区域白酒营销36法则之复兴法则

区域白酒营销36法则之复兴法则不同的企业，在不同的阶段其运营模式都蕴含着一定的差异化。

任何一个没落品牌的快速复兴，都是源于对自身现状的深度把握以及对行业运营模式的高度匹配，这是决定酒品牌复兴成败的关键所在。

中国白酒1.8万家，上规模的酒厂1221家，其中5000万以上的290多家，1亿朝上规模的100多家，还有更多的白酒企业挣扎在生存边缘。

为什么有的企业能够一帆风顺跳跃式的快速发展，为什么有的企业却难以崛起，甚至被挤压的越来越窄。

任何企业的快速发展，都是外因与内因同时作用的结果，既有行业趋势的作用，也有企业经营策略的作用，背离这些规律，只会让企业陷入更加尴尬的局势中。

我们在多年的酒水运营的过程中逐渐发现：区域品牌快速复兴源于行业独特的运营模式与企业自身现状的把握，这是决定酒水企业成败的关键所在，不同的企业、不同的阶段其运营模式都是蕴含一定的差异化在里面。

下面，我们来分享下区域品牌复兴的五种模式，看看其中能够存在一种恰能与您的企业相吻合的呢？一、中高档主导分品牌突围模式企业发展遭遇到瓶颈，产品与品牌老化，销售增长陷入低谷，老品牌形象严重低端化并且销售萎缩，老品牌和老产品扭转销售形势无望，消费者开始大规模的转移，再过分依靠老产品、老品牌，只能让企业被动挨打。

由于老产品、老品牌陷入在低端化的阵营中，企业想品牌升级，必须重新推出分品牌来区隔原有品牌或产品的固有形象，通过设计差异性明显的主导产品，以单一主导价位在一个局域的核心市场取得成功，一改消费者对企业低端落后的认知。

但企业须保证一些必要性条件成立，才能确保中高档主导分品牌成功突围。

1、原有品牌有一定品牌基础和市场基础；2、产品差异化和主导化；3、目标核心市场集中化；4、压倒性品牌资源和终端资源投入；成功典型案例要说大家长谈的口子窖、洋河蓝色经典、衡水老白干的十八酒坊等。

在这里我需要强调的是，许多企业尤其是地方性小品牌看到口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊创新品牌升级中高端阵营成功的模式，纷纷创新品牌升级产品，结果不仅没有让企业快速走上成功之路，而是给企业带来了灭顶之灾。

主要原因就是过于盲目，在实际操作过程中，由于企业本身的缺陷，无法满足上述4个必要性的条件而造成中途夭折，让企业陷入了被动的局势。

二、产品或品牌创新驱动老品牌激活法则企业品牌形象被消费者固化认知，产品线宽，认知模糊，品牌没有新意，造成消费者消费疲劳而逐渐转移消费，企业即将陷入到一种高速下滑的尴尬处境中，这个时候再不进行产品或者品牌创新，企业就会面临更加被动的局势中。

企业需采取以一支新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，强力扭转消费者对品牌新认知，重新激活品牌。

1、品牌有一定基础；2、产品设计概念性强；3、产品前期的酒店、公关团购培育、烟酒店或专卖店；4、产品价差设计及动态创新促销；5、新品牌概念设计及品牌投入集中、前瞻。

如我们看到的古井贡酒的年份原浆，仰韶的彩陶坊，宋河的宋河粮液、今世缘的国缘、双沟的珍宝坊、四特的东方韵、板城烧锅酒的板城和顺，山庄老酒的皇家窖藏等，多是采取这种产品概念性的创新，以及通过酒店、团购公关、烟酒店的三盘联动，结合动态性创新促销，前瞻性、资源集中性的品牌推广投入，从而成就了这些品牌的区域市场的强势地位。

三、产品驱动品牌买断模式因体制或经营原因让企业陷入经营困境，但仍留部分市场和产品优势地位，但企业无力通过自有力量成就品牌快速崛起，这个时候企业能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和全省总代理的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。

