人力资源管理管理师方案设计题举例.
人力资源管理师方案设计题举例
下图为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。
随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现在的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。
请回答以下问题：（1）根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行高速和变革，应从哪些方面入手？（3）在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。
人力资源部应对此发挥什么作用？评分标准：(1)原有组织结构存在的主要问题：①权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。
(3分)②职能部门机构与人员过于臃肿。
非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。
(3分)③缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。
由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。
(3分)④管理机构缺乏灵活性。
三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理师考试方案设计题汇总含答案
方案设计题一、方案设计题的命题视角方案设计题主要检验考生对企业人力资源管理的基本原理和基本方法，以及相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面知识和能力的理解与掌握程度。
简言之，就是检测考生运用企业人力资源管理的基本原理和基本方法，分析和解决实际工作中遇到的困难和问题的能力。
一般而言，方案设计题的题干为一个案例，题目要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。
此外，方案设计题的另一个命题视角就是要求考生根据一定的情景和约束条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作性的规章制度、劳动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意度调查表、企业薪酬调查表等。
因此，方案设计题并不是单纯地考查考生对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考查其对企业人力资源实践活动的掌控和驾驭的管理能力。
【方案设计题举例】例1：某公司是一家小型公司。
创业初期，将降低成本、提高销瞥额作为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施，如他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励，同时也会对工作不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足。
鼓励员工积极进取这几年公司发展非常迅速，其规模已经由最初的十儿个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员不断增加，问题也出现了。
员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑是否该建立正式的绩效考评制度，以及如何对管理人员进行考评等问题请你论述该公司制定绩效考评制度的必要性，并为该公司的销售人员设计一套绩效考评方案。
参考答案：(1)建立正式的绩效管理制度的必要性：有效的绩效评估和考评系统可以不断改进组织氛围，优化组织环境，持续激励员工，提高组织绩效。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理师三级方案设计题
六、方案设计题1．某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书 答：为该公司人力资源部经理重新编写的工作说明书具体如下：人力基本资料 岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：×××岗位编码：×××××× 所属部总经理 直1人 分析日期：200×年×月 岗位职责(一)概述 根据公司的发展规划，拟定公司的人力资源规划和制定公司招聘制度、培训制度、绩效人事档案管理制度等。
组织实施公司人力资源管理制度。
(二)工作职责(1)负责人力资源发展规划的制定与完善。
(2)负责人力资源管理系统的建立与完善。
(3)负责(4)负责人员的培训与开发工作。
(5)负责各种绩效管理制度的制定。
(6)负责处理员工劳动关系。
(7)完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系(一)所受监督与所施监督(1)所受监督：人力资源部经理直接受总经理的监督指导。
(2)所施监督：对下属人力资源管理部门人员进行直接监督指导。
(二)与其他岗位关系(1)内部联系：本岗位要与其他各部门在工作岗位分析，员工绩效考核等项目上进行沟通交流；向总经理提交人事意见。
：2)外部联系：对外宣传本公司的招聘信息，负责招聘工作；联系外部培训机构，设计培训项目。
力。
十一、专业知识和技能要求十二、绩效考评 2．某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是c 系七、方案设计题1．某会计师事务所决定招聘会计和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案。
答：人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业仟职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
针对该会计事务所的需求，设计招聘方案如下：(1)招聘目标。
会计人员和一般管理人员。
(2)招聘前提：一是人力资源规划，二是工作描述与工作说明书。
人力资源管理师二级试题公文筐案例
人力资源管理师二级公文筐答题模板和案例一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训计划。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。
（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。
（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。
（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。
（7）可以节约资金。
2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。
4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。
5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。
五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。
7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。
人力资源师三级方案设计题
方案设计题一、请为达能公司人力资源部经理编写一份工作说明书。
答案：1.工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2.工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。
3.工作说明书的内容（1）基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息（2）岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围（3）监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系（4）工作内容和要求。
它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明（5）工作权限。
为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致（6）劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件（7）工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等方面内容（8）资历。
由工作经验和学历条件两方面构成（9）身体条件。
结合岗位的性质、任务对工作员工的条件作出规定，包括体格和体力两项具体的要求（10）心理品质要求。
岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
从品质、行为和及绩效等多个方面对员工进行全面考核和分析人力资源部经理工作说明书一、基本资料(1分)岗位名称：人力资源部经理岗位等级：X X X X X X岗位编码：X X X X X X 所属部门：人力资源部直接上级：总经理直接下级：人力资源部副经理定员标准：1人分析日期：X X 年X X月二、岗位职责( 2分)(一) 概述(二) 工作职责1、负责人力资源发展规划的制定与完善。
