六西格玛大纲
6sigma知识大纲
6σ黑帶的知識大綱美國質量協會（ASQ）A.企業觀念1.6σ價值C2.業務系統和過程C3.過程輸入、輸出和反饋CC.組織目標和目的1.實際組織目標的專案C2.風險分析C3.閉環評價/知識管理C B.領導1.企業領導C2.6σ角色和責任CD.組織改進的歷程/6σ基礎CA.過程與功能觀念1.過程要素AN2.所有者和保管者AN3.專案管理和利潤AN4.專案測量ANC.業務結果1.過程性能測量AN2.水平對比法K3.財務利潤AP B.顧客的心聲1.識別顧客AN2.收集顧客資料AP3.分析顧客資料AN4.確定關鍵的顧客要求ANA.專案特許和計劃1.特許/計劃要素AN2.計劃工具AP3.專案文件S4.特許協定ANC.團隊成長和實施2.團隊促進方法AP3.團隊業績評價AN4.團隊工具APE.管理和計劃工具AP B.團隊領導1.組建團隊AP2.選擇團隊成員AP3.團隊階梯APD.變化方法1.管理變化AP2.組織障礙AP3.協商與解決衝突的方法AP4.激勵方法AP5.交流APA.專案範圍SB.測量指標ANC.問題陳述SA.過程分析和文件1.工具AN2.過程的輸入和輸出EC.收集和綜合資料1.資料的種類E2.測量尺度AP3.收集資料的方法E4.確保資料正確和完整的技術E5.描述統計AN6.圖示方法EE.測量系統1.測量方法C2.測量系統分析E3.計量學C B.概率和統計1.提取有效的統計結論E2.中心極限定理與均值的抽樣分佈AP3.基本概率概念APD.概率分佈的性質和應用1.黑帶常用的分佈E2.其他分佈APF.分析過程能力1.設計和引導過程能力研究E2.計算過程特性與規格E3.過程能力指數E4.過程性能指數E5.短期與長期能力E6.非正態資料轉換(非正態資料過程能力) AP7.屬性資料的過程能力APA.初步資料分析1.多變數研究AP2.變數間的關係的測量和模型a.簡單的和多重的最小二乘法性回歸Eb.簡單線性相關Ec.診斷AN B.假設檢驗1.假設檢驗的基本概念a.統計顯著性和實際顯著性Eb.顯著性水平、勢、第Ⅰ類和第Ⅱ類誤差Ec.樣本容量AP2.點估計和區間估計AN3.均值、方差和比例的檢驗E4.成對資料核對E5.擬合優度檢驗E6.方差分析（ANOVA）E7.列聯表E8.非參數檢驗APA.實驗設計（DOE）1.術語C2.策劃和組織實驗E3.設計原則AP4.單因數試驗的設計和分析E5.全因數試驗的設計和分析E B.回應曲面法1.最速上升/下降試驗AN2.高階試驗ANC.調優運算（EVOP）C6.二水平因數部分實驗的設計和分析E7.田口穩健概念AN8.混料實驗ANA.統計程序控制1.目標和利潤C2.變數的選擇AP3.合理的子組AP4.控制圖的應用和選擇AP5.控制圖的分析AN6.預先控制AN B.高級統計程序控制CC.控制的精益工具APD.測量系統再分析EA.精益概念1.約束的理論C2.精益思考C3.連續流製造（CFM）C4.不增值活動AP5.減少周期C B.精益工具APC.全面生産維護（TPM）CA.質量功能展開（QFD）ANB.穩健設計和過程1.功能要求C2.雜訊戰略AP3.容差設計AN4.容差和過程能力AN C.失效模式和後果分析（FMEA）AND.X設計（DFX）CE.專用設計工具K注：I～X內容後面括弧內的數目爲考試題數量除了指明內容外，隱含的細節也指出該主題的測試問題的複雜水平。
六西格玛学习教材大纲
精益六西格玛学习一、六西格玛1、客户实施六西格玛的主要目的是什么？为了生存，不会被淘汰。
为了发展，赶上世界一流企业。
一般六西格玛管理方法可以保证5-10倍的回报率，所以企业一般把它看作一种投资而不只是培训。
2、六西格玛与ISO9000、TQM是什么关系？ISO9000是一套质量管理体系，企业按照ISO9000标准体系框架建立企业质量管理系统，保证基本的质量。
TQM则是一种理念，强调“三全”质量管理，具体操作方法往往以QC小组为依托。
ISO9000和TQM以谈质量而质量。
但六西格玛是以客户需求和关心的问题——“利润”为出发点进行质量活动。
是ISO9000和TQM基础上的一种整合。
3、六西格玛与零缺陷是什么关系？零缺陷理论由美国于上世纪六十年代提出，在日本制造业中得到发扬。
提出“第一次就把事情做对”的观点，认为质量管理主要因素在于人的主观态度。
六西格玛秉承了零缺陷的部分理念和观点，加进一些客观因素，认为80%的缺陷来自于系统变异，控制变异才能消除缺陷。
而人只是产生变异的其中一个因素。
4、六西格玛与SPC是什么关系？SPC即统计过程控制。
是一种持续改进工具。
通过收集数据进行分析，发生问题前消除问题的隐患。
在六西格玛控制阶段要用到SPC对过程进行控制。
SPC是六西格玛管理方法之一。
5、六西格玛与BPR、ERP是什么关系？BPR（业务流程重组）和ERP（企业资源计划）都是于1990年出现。
BPR强调对企业流程进行根本性重组，但没有得到理论化，在实践中存在许多问题。
而六西格玛恰可以在实践中检验与丰富BRP的理论与工具。
ERP立足于控制企业的物流、信息与现金流，核心是提供了全面可靠的信息，与特长在于测量分析改进的六西格玛相配合。
所以实施ERP 的企业再实施六西格玛可以达到事半功倍的效果。
6、何谓底线收益和顶线收益？底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。
底线收益来自于质量成本减少—COPQ，COPQ指产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本。
中国质量协会六西格玛资深黑带(MBB)知识大纲
中国质量协会六西格玛资深黑带（MBB）知识大纲（试行）一、六西格玛管理的组织与推进A. 六西格玛核心理念与管理要素1、六西格玛管理核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
