CCandidate-order error：候选人次序错误Capital accumulation program：资本积累方案Career anchors：职业锚Career cycle：职业周期Career planning and development：职业规划与职业发展Case study method：案例研究方法Central tendency：居中趋势Citations：传讯Civil Rights Act：民权法Classes：类Classification (or grading) method：归类（或分级）法Collective bargaining：集体谈判Comparable worth：可比价值Compensable factor：报酬因素Computerized forecast：计算机化预测Content validity：内容效度Criterion validity：效标效度Critical incident method：关键事件法DDavis-Bacon Act (DBA)：戴维斯―佩根法案Day-to-day-collective bargaining：日常集体谈判Decline stage：下降阶段Deferred profit-sharing plan：延期利润分享计划Defined benefit：固定福利Defined contribution：固定缴款Department of Labor job analysis：劳工部工作分析法Discipline：纪律Dismissal：解雇；开除Downsizing：精简EEarly retirement window：提前退休窗口Economic strike：经济罢工Edgar Schein：艾德加•施恩Employee compensation：职员报酬Employee orientation：雇员上岗引导Employee Retirement Income Security Act (ERISA) ：雇员退休收入保障法案Employee services benefits：雇员服务福利Employee stock ownership plan (ESOP) ：雇员持股计划Equal Pay Act：公平工资法Establishment stage：确立阶段Exit interviews：离职面谈Expectancy chart：期望图表Experimentation：实验Exploration stage：探索阶段FFact-finder：调查Fair day's work：公平日工作Fair Labor Standards Act：公平劳动标准法案Flexible benefits programs：弹性福利计划Flex place：弹性工作地点Flextime：弹性工作时间Forced distribution method：强制分布法Four-day workweek：每周4天工作制Frederick Taylor：弗雷德里克•泰罗Functional control：职能控制Functional job analysis：功能性工作分析法GGeneral economic conditions：一般经济状况Golden offerings：高龄给付Good faith bargaining：真诚的谈判Grade description：等级说明书Grades：等级Graphic rating scale：图尺度评价法Grid training：方格训练Grievance：抱怨Grievance procedure：抱怨程序Group life insurance：团体人寿保险Group pension plan：团体退休金计划Growth stage：成长阶段Guarantee corporation：担保公司Guaranteed fair treatment：有保证的公平对待Guaranteed piecework plan：有保障的计件工资制Gain sharing：收益分享HHalo effect：晕轮效应Health maintenance organization (HMO) ：健康维持组织IIllegal bargaining：非法谈判项目Impasse：僵持Implied authority：隐含职权Incentive plan：激励计划Individual retirement account (IRA) ：个人退休账户In-house development center：企业内部开发中心Insubordination：不服从Insurance benefits：保险福利Interviews：谈话；面谈JJob analysis：工作分析Job description：工作描述Job evaluation：职位评价Job instruction training (JIT) ：工作指导培训Job posting：工作公告Job rotation：工作轮换Job sharing：工作分组Job specifications：工作说明书John Holland：约翰•霍兰德Junior board：初级董事会LLayoff：临时解雇Leader attach training：领导者匹配训练Lifetime employment without guarantees：无保证终身解雇Line manager：直线管理者Local market conditions：地方劳动力市场Lockout：闭厂MMaintenance stage：维持阶段Management assessment center：管理评价中心Management by objectives (MBO) ：目标管理法Management game：管理竞赛Management grid：管理方格训练Management process：管理过程Mandatory bargaining：强制谈判项目Mediation：调解Merit pay：绩效工资Merit raise：绩效加薪Mid career crisis sub stage：中期职业危机阶段NNondirective interview：非定向面试OOccupational market conditions：职业市场状况Occupational orientation：职业性向Occupational Safety and Health Act：职业安全与健康法案Occupational Safety and Health Administration (OSHA) ：职业安全与健康管理局Occupational skills：职业技能On-the-job training (OJT) ：在职培训Open-door：敞开门户Opinion survey：意见调查Organization