2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
3、负责人员的招聘与人才的储备。
人力资源管理师案例(附参考答案)
案例1：海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司，由于良好的市场前景，公司发展很快。
但总经理已感到HR管理跟不上企业发展和市场竞争的要求，总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。
为更好了解海天公司HR管理状况，在公司高层的配合下，组织召开部门经理的座谈会，主体围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。
发言如下：生产部门经理：生产部门和HR部门的头很大，近几个月来根据反馈，产品质量出现下滑，其原因是由于员工操作不当所致，我们二个月前就要求HR部门培训操作工，但HR部门则派技术人员去，该培训的却没有培训。
财务部经理说：“我们财务部你们是知道的，抓得很紧，我平时对员工要求严格，打分又偏紧；而有些部门又不按规矩办事，明显偏松，老实人吃亏；我们财务的员工很有意见，你们人力资源部又不好好把关，请你们站在公正的立场为我们讲个明白，我对员工也有个交代。
”技术发展部经理：技术部刚开始的工作仅仅是维护设备做一些局部的设计，这两年随着企业发展要求，虽然做了大量工作，同时招聘了一些大学生、研究生充实，但目前跳槽较多，大多数是因工资待遇问题，所以造成人心不稳。
销售经理：营销部应该是公司规模最大的部门，在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构，今年上半年份额增长20%，应该说公司的营销思路是对的。
但以此来评价新成立的东北地区，有些欠妥，因而造成该地区的销售人员士气低落。
HR经理：各部门提出的培训要求，我们都积极支持，我们了解到一线员工生产压力大，通过工会组织了各种文体活动，以缓解他们的压力，但质量上不去，我们又有什么办法呢？问题：1.海天公司存在什么问题？2.请提出解决海天公司问题的具体方案？案例2：章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门，在新的岗位工作，他俩兴奋不已，干劲十足。
而且为公司解决了一些质捡上和管理上的难题。
工作满意度较高。
尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，质检组长欲将其“免检”，可以早点下班。
人力资源管理师案例题
人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。
在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。
不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。
领导任命乔为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。
在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。
在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。
第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。
当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。
到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。
一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。
厂领导决定要解决技术科的问题了。
问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。
2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如下表1。
离职的百分比率。
在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
人力资源管理师案例题
人力资源管理师案例题在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
有效的人力资源管理能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提升企业的竞争力。
下面我们通过几个具体的案例来探讨人力资源管理中的一些关键问题和解决方案。
案例一：招聘与选拔公司名称是一家快速发展的科技公司，由于业务扩张，需要招聘一批软件开发工程师。
公司人力资源部门在各大招聘网站发布了招聘信息，并收到了大量的简历。
然而，在筛选简历和面试的过程中，他们发现很难准确评估候选人的技术能力和潜在的工作适应性。
问题分析：1、招聘信息不够精准，导致吸引了大量不符合要求的候选人投递简历，增加了筛选的难度。
2、面试流程不够科学，主要依赖面试官的主观判断，缺乏客观的评估标准和工具。
3、对候选人的技术能力评估手段单一，无法全面了解其实际水平。
解决方案：1、重新优化招聘信息，明确岗位职责、技能要求和任职资格，精准定位目标候选人。
2、建立科学的面试流程，采用结构化面试方法，制定详细的面试提纲和评分标准。
同时，引入技术测试和案例分析等环节，全面评估候选人的技术能力和解决问题的能力。
3、与相关技术部门合作，邀请技术专家参与面试，提供专业的技术评估意见。
案例二：培训与发展公司名称是一家制造企业，为了提高员工的工作效率和质量，公司决定开展一系列培训课程。
然而，在培训实施过程中，发现员工参与度不高，培训效果不佳。
问题分析：1、培训需求分析不到位，没有充分了解员工的实际需求和期望，导致培训内容与实际工作脱节。
2、培训方式单一，主要采用课堂讲授的方式，缺乏互动性和实践性，难以激发员工的学习兴趣。
3、培训评估机制不完善，无法及时了解培训效果，也无法对培训内容和方式进行有效的改进。
解决方案：1、进行全面的培训需求调查，通过问卷调查、面谈等方式收集员工的培训需求和意见，根据调查结果制定个性化的培训计划。
2、多样化培训方式，结合线上学习、线下实践、小组讨论、案例分享等多种形式，提高培训的趣味性和实用性。
人力资源管理师方案设计题举例
人力资源管理师方案设计题举例嘿，朋友！咱们来聊聊人力资源管理师方案设计题。
这玩意儿，就像搭一座复杂又精巧的积木城堡，每个小方块都得放对地方，才能立得稳稳当当。
比如说，有这么一道题：要为一家新成立的科技公司设计人力资源管理方案。
这可咋整？咱得先瞅瞅这公司是干啥的，像了解一个新朋友一样，摸清它的脾气和喜好。
是搞软件开发的？还是搞硬件创新的？这差别可大了去了。
要是软件开发的，那人才得是脑子灵光，代码敲得飞起的高手；要是硬件创新的，就得是动手能力强，对电子元件门儿清的行家。
这就好比做菜，得先知道客人爱吃甜还是辣，才能决定放糖还是放辣椒，对吧？再说说招聘这块。
不能像没头苍蝇似的乱撞，得有个清晰的计划。
比如要招多少人？啥时候招齐？通过啥渠道招？是去招聘网站吆喝，还是去高校里挖宝？这就跟钓鱼一样，你得知道去哪儿的池塘，用啥样的鱼饵，才能钓到你想要的大鱼小鱼。
还有培训，新招来的人就像刚出土的小苗苗，得精心浇灌。
培训内容得实用，不能净讲些虚头巴脑的东西。
得让他们能快速上手工作，就像给新兵发了最趁手的武器，能马上上战场杀敌。
薪酬福利也不能马虎。
给少了，人家觉得你不重视，拍拍屁股走人；给多了，公司成本受不了。
这就像分蛋糕，得切得恰到好处，大家都满意，还不能把蛋糕给切坏了。
绩效考核呢，就像给学生打分。
标准得明确，过程得公正，不能凭领导的喜好来。
不然大家都没心思好好干活，光想着怎么讨好领导了，那公司还能有好？员工关系也很重要啊！大家在公司里得开开心心的，像一家人一样。
要是整天勾心斗角，互相使绊子，这公司不就乱套了？所以说，设计人力资源管理方案可不是件容易的事儿，得方方面面都考虑到。
就像指挥一场大合唱，每个声部都得和谐，才能奏出美妙的乐章。
总之，人力资源管理方案设计题，就是一场精心策划的大工程，每个环节都得严丝合缝，才能打造出一个高效、和谐的团队，让公司蒸蒸日上！。
人力资源管理师考试真题03-12年 方案设计题(含答案)
2003.6四、方案设计题(本题共20分)北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。
自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。
该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。
本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。
2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。
请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表。
求职表应包括以下内容：个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况;(3分)求职岗位情况：求职岗位、求职要求(收入待遇、时间、住房等); (3分)工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等;(3分)教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等; (3分)生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度; (4分)其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