2、六西格玛管理要素（分析）理解并掌握《六西格玛管理评价准则》（GB/T 36077-2018）提出的六西格玛管理要素与要求；3、六西格玛与其他管理模式（分析）了解六西格玛管理与卓越绩效模式等其他管理模式的区别与联系，掌握将六西格玛管理与其他管理模式有效结合的方法。
B. 六西格玛领导力1、最高管理者的承诺（理解）理解组织最高管理者的承诺对六西格玛推进的重要作用；2、获得领导承诺（分析）掌握将领导承诺传递到组织各个层级的方法；3、六西格玛管理组织架构（应用）掌握六西格玛管理组织架构建立的方法和最佳实践；4、MBB 在组织中的角色和职责（理解）理解资深黑带（MBB）在推进六西格玛管理中的角色、职责与作用。
C. 六西格玛管理的规划和部署1、六西格玛管理的导入和推进（了解）了解导入六西格玛管理的过程，掌握精益六西格玛推进各阶段的特征与主要工作内容；2、六西格玛管理部署与策划（应用）掌握六西格玛管理部署与策划方法，包括：组织架构与关键资源的部署及开发、阶段目标设立、阶段工作的策划、实施过程监控、绩效测量与评估等。
D. 文化变革1、六西格玛价值观与文化特征（理解）理解六西格玛价值观与文化特征，及其对组织文化的影响；2、实施六西格玛的阻碍因素（理解）掌握识别阻碍六西格玛管理实施的各种因素的方法；3、变革管理（分析）掌握消除文化变革壁垒与实施变革管理的方法。
二、战略与流程管理A. 战略1、战略制定（了解）理解组织愿景、使命、价值观，掌握基于组织愿景与使命的战略制定过程；理解分析评价组织的战略环境，预测环境变化对组织战略的影响以及识别潜在风险的方法（如：SWOT分析）；2、战略目标与行动计划（理解）了解战略目标及行动计划的制定过程与方法（如：平衡计分卡Balanced Scorecard 等）。
六西格玛考试大纲
I 六西格玛管理概论A. 六西格玛管理的发展1.六西格玛的起源和发展了解六西格玛的起源，理解质量大师（朱兰、戴明、休哈特等）的质量理念；六西格玛管理的演变过程；识别组织为何使用六西格玛，六西格玛与其他管理模式之间的关系。
（理解）2.六西格玛解决问题的逻辑识别企业的关键绩效指标和业绩驱动因素，平衡记分卡、绩效指标与至上而下的业务流程改进。
(理解)B. 六西格玛管理的概念和核心理念1.六西格玛管理的概念掌握六西格玛的基本概念，了解其统计意义和管理意义。
（理解）2.六西格玛的核心理念掌握六西格玛的核心理念和价值观。
（理解）C. 六西格玛管理的组织和推进1.六西格玛管理领导力与战略掌握六西格玛管理实施中高层领导的作用，六西格玛与企业战略。
（理解）2.六西格玛管理的组织结构掌握实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件，组织各部分的角色（高层领导团队、倡导人、资深黑带、黑带、绿带等）和作用。
（理解）3.六西格玛管理的推进步骤掌握六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
（理解）4.六西格玛项目管理掌握六西格玛项目管理的基本原则、意义和作用。
（理解）D．六西格玛管理方法论1.六西格玛改进的模式——DMAIC掌握DMAIC解决问题的基本逻辑和流程，各阶段的主要内容，与其他持续改进思想之间的关系。
（理解）2.六西格玛设计的模式了解六西格玛设计的基本思想，描述并区别DMADOV（定义、测量、分析、设计、验证）识别它们如何与DMAIC相联系及在DFSS的设计阶段如何全程跟进帮助改进最终产品和过程。
（理解）E．精益六西格玛1.精益生产的产生及发展了解精益生产的产生和精益的思想，掌握一些概念，例如价值链、看板、拉动系统等。
（理解）2.精益生产的核心理念了解精益生产的核心理念，掌握增值作业和非增值作业，识别在过量库存、空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。
（理解）3.精益生产与六西格玛的融合了解如何将精益的工具融入六西格玛问题解决的基本框架之中。
6西格玛考试大纲(最新版)
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲I. 在全企业的展开（7）A. 组织的价值观1. 六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B. 领导能力1.领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。
（理解）C. 组织的目标理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
（理解）1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
（理解）3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
（理解）D. 六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 过程管理（7）A. 过程与职能的视角1.过程要素理解过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3.项目管理与益处理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B. 顾客的声音1.识别顾客细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
编号6-2 六西格玛黑带课程大纲(详解版)