development(OD) ：组织发展Outplacement counseling：向外安置顾问PPaired comparison method：配对比较法Panel interview：小组面试Participant diary/logs：现场工人日记/日志Pay grade：工资等级Pension benefits：退休金福利Pension plans：退休金计划People-first values："以人为本"的价值观Performance analysis：工作绩效分析Performance Appraisal interview:工作绩效评价面谈Personnel (or human resource) management：人事（或人力资源）管理Personnel replacement charts：人事调配图Piecework：计件Plant Closing law：工厂关闭法Point method/Policies：政策Position Analysis Questionnaire (PAQ) ：职位分析问卷Position replacement cards：职位调配卡Pregnancy discrimination act：怀孕歧视法案Profit-sharing plan利润分享计划Programmed learning：程序化教学QQualifications inventories：资格数据库Quality circle：质量圈RRanking method：排序法Rate ranges：工资率系列Ratio analysis：比率分析Reality shock：现实冲击Reliability：信度Retirement：退休Retirement benefits：退休福利Retirement counseling：退休前咨询Rings of defense：保护圈Role playing：角色扮演SSkip-level interview：越级谈话Social security：社会保障Speak up! ：讲出来！Special awards：特殊奖励Special management development techniques：特殊的管理开发技术Stabilization sub stage：稳定阶段Staff (service) function：职能（服务）功能Standard hour plan：标准工时工资Stock option：股票期权Straight piecework：直接计件制Strategic plan：战略规划Stress interview：压力面试Strictness/leniency：偏紧/偏松Strikes：罢工Structured interview：结构化面试Succession planning：接班计划Supplement pay benefits：补充报酬福利Supplemental unemployment benefits：补充失业福利Salary surveys：薪资调查Savings plan：储蓄计划Scallion plan：斯坎伦计划Scatter plot：散点分析Scientific management：科学管理Self directed teams：自我指导工作小组Self-actualization：自我实现Sensitivity training：敏感性训练Serialized interview：系列化面试Severance pay：离职金Sick leave：病假Situational interview：情境面试Survey feedback：调查反馈Sympathy strike：同情罢工System Ⅳ组织体系ⅣSystem I：组织体系ⅠTTask analysis：任务分析Team building：团队建设Team or group：班组Termination：解雇；终止Termination at will：随意终止Theory X：X理论Theory Y：Y理论Third-party involvement：第三方介入Training：培训Transactional analysis (TA) ：人际关系心理分析Trend analysis：趋势分析Trial sub stage：尝试阶段UUnsafe conditions：不安全环境Unclear performance standards：绩效评价标准不清Unemployment insurance：失业保险Unfair labor practice strike：不正当劳工活动罢工Unsafe acts：不安全行为VValidity：效度value-based hiring：以价值观为基础的雇佣Vroom-Yetton leadership trainman：维罗姆-耶顿领导能力训练Variable compensation：可变报酬Vestibule or simulated training：新雇员培训或模拟Vesting：特别保护权Voluntary bargaining：自愿谈判项目Voluntary pay cut：自愿减少工资方案Voluntary time off：自愿减少时间WWage carve：工资曲线Work samples：工作样本Work sampling technique：工作样本技术Work sharing：临时性工作分担Worker involvement：雇员参与计划Worker's benefits：雇员福利3. 目标mission/ objective集体目标group objective内部环境internal environment外部环境external environment计划planning组织organizing人事staffing领导leading控制controlling步骤process原理principle方法technique经理manager总经理general manager行政人员administrator主管人员supervisor企业enterprise商业business产业industry公司company效果effectiveness效率efficiency企业家entrepreneur权利power职权authority职责responsibility科学管理scientific management现代经营管理modern operational management行为科学behavior science生产率productivity激励motivate动机motive法律law法规regulation经济体系economic system管理职能managerial function产品product服务service利润profit满意satisfaction归属affiliation 