(4分)附件1北京FT科技有限责任公司求职人员登记表填表日期：No：姓名性别出生年月照片籍贯民族政治面貌婚否学历专业身高cm 体重kg 欲求职位户口性质□农业□非农业电话身份证号码求职证号毕业证书号家庭详细地址邮编户口所在地档案所在地特长及爱好家庭成员基本情况姓名工作单位职务电话父母配偶户籍性质□农业□非农业子女学习简历工作简历2003.11四、方案设计题(20分)某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。
假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。
人力资源三级方案设计题及答案
三级人力资源管理师考试《专业能力》方案设计题及答案一、某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘。
请为该单位设计一个招聘方案。
答案：方案提纲如下：a.准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
b.实施阶段：招募—如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选—根据简历或者申请表初步筛选。
c.评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。
二、天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。
可以冶炼300个钢号，轧制650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢的年生产规模。
2005年公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。
为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿元的新厂房正在建设之中。
预计两年后新产品生产新可建成投产。
由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的生产线，新生产新的技术含量和自动化程度都有很大的提高。
为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。
但是由于天山公司的老厂，员工学历都比较低，60%的生产人员只有初中学历，有高学历的占30%，有大专和大学学历的只占10%。
一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称。
公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。
目前为参加新线脱产培训的员工开设的课程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操作等。
公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。
人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够满足未来新线的要求没有把握。
人力资源管理案例题
一。
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作.车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工.服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面.服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务,但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：(l）对于服务工的投诉,你认为该如何解决？有何建议？(2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？答案（1）车间主任应详细了解员工的工作说明书;应向服务工道歉，不应威胁服务工。
（2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。
（3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，二．假设你是该医院的人事部主任。
有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任.你手头上有两位医生(A和B）的简历,你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验,而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。
那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点.答案：优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能……优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解1与他人协作的能力2对流程与组织系统的关注3管理（领导、授权、驾驭全局)能力4引进资源的能力5儿科临床经验与技能案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求,将同样意味着无法胜任该工作,而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。
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下图为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。
随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现在的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。
请回答以下问题：
（1）根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？
（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行高速和变革，应从哪些方面入手？（3）在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。
人力资源部应对此发挥什么作用？
评分标准：
(1)原有组织结构存在的主要问题：
①权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。
(3分)
②职能部门机构与人员过于臃肿。
非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。
(3分)
③缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。
由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的
需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。
(3分)
④管理机构缺乏灵活性。
三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。
(3分)
(2)组织结构的调整：
①权力下放。
企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，白负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。
(2分)
②各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。
(2分)
⑧精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。
各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。
(2分)
④在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。
(2分)
(3)人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：(每项2分，最高分10分)
①为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。
(2分)
②协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。
(2分)
③为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。
(2分)
④倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。
(2分)
⑤协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。
(2分)
⑥给部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。
(2分)
⑦确保裁员过程的合法性。
(2分)。