六西格玛黑带课程大纲课程大纲一.六西格玛的概念、战略及实施1.质量管理发展史（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）2六西格玛的理念、目标和定义3.六西格玛角色和责任4.六西格玛与企业经营绩效的关系5.风险分析与SWOT分析二.六西格玛方法和工具——Define定义阶段Define阶段步骤1——项目选定——商业机会分析——顾客定义——VOC-CTQ导出——项目选择- 选择介绍- 选择顺序介绍- 项目选择领域Define阶段步骤2——项目定义——商业案情——问题描述——项目范围——顾客及CTQ——Y及缺陷定义——现状及目标——战略联系——预期效果——团队组织——项目日程Define阶段步骤3——项目承认——建立团队章程,项目审批登记注册Define阶段步骤4——基本统计——Data的种类——统计的基础——流程的散布——Graphical Presentation——正态分布——统计量的陈述方法——Data Mining三.六西格玛方法和工具——Measure测量阶段Measure阶段工具1——Y值确认——Y’s的导出——CTQ与Y的关系——代表指标Y的决定——Y的测量方法Measure阶段工具2——测量系统分析（MSA）——MSA 概要——测量系统评价——计量型数据 Gage R&R——记数型数据 Gage R&R——MSA 练习Measure阶段工具3——工程能力研究（CPK PPK) ——流程能力介绍——计数型流程能力——计量型流程能力——流程能力指数——短期/长期流程能力分析——流程能力练习Measure阶段工具4——统计过程控制（SPC)——SPC的概要——SPC的必要性——Data 收集及分析方法——Data的GRAPH化——Data种类别管理图制作——SPC 使用例子——管理图使用方法——Sub grouping——计数型管理图——6σ的因果关系Measure阶段工具5——流程图——流程的理解——SIPOCMeasure阶段工具6——因果矩阵——把要因及结果矩阵( C&E 矩阵 )与流程图联系起来——评价建立C&E 矩阵的步骤——把C&E 矩阵和流程改进计划中的深层步骤联系起来——作C&E 矩阵的练习Measure阶段工具7——失效模式分析——FMEA 定义——FMEA 样式——FMEA 制作顺序——FMEA 和其他工具的联系——FMEA 制作练习四.六西格玛方法和工具——Analyze分析阶段Analyze阶段工具1——数据收集——资料收集理由——资料收集程序- Y 及 X资料 O.D- 选择分析方法- 完成资料收集计划- 确认必要资源——资料收集样式样本Analyze阶段工具2——变量分析——多变量分析的概念——变异的来源——多变量图——多变量图的信息分析——常见的变异来源分类方法——多变量图与控制图的比较——多变量图-MINITAB练习Analyze阶段工具3——中心极限定理——定义——中心极限定理的应用1. 正态分布的例子2. Chi-Square分布的例子——标准误差与样本大小的关系Analyze阶段工具4——假设检验——假设检验概要——假设检验的核心用语——假设检验的定义——假设检验的阶段——假设检验的应用Analyze阶段工具5——置信区间——置信区间介绍——总体均值的置信区间——总体标准差的置信区间——Cp的置信区间——置信区间例题Analyze阶段工具6——均值检验——统计性检验的 Roadmap—— t-Test 说明——1 sample t-Test——双样本T检验Analyze阶段工具7——方差分析——ANOVA(方差分析)的概念——One way ANOVA的概念——ANOVA的原理——应用MINITAB——实习–弹射器——再多想一想——简要及附录Analyze阶段工具8——卡方检验——无关性Χ2 -检验的基本概念——无关性Χ2 -检验和 MAIC 路径的联系Analyze阶段工具9——相关回归——定义并计算相关系数——讨论相关性及因果关系——绘制并分析拟合直线图——介绍回归分析的基本知识——使用回归分析技术建立数学预测模型Analyze阶段工具10——关键少数选定——Vital Few X‘s的选择——Vital Few X‘s清单的制作——经济性分析——Vital Few X’s的优先排序五.六西格玛方法和工具——Improve改进阶段Improve阶段工具1——改善阶段概述Improve阶段工具2——DOE计划——试验设计概论（DOE）——策划和安排试验——设计原则（定义和应用检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用）——单因素试验的设计和分析——多因素全析因试验的设计和分析——两水平部分析因试验的设计和分析——田口稳健性概念——混料试验——响应面法——调优运算Improve阶段工具3——改善结果验证——制定验证计划——确认改进再现性——输入变量的公差设置六.六西格玛方法和工具——Control控制阶段Control阶段工具1——控制概述——制定控制计划——实施控制计划——文件化共享Control阶段工具2——控制计划——定义Process.——定义Process控制计划.——确认在履行控制计划上重要的要素.——导入控制计划书.——列举为Monitoring Process的控制计划所需考虑的重要事项. ——提供能够进行管理Process的重要性.Control阶段工具3——标准化——标准及标准化的概念——标准化的必要性——企业的标准化——如何建立和实施标准化——标准的维持管理Control阶段工具4——文件化和共享——年度效果预算——成果移交——经验共享Control阶段工具5——防差错——错误与缺陷之间的差异。
六西格玛绿带课程大纲
六西格玛绿带课程大纲一、课程介绍六西格玛绿带课程是一门旨在提高组织内流程效率和质量水平的培训课程。
通过学习六西格玛绿带方法论，学员将掌握一系列工具和技术来分析和改进业务流程，以实现组织的质量和效率目标。