尊敬esteem自我实现self-actualization人力投入human input盈余surplus收入income成本cost资本货物capital goods机器machinery设备equipment建筑building存货inventory（2）经验法the empirical approach人际行为法the interpersonal behavior approach集体行为法the group behavior approach 协作社会系统法the cooperative social systems approach社会技术系统法the social-technical systems approach决策理论法the decision theory approach 数学法the mathematical approach系统法the systems approach随机制宜法the contingency approach管理任务法the managerial roles approach 经营法the operational approach人际关系human relation心理学psychology态度attitude压力pressure冲突conflict招聘recruit鉴定appraisal选拔select培训train报酬compensation授权delegation of authority协调coordinate业绩performance考绩制度merit system表现behavior下级subordinate偏差deviation检验记录inspection record误工记录record of labor-hours lost销售量sales volume产品质量quality of products先进技术advanced technology顾客服务customer service策略strategy结构structure(3)领先性primacy普遍性pervasiveness忧虑fear忿恨resentment士气morale解雇layoff批发wholesale零售retail程序procedure规则rule规划program预算budget共同作用synergy大型联合企业conglomerate资源resource购买acquisition增长目标growth goal专利产品proprietary product竞争对手rival晋升promotion管理决策managerial decision商业道德business ethics有竞争力的价格competitive price 供货商supplier小贩vendor利益冲突conflict of interests派生政策derivative policy开支帐户expense account批准程序approval procedure病假sick leave休假vacation工时labor-hour机时machine-hour资本支出capital outlay现金流量cash flow工资率wage rate税收率tax rate股息dividend现金状况cash position资金短缺capital shortage 总预算overall budget资产负债表balance sheet可行性feasibility投入原则the commitment principle 投资回报return on investment生产能力capacity to produce实际工作者practitioner最终结果end result业绩performance个人利益personal interest福利welfare市场占有率market share创新innovation生产率productivity利润率profitability社会责任public responsibility董事会board of director组织规模size of the organization组织文化organizational culture目标管理management by objectives 评价工具appraisal tool激励方法motivational techniques控制手段control device个人价值personal worth优势strength弱点weakness机会opportunity威胁threat海一角营销人网个人责任personal responsibility顾问counselor定量目标quantitative objective定性目标qualitative objective可考核目标verifiable objective优先priority工资表payroll（4）策略strategy政策policy灵活性discretion多种经营diversification评估assessment一致性consistency应变策略consistency strategy公共关系public relation价值value抱负aspiration偏见prejudice审查review批准approval主要决定major decision分公司总经理division general manager 资产组合距阵portfolio matrix明星star问号question mark现金牛cash cow赖狗dog采购procurement人口因素demographic factor地理因素geographic factor公司形象company image产品系列product line合资企业joint venture破产政策liquidation strategy紧缩政策retrenchment strategy战术tactics(5)追随followership个性individuality性格personality安全safety自主权latitude悲观的pessimistic静止的static乐观的optimistic动态的dynamic灵活的flexible抵制resistance敌对antagonism折中eclectic(6)激励motivation潜意识subconscious地位status情感affection欲望desire压力pressure满足satisfaction自我实现的需要needs forself-actualization尊敬的需要esteem needs归属的需要affiliation needs 安全的需要security needs生理的需要physiological needs维持maintenance保健hygiene激励因素motivator概率probability强化理论reinforcement