二、课程目标本课程旨在培养学员掌握以下能力：1. 理解六西格玛绿带的基本概念和原理；2. 掌握六西格玛DMAIC方法论及其在业务流程改进中的应用；3. 熟练运用六西格玛工具和技术进行数据分析和问题解决；4. 能够领导和参与组织内的六西格玛项目，并取得持续的改进成果。
三、课程内容1. 六西格玛概述- 六西格玛的定义和历史背景- 六西格玛与质量管理的关系- 六西格玛的核心原则和目标2. 六西格玛方法论- DMAIC方法论的阶段和目标- 每个阶段的具体步骤和工具- 如何制定项目目标和评估项目成功与否的标准3. 流程识别与定义- 如何识别和选择适合改进的业务流程- 流程定义的重要性和方法- 如何建立流程测量指标来评估流程的效率和质量4. 数据收集与分析- 数据收集的方法和技术- 数据整理和准备的步骤- 如何运用统计工具进行数据分析和问题诊断5. 流程改进与优化- 如何运用创新方法和工具来寻找流程改进机会 - 如何设计和实施改进方案- 如何监控和控制改进结果，确保持续的改善效果6. 六西格玛团队角色和技能- 六西格玛团队的组成和角色分工- 六西格玛团队成员所需的技能和素质- 如何培养和发展六西格玛团队四、学习方法1. 理论学习通过讲座、案例分析等形式，学习六西格玛的基本概念和方法论。
2. 实践演练学员将参与模拟项目或实际项目，应用所学的六西格玛工具和技术，进行问题解决和流程改进。
3. 小组讨论与交流学员将分组进行案例讨论、经验分享等活动，促进彼此的学习和成长。
五、评估与认证1. 课程考核学员将通过课程考核，包括理论知识的书面考试和实际项目的实操评估，来评估学员对六西格玛绿带课程的掌握程度。
2. 证书颁发成功完成课程并通过考核的学员，将获得六西格玛绿带证书，证明其在六西格玛方法论和工具应用方面的能力。
课程 培训大纲6-07 六西格玛项目管理 .doc
六西格玛项目管理
课程大纲
课程大纲：
第一部分：六西格玛项目管理基础
第一章：六西格玛流程管理
——以流程为重
——流程的定义
——Six Sigma的焦点
——流程改进:寻找解决方案
——流程设计/再设计:重新构建更好的业务
——流程管理:六西格玛领导的基础设施
第二章：六西格玛管理组织结构与职责
——六西格玛管理组织结构与主要角色
——六西格玛基础结构
——六西格玛角色及职责
——六西格玛推行步骤
——具体实施步骤
——绿带培训流程
——带培训流程
——黑带培训计划
第三章：DMAIC 方法论
——六西格玛（DMAIC)项目实施步骤
——应用统计学解决问题
——DMAIC 12步
——六西格玛设计DFSS
——DMAIC案例分析
第二部分：制定六西格玛项目计划
第一章：问题综述
——问题现状描述（问题现状描述时应注意的问题）——问题影响描述
——改善目标陈述
——项目范围确定
第二章：确定项目的收益
——组织业绩的综合评估——平衡积分卡
——财务业绩
——组织内部流程
——客户满意/忠诚度
——学习能力
——六西格玛项目收益预算例——六西格玛项目的业绩评估——六西格玛项目收益预算例
第三章：制作项目计划书——项目计划书一般内容——项目计划工作表
——项目计划工作表应用案例——六西格玛项目计划书格式——六西格玛项目计划实例。
精益六西格玛绿带培训课程大纲
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课前准备
1、空杯的心态
2、不被打扰的学习时间
3、做好计划，准时出席
课程特色
1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；通过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。
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六西格玛注册黑带知识大纲
六西格玛注册黑带知识大纲1. 引言•六西格玛注册黑带是六西格玛质量管理体系的最高级别认证，具备深入的六西格玛知识和技能。
•本文档将介绍六西格玛注册黑带的知识要点和能力要求，帮助候选人理解并准备此认证。
2. 六西格玛概述•六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和变异性来提高组织的绩效。
•六西格玛采用数据驱动和以问题解决为导向的方法，追求极高的过程能力和质量水平。
3. 六西格玛注册黑带的能力要求3.1 组织管理与领导能力•理解组织的战略目标，并能将六西格玛方法与战略目标相结合。
•具备管理团队和项目的能力，能够促进团队合作和跨部门合作。
3.2 六西格玛工具与技术应用能力•熟练掌握六西格玛的核心工具和技术，如DMC（定义、测量、分析、改进、控制）方法、统计分析等。
•能够选择和应用适当的工具来解决问题和改进业务流程。
3.3 数据分析和统计能力•具备良好的数据分析能力，能够收集、整理和分析数据，发现问题和机会。
•熟悉统计学原理和方法，能够运用统计工具进行数据分析和解读。
3.4 项目管理能力•能够有效地管理六西格玛项目，包括项目计划制定、资源分配、进度控制等。
•具备风险管理和问题解决的能力，能够应对项目中的挑战和障碍。
3.5 培训和教练能力•能够培训和教练团队成员，提升其六西格玛知识和技能。
•具备有效沟通和解释复杂概念的能力，能够将六西格玛理论和方法传授给他人。
4.1 资格要求•完成六西格玛注册绿带和黑带课程的培训。
•具备一定的项目经验和实践经验。
4.2 考试内容•考试内容包括六西格玛理论和方法、工具与技术应用、数据分析和统计、项目管理及培训教练能力等方面的知识。
4.3 考试形式•考试为闭卷形式，包括单选题、多选题和案例分析题等。
4.4 认证结果与维持•考试合格者将获得六西格玛注册黑带认证。