theory反馈feedback奖金bonus股票期权stock option劳资纠纷labor dispute缺勤率absenteeism人员流动turnover奖励reward(7)特许经营franchise热诚zeal信心confidence鼓舞inspire要素ingredient忠诚loyalty奉献devotion作风style品质trait适应性adaptability进取性aggressiveness热情enthusiasm毅力persistence人际交往能力interpersonal skills行政管理能力administrative ability智力intelligence专制式领导autocratic leader民主式领导democratic leader自由放任式领导free-rein leader管理方格图the managerial grid工作效率work efficiency服从obedience领导行为leader behavior支持型领导supportive leadership参与型领导participative leadership指导型领导instrumental leadership成就取向型领导achievement-oriented leadership。
RR、AR、OR和HR
一、相对危险度（relative risk , RR）——队列研究中分析暴露因素与发病的关联程度相对危险度RR（Relative Risk）是前瞻性研究（队列研究）中常用的指标，它是暴露组的发病率与非暴露组的发病率之比，用于说明前者是后者的多少倍，是用来表示暴露与疾病联系强度的指标。
RR也叫危险比（risk ratio）或率比（rate ratio），适用于队列研究或随机对照试验。
RR值越大，表明暴露的效应越大，暴露与结局关联的强度越大。
即暴露组发病率或死亡率与非暴露组发病率或死亡率之比。
当它有统计学意义时：RR=1，说明暴露因素与疾病之间无关联。
RR＞1，说明暴露因素是疾病的危险因素（正相关）。
认为暴露与疾病呈"正"关联，即暴露因素是疾病的危险因素。
RR＜1，说明暴露因素是疾病的保护因素（负相关）。
认为暴露与疾病呈"负"关联，即暴露因素是保护因素。
临床研究文献中，相对危险度应该是指治疗组发生不良反应（adverse outcome）的危险度除以对照组的危险度（治疗组发生该不良反应是对照组的多少倍）。
二、归因危险度（attributable risk , AR）归因危险度（AR）是暴露组发病率与对照组发病率相差的绝对值。
又叫特异危险度、率差（rate difference, RD）和超额危险度（excess risk），是暴露组发病率与对照组发病率相差的绝对值，它表示危险特异地归因于暴露因素的程度，即由于暴露因素的存在使暴露组人群发病率增加或减少的部分。
与RR的区别：RR与AR都是表示关联强度的指标，但其流行病学意义不同。
RR说明暴露者与非暴露者比较相应疾病的危险增加的倍数；AR则是暴露人群与非暴露人群比较，所增加的疾病发生数量，如果暴露因素消除，就可减少这个数量的疾病发生。
前者具有病因学意义，后者具有疾病预防和公共卫生学上的意义。
三、比值比（odds ratio , OR）——病例对照研究中暴露因素与疾病的关联强度比值比（OR）也称优势比、比数比、交叉乘积比，是病例对照研究中表示暴露与疾病之间关联强度的指标，比值（odds）是指某事物发生的概率与不发生的概率之比。
人力资源管理-HR-名词解释
Ability: refers to a more general enduring（持久的）capability that an individual possesses.Assessment Centers 评价中心*Used for the selection and development of managerial personnel. 用于甄选管理者A wide variety of specific selection programs that use multiple selection methods to rate applicants or job incumbents on their management potentialCoach 教练A peer or manager who works with an employee to motivate the employee, help him or her develop skills, and provide reinforcement and feedback 是与员工一起工作的同事或管理者，他或她激励员工，帮助该员工开发技能，并提供强化和反馈。
Development–how do we prepare our employees for career advancement and to take on new challenges?involves acquiring knowledge, skills, and behavior that improve employees’ ability to meet the challenges of a variety of new or existing jobs. 开发：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能面对新的或已有的各种挑战。
The acquisition of knowledge,skills,and behaviors that improve an employee’s ability to meet changes in job requirements and in customer demandsDownsizing: planned elimination of large numbers of personnel with the goal of enhancing the organization’s competitiveness 有计划地大量减少人员数量，以实现提高组织绩效的目标。
人力资源管理 名词解释名词解释
人资工作名词解释目录一、人力资源规划 (4)二、招聘管理 (8)三、培训与职业生涯规划 (10)四、薪酬与福利 (12)五、绩效管理 (15)六、员工关系与企业文化 (19)前言人力资源各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。
人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！本手册分为：人力资源规划、招聘管理、培训与职业生涯规划、薪酬与福利、绩效管理、员工关系与企业文化六大模块，将向大家介绍人力资源工作的相关名词解释，讲解作为一名人力资源工作者和管理人员所应了解的相关名词，希望它能有助于您愉快、高效地开展工作。