•认证持续有效期为三年，持证人需要每三年进行重新认证或参加持续教育。
•六西格玛注册黑带是质量管理领域的专业认证，能够为个人的职业发展开辟更广阔的空间。
六西格玛概述-大纲
第一部分六西格玛概述第二部分：六西格玛和精益生产一、精益思维、精益原则二、7大浪费三、精益生产基本工具介绍●IE ●KAIZEN ●目视化●SMED ●TPM第三部分：六西格玛一、Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题二、如何启动和界定一个6 SIGMA项目●项目小组---如何组建项目团队？●项目来源---什么是项目，项目从哪里来？●项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？●制作项目计划●实例：某企业推行六西格玛项目案例分享三、劣质成本分析（企业成本的种类与构成）●质量损失函数●品质成本与利润的关系●预防成本、鉴定成本、缺陷成本●能力值与品质成本的对应关系●统计学的基本原理与专业术语介绍四、Measure--六西格玛测量阶段：现状测量五、潜在失效模式及效果分析（FMEA）●FMEA的定义与用途●FMEA的产生背景与类型●风险优先数●FMEA制作的八个步骤●实例：FMEA案例制作练习及讲解六、MSA测量系统分析：确保所收集数据的真实性●测量误差的组成●测量系统分析的目的与步骤●连续数据测量系统分析●离散数据测量系统分析●破坏性试验数据测量系统分析●实例：测量系统分析案例讲解与练习七、CPK过程能力分析●过程变异与过程能力●过程能力指数●短期能力和长期能力●非正态分布数据的过程能力●实例：过程能力分析案例讲解与练习八、Analyze--六西格玛分析阶段：查找关键原因九、多变量分析技术十、置信区间与假设检验十一、Improve--六西格玛改善阶段：改善关健原因，优化相关参数十二、实验设计介绍●什么是试验设计●试验因素及水平●试验类别及选择●试验结果分析●方差分析第四部分：Control--六西格玛控制阶段：改善成果控制与横向扩展●SPC统计过程控制理论●计量型数据SPC ●计数型数据SPC 第五部分：六西格玛成功案例分享●某企业六西格玛降低不良率案例介绍●某企业整体推行六西格玛项目策划案例介绍。
6SIGMA培训全套资料
聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
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聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，
6sigma培训内容
6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。
●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。
6西格玛考试大纲（最新版）
6西格玛考试大纲（最新版）中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲I. 在全企业的展开（7）A. 组织的价值观1. 六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B. 领导能力1.领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。
（理解）C. 组织的目标理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
（理解）1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
（理解）3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
（理解）D. 六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 过程管理（7）A. 过程与职能的视角1.过程要素理解过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3.项目管理与益处理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B. 顾客的声音1.识别顾客细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
6西格玛考试内容总结
（2）评价组织治理：评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的绩效；
（3）分析外部环境：寻找显示出机会（O）和威胁（T）的战略因素；
（4）分析内部环境：寻找决定优势（S）和劣势（W）的战略因素；
“田口方法”提出了在新产品开发过程中进行三段设计的思想，即系统设计、参数设计、容差设计。
6、（7大纲I.A.1）六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义：
7、SWOT分析
SWOT分析是优势strengths、劣势weaknesses、机会opportunities、威胁threats的缩写。
其中优势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境变化及对其企业可能产生的影响。
（3）约瑟夫·M·朱兰
朱兰三部曲：质量策划；质量控制；质量改进
（4）石川鑫
因果图的发明者，质量管理小组（QCC）的奠基人之一
全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理（CWQC），包括：
a)所有部门都参加的质量管理—即所有部门的人员都学习、参与质量管理；
b)全员参加的质量管理—企业从管理层至员工层并延伸到包括代理商在内等都参加。
（5）验证。在DFSS的验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程。
第二章六西格玛与过程管理
1.过程的输入与输出
定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
程序
输入（包括资源）输出（产品）
y
x1，x1，…，xn
过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出以过程特性应是可测量得。输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。
六西格玛大纲
六西格玛大纲消息来源:中国质量协会宣布日期：2009-6-10 11:35:14扫瞄次数：33991I. 在全企业的展开（7）A. 组织的价值不雅1. 六西格玛价值不雅明白得六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。
（明白得）2. 营业体系和过程明白得和差别营业体系和过程之间的互相关系。
（明白得）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对全部体系的阻碍。
（明白得）B. 引导才能1.引导明白得在六西格玛推动过程中引导的角色（例如资本、组织架构）。
（明白得）2.六西格玛角色和义务明白得黑带、黑带大年夜师、绿带、倡导者、履行引导者和过程所有者等角色。
（明白得）C. 组织的目标明白得关键驱动身分；明白得关键度量指标/均衡记分卡。
（明白得）1.把项目与组织目标相接洽描述项目选择过程，包含明白何时应用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是应用其他的解决问题的对象，同时确保项目与组织目标相接洽。
（明白得）2.风险分析描述计策型风险分析的目标和益处，如SWOT、情形策划，包含在一个项目或过程中优化的要素可能导致对全部体系产生晦气阻碍。
（明白得）3.闭环评判和常识治理对达到目标的项目进行文件化，将获得的体会和教训进行治理，以便辨认新的机会。
（明白得）D. 六西格玛与质量治理成长史明白得六西格玛中应用的连续改进对象的来源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（明白得）II. 过程治理（7）A. 过程与本能机能的视角1.过程要素明白得过程的构成部分和界线。
（分析）2.所有者和相干方辨认过程的所有者，内部和外部顾客及其他相干方。
（分析）3.项目治理与益处明白得治理项目与使项目给经营带来最大年夜好处之间的差别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和合适的项目文档。
（分析）B. 顾客的声音1.辨认顾客细分顾客使之合适于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目阻碍的顾客；展现一个项目若何阻碍内部和外部顾客；熟悉到顾客忠诚度对组织财务绩效的阻碍。
六西格玛课程纲要
六西格玛课程纲要第一部分：六西格玛管理来源于质量管理的持续改进一、质量管理的发展历史二、几位世界级质量大师质量管理理念二、全面质量管理四、质量五层次五、六西格玛管理和发展六、卓越绩效奖第二部分：六西格玛核心理念一、顾客、卓越、创新和人才二、过程、证据、预防和团队三、六西格玛管理是一种商业战略和管理哲学第三部分：精益生产+六西格玛完美结合一、精益生产概述1、精益生产起源2、美国麻省理工研究总结，1990年出版：《改变世界的机器》，96年出版《精益思想》3、精益思想本质4、2个核心支柱5、丰田精益PK美国标杆精益企业6、精益生产五大原则7、精益文化14条8、精益生产技术体系二、精益六西格玛1、精益生产和六西格玛完美结合2、精益生产和六西格玛产生文化背景差异3、精益生产优势4、六西格玛优势5、速度+质量6、精益六西格玛战略第四部分：TRIZ+精益六西格玛结合1、三个思维测试题2、问题创新解决和设计开发3、常规问题如何解决？非常常规问题又如何解决？4、什么是TRIZ（翠智）发明问题理论？5、阿奇舒勒说：“你可以等待100年获得顿悟，也可以利用这些原理用15分钟解决问题。
”6、TRIZ创新发明-五级发明7、世界知识产权组织（产权组织）2019年专利申请数量中国第一，华为第一9、2019年美国专利授予数量排行榜10、TRIZ的形成与发展11、三星公司TRIZ应用案例12、TRIZ的解题模式与思路13、TRIZ的理论体系14、TRIZ九大宝典15、TRIZ+精益六西格玛第五部分：如何成功开展创新型精益六西格玛一、创新型精益六西格玛管理开展概述二、愿景使命价值观战略和领导力三、以华为公司为案例训练如何做战略分析和制定四、六西格玛策划五、六西格玛管理智能化信息系统六、六西格玛管理在供应链上推广第六部分：六西格玛项目管理A、找到金矿—选择好项目一、四种项目选择方法二、项目重要性和可行性三、将质量不良用货帀语言描述四、肢解大象B、项目策划一、问题精确量化陈述二、项目目标制定——SMART原则三、项目团队组建和团队管理四、项目相关方分析和阻力场分析五、项目风险与财务收益评估六、战略六西格玛、供应链六西格玛和运营六西格玛七、推行组织和职责八、高层领导承诺和参与，配置资源和支持九、建立培训体系十、沟通、交流和员工参与第七部分：六西格玛改进模型和设计创新模型一：六西格玛改善模型------DMAIC二：六西格玛设计模型------DFSS。