内容一、人力资源规划人力资源：（Human Resource，HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
战略规划:(strategic planning)就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
人力资源信息系统:(Human Resource Information System，HRIS)人力资源信息系统概述是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。
“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
hr风险比置信区间解释
HR风险比置信区间解释
HR（Hazard Ratio）风险比是在生存分析中常用的指标，用于比较两个或多个组别的事件发生风险的相对大小。
置信区间是对估计结果的不确定性进行估计的一种统计区间，表示了估计值的可信程度。
HR风险比的含义
HR风险比描述了两个组别之间的事件发生率之比。
当HR值大于1时，表示事件发生的风险在两个组别中存在差异，HR越大，风险越高。
当HR值等于1时，表示事件发生的风险在两个组别中没有差异。
当HR值小于1时，表示事件发生的风险在两个组别中存在差异，HR越小，风险越低。
解释置信区间
在估计HR风险比时，我们需要考虑估计结果的不确定性。
置信区间通过给出一个范围来表示估计结果的不确定程度。
例如，一个95%置信区间为(0.76, 0.89)表示我们对真实HR值有95%的置信度认为其在0.76到0.89之间。
置信区间越窄，说明估计结果越精确、可靠。
“统计学上，95%置信区间意味着在进行100次类似实验时，有95
次的估计结果会包含真实参数的值。
”
总结
HR风险比是生存分析中常用的指标，用于比较不同组别的事件发生风险。
置信区间是对估计结果的不确定性进行估计，表示了估计值的可信程度。
深入理解HR风险比和置信区间有助于准确解读生存分析的结果。
注意：本文仅供参考，具体应用时需谨慎分析和解释。
hr入职操作 定义-概述说明以及解释
hr入职操作定义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以描述HR入职操作的背景和重要性，介绍人力资源入职操作的基本含义和作用。
可以包括以下内容：HR入职操作是指企业人力资源部门在员工入职时进行的一系列操作和流程。
它包括员工招聘、录用、入职手续办理以及相关培训等工作。
HR 入职操作对于企业的人力资源管理至关重要，它直接关系到新员工的融入和发展，以及企业整体运营和效益的提升。
随着企业的发展和竞争的加剧，人力资源管理在企业中的作用日益凸显。
而HR入职操作作为人力资源管理的重要环节之一，具有不可替代的作用。
通过科学、规范的HR入职操作，企业能够更好地吸引和选拔适合岗位的人才，确保员工的快速融入，并提高员工的满意度和归属感。
在HR入职操作中，员工招聘是关键的一环。
通过精心设计和执行的招聘流程，企业能够吸引到更多的优秀人才，为企业的发展提供人力保障。
同时，入职手续办理和相关培训也是HR入职操作的重要内容。
通过高效的入职手续办理和全面的培训，新员工能够快速了解企业文化、岗位职责和工作流程，从而更好地适应新环境，提高工作效率。
总之，HR入职操作是企业人力资源管理的重要组成部分，它对于新员工的融入和发展、企业的运营效益具有重要影响。
通过合理规划和执行HR入职操作，企业能够吸引和留住人才，提高员工的满意度和工作效率，为企业的可持续发展提供有力支持。
文章结构部分的内容可以如下所示：1.2 文章结构本文将分为以下几个部分来探讨HR入职操作的定义和重要性。
首先，引言部分将给出对HR入职操作的概述，介绍本文的目的，并对整篇文章的结构进行简要说明。
其次，正文部分将重点讨论HR入职操作的定义和其在人力资源管理中的重要性。
在2.1节中，将对HR入职操作进行准确而全面的定义，明确其涵盖的内容和目标。
2.2节将详细探讨HR入职操作在组织中的重要性，包括对员工的融入度、工作效率以及员工满意度等方面的积极影响。
最后，结论部分将总结HR入职操作的关键要点，并对其未来展望进行探讨。
hr运动名词解释
hr运动名词解释
医疗hr代表心率。
心率是指正常人安静状态下每分钟心跳的次数，也叫安静心率，一般为60～100次/分，可因年龄、性别或其他生理因素产生个体差异。
一般来说，年龄越小，心率越快，老年人心跳比年轻人慢，女性的心率比同龄男性快，这些都是正常的生理现象。
安静状态下，成人正常心率为60～100次/分钟，理想心率应为55～70次/分钟（运动员的心率较普通成人偏慢，一般为50次/分钟左右）。
具体如下：
（1）剧烈运动：部分人刚进行剧烈活动会出现窦性心动过速，这是因为运动会使交感神经兴奋，导致机体整体的代谢率加快，此时心脏的收缩和舒张也会加速，就出现窦性心动过速；
（2）安静或睡眠状态：机体的基础代谢率明显降低，同时心脏受迷走神经支配为主，心脏做功逐渐下调，此时心率就会逐渐趋于平缓。
部分人心率可以达到50次/分，甚至40次/分；
（3）特殊人群：例如运动员由于长期大量运动，心脏正常的收缩和舒张功能比正常人强，所以运动员整体的静息心率较低。
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HR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
HTML语言的语句
HTML是超文本标记语言，它是SGML的一个子集，用来制作静态网页。
棒球术语
HR（Home Run）棒球中意为本垒打，打者绕垒一周得一分。
天文学术语
极限星等为6.5等且辐射点在天顶时观测者每小时看到的流星数
人力资源管理概述
HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源。
HR
戴维·尤里奇（Dave Ulrich），也译为戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
定义
对于人力资源的定义，目前，专家们比较认可的是以下观点：
人力资源是指一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点：
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要求能够对财富的创造起到贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。