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中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（试行）新闻来源:中国质量协会发布日期：2009-6-10 11:35:14浏览次数：33991本站关键词: 六西格玛黑带考试知识大纲I. 在全企业的展开（7）A. 组织的价值观1. 六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B. 领导能力1.领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。
（理解）C. 组织的目标理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
（理解）1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
（理解）3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
（理解）D. 六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 过程管理（7）A. 过程与职能的视角1.过程要素理解过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3.项目管理与益处理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B. 顾客的声音1.识别顾客细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
（应用）3.分析顾客数据使用图表的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。
（分析）4.辨别关键顾客需求使用质量功能展开（QFD）或类似的工具把顾客反馈转变成战略项目关注领域，建立反映顾客声音的和可见的过程产出的关键项目度量指标。
（分析） [注：X.A中将提到质量功能展开（QFD）的分析方法]C. 经营结果1.过程绩效度量指标计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解度量尺度是如何向上和向下传递的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的西格玛绩效量度的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等）。
（分析）2.水平对比（Benchmarking）理解水平对比的重要性。
（了解）3.财务益处理解并展示一个项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。
（应用）III.项目管理（12）A. 项目特许任务书和计划1.特许任务书/计划要素比较、选择和解释一个项目特许任务书和计划的要素。
（分析）2.策划工具使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。
（应用）3.文件化使用电子表格、分层卡、阶段性审查、管理审查和给管理层做讲解等方法创建用数据和事实驱动的项目文档。
（综合）4.特许任务书商议创建和商议任务书内容，包括项目目标、范围、边界、资源、项目过渡和项目关闭。
（B. 团队领导1.创建团队知道创建团队的要素和为什么它们是重要的；清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表和来自管理层的支持和团队授权。
（应用）2.选择团队成员选择具有合适技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数和代表性的团队。
（应用）3.团队发展阶段为团队发展的不同阶段提供指导，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。
（应用）C. 团队动力和绩效1.建立团队的技巧理解和应用组建团队的基本步骤：目标、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。
（综合）2.指导团队的技巧应用训练、咨询和指导技巧引领团队，并纠正问题，如压服、支配、勉强队员、将观点作为事实不假思索地接受、团体思想、内部不和、犹豫不决、急于求成等。
（应用）3.团队绩效评估根据团队目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。
（分析）4.团队工具定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、动力/阻力场分析、复合投票以及变化与转变等。
（应用）D.促进变革1.管理变革理解和应用指导和管理组织变革的方法。
（应用）2.组织的障碍理解组织中影响改进的基本障碍的固有结构（如文化和组织）；选择和应用技巧来克服它们。
（应用）3.谈判和解决冲突的技巧定义、选择和应用工具，如一致决策技术、头脑风暴法、努力/影响、复合投票、以兴趣为基础的洽谈等来帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标和如何一同努力实现目标。
（应用）4.激励技巧定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。
（应用）5.沟通在不同的情况下，使用有效的和适宜的沟通技巧以克服组织的障碍，达到成功。
（应用）E. 管理和策划工具定义、选择和使用⑴亲和图；⑵关联图；⑶树图；⑷优先矩阵图；⑸矩阵图；⑹过程决策程序图（PDPC）；⑺网络图等。
（应用）IV.六西格玛改进方法和工具——界定（7）A. 项目界定用排列图、概要流程图（宏观）等方法确定项目定义/范围。
（综合）B. 度量指标建立最初的和后续的度量指标（如质量、周期、成本等）。
（分析）C. 问题陈述编写对问题的陈述，包括基线和改进目标。
（综合）V. 六西格玛改进方法和工具——测量（25）A. 过程分析和文档1.工具编制和审查流程图、书面程序、工作指南等。
（分析）2. 过程输入和输出识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵记录它们之间的关系。
（评估）B. 概率和统计学1.归纳出有效的统计结论区分量化（描述性的）和分析（推断性的）研究的区别；区分总体参数和样本统计量的区别。
（评估）2.中心极限定理及样本均值的分布定义中心极限定理，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义。
（应用）3.基本概率概念描述和应用一些基本概念，如独立性、不相容、乘法法则、条件概率等。
（应用）C. 收集和归纳数据1.数据的类型识别、定义、分类并比较连续的（计量值）和离散的数据（计数值），并且识别把计数值转变成计量值量度的机会。
（评估）2.测量尺度定义和应用名义上的、顺序上的、间隔的和比率测量尺度。
（应用）3.收集数据的方法定义和应用收集数据的方法，如检查单、编码数据、自动判定等方法。
（评估）4.确保数据准确和完整的技巧定义和应用确保数据准确和完整的技巧，如随机抽样法、分层抽样法、样本同质性等。
（评估）5.描述性统计定义、计算、解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布。
（评估）6.图表法通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系，例如：茎叶图、箱线图、运行图、散点图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图、矩阵图、威布尔点图来解释分布状态。
（评估）D. 掌握并应用概率分布1.黑带通常使用的分布描述并应用二项分布、泊松分布、正态分布、卡方（χ2）分布、t分布、F分布。
（评估）2.其他分布识别超几何分布、0－1分布、指数分布、对数正态分布及威布尔分布。
（应用）E. 测量系统1.测量方法描述和评价测量方法。
（理解）2.测量系统分析用重复性、再现性、测量的相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差（P/T）、精确度/过程波动（P/Tv）计算、分析和解释测量系统能力，并使用控制图和方差分析（ANOVA）两种方法对非破坏性检验以及破坏性和计数等测量系统进行分析。
（评估）3.计量学理解校准标准、测量误差、校准系统、标准的控制和完整性及测量仪器的可追溯性。
（理解）F. 分析过程能力1.描述并开展过程能力研究识别、描述、应用设计和开展过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规范/容差、拟定抽样计划、验证稳定性和正态性。
（评估）2.计算过程能力与规范区分自然过程界限和规范界限的区别，计算过程绩效度量指标，如缺陷率。
（评估）3.过程能力指数定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力。
（评估）4.过程绩效指数定义、选择和计算Pp、Ppk、Cpm并评价过程绩效（评估）5．短期与长期能力理解当仅收集到短期的数据并仅有计数数据时，怎样做出假设和适宜的转换；理解当使用长期数据时其转换关系；对应于技术和/或控制问题，对长期和短期能力之间的关系做出解释。
（评估）6.非正态数据的变换（非正态数据的过程能力）。
（评估）理解非正态分布数据产生的原因，确定什么时候可将它们转换。
（应用）7.计数数据的过程能力计算西格玛水平并且理解它与Ppk的关系。
（应用）VI.六西格玛改进方法和工具——分析（18）A. 探测性数据分析1.多变量研究使用多变量研究解释位置型、周期型和时序型变量；设计调查最大波动源的抽样计划；建立并解释多变量图。
（应用）2.测量并建立变量间的关系模型1) 一元和多元最小二乘线性回归计算回归方程、应用并解释回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计中的不确定性（带有非线性参数的模型不包括在考试范围中）。
（评估）2) 一元线性相关性计算和解释相关系数和它的置信区间；应用并解释相关系系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别（连环相关性不包括在考试范围内）。
（评估）3) 诊断、分析变量间的关系模型中的残差。
（分析）B. 假设检验1.假设检验的基本概念1) 统计的与实际的显著性定义，比较并对比统计的和实际的显著性。
（评估）2) 显著性水平、检出力、第一类错误和第二类错误应用和解释统计检验的显著性水平，检出力，第一类错误和第二类错误。
（评估）3) 样本量理解怎样计算一个给定的假设检验的样本量。
（应用）2.点估计和区间估计定义和解释估计量的系数和偏移；从统计数据中计算、解释并得出结论，如标准差、容差区间、置信区间；理解置信区间和预测区间之间的区别。
（分析）3.均值、方差和比率检验应用关于均值、方差和比率的假设检验，并解释得出的结果。
（评估）4.成对检验定义、确定可应用类型，并应用成对数据对参数进行假设检验。
（评估）5.拟合检验定义、确定可应用类，应用卡方检验并解释结果。
（评估）6.方差分析定义、确定可应用类型，应用方差分析解释得出的结果。