在这种情况，企业需满足的条件：1、有一定的品牌基础；2、有市场标竿支撑；3、局部市场强力广告投入；4、丰富的产品线开发；5、大经销商资源获取。

这种品牌买断模式也是其受到争议最多的营销模式，很多业内人士认为这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。

其实，在企业还没有足够的实力亲自操作市场、主导市场的时候，在没有比品牌买断模式，更能够加速企业复兴与快速崛起，这就是通过“群狼战术”进攻对手，激活品牌，占领市场，“先乱后治”的营销策略。

在山东，许多区域品牌快速走上佼佼者的地位多是通过买断模式。

如果您到了在淄博、东营、滨州，扳倒井的主销品牌差别很大。

在淄博市场上，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆、60多元的世纪经典。

在东营市场上，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪典藏得到消费者的广泛认可。

在滨州市场上，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店消费的新宠。

山西汾酒集团应该是白酒行业运用“品牌买断”的先行者。

早在1998年前后，为了维持在山西市场的强势地位，汾酒集团开始大力开发买断品牌。

据山西太原经销商反映，目前汾酒在山西绝对强势，市场上充斥着各种各样的汾酒系列品牌。

厂家起初只是开发杏花村系列，到现在竹叶青、青花瓷汾酒、老白汾等主销品种大部分被买断，品牌开发的步子迈得越来越大。

据不完全统计，目前活跃在山西的汾酒品牌有上百个之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成为市场上的佼佼者。

同样通过品牌买断模式，成就了陕西太白、西凤酒的区域王者。

2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。

外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002年在西安市场销售额更是达到了2亿元。

2003年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。

西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品15年、6年西凤酒。

2004年，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。

最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。

而太白酒业采取品牌买断模式，和经销商一起共同开发运作了太白家宴、洞藏太白、太白一壶藏等品牌，大大提升了太白酒在陕西的市场占有率，到2005年，太白酒业占据陕西中低档白酒市场的半壁江山。

在黑龙江，富裕老窖也是行业内较早使用“买断模式”的厂家，不过由于其影响力有限而不为行业所熟知。

据了解，富裕老窖市场操作基本上由品牌买断商掌控，厂家很少参与市场运作。

富裕老窖在齐齐哈尔的开发品牌将近有20个，年销售额在4000万～5000万元，市场份额在60%左右，其中齐齐哈尔大秋酒业经销的“三套马车”系列和“小农庄”等品种销量最好，与时代丰华经销的猎户产品，光在哈尔滨市场就销售6000万。

四、渠道驱动区域深耕模式通过区域市场的精耕细作，强化渠道和终端掌控力，进而实现全渠道和全价位市场占领，积累企业资源，从而实现企业快速的增长与快速复兴。

1、有一定品牌基础和消费者认知2、有核心的区域市场基础3、密集式人员运作4、根据区域空隙价格带，推出主导产品；5、品牌起势后，丰富的产品线开发在徽酒营销中，谈到种子酒的营销，无人不为之动容，感觉其不计成本的疯狂投入，不计代价的区域精耕细作，然而恰恰就是这种疯狂的营销之道，成就了种子酒快速复兴，成就其在徽酒阵营中的江湖地位。

下面我们来看看种子酒背后的营销规律。

案例：种子酒的快速起势徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，公司三大产品都集中在此（祥和种子酒、柔和种子酒、地蕴醉三秋商超价为48、78、108元）之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。

一是，开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品（如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万）；二是，在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行全面进攻，系统作战；三是，销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡存，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源），目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”；四是，拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等）配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员；五是，拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显；六是，稳定价格，2009年出厂价上调10-15%，2010年没动，但返点减少（主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少）；七是，实行保证金制度，防止窜货。

种子酒销售收入80%来自于省内，皖南市场一直做的不错，皖北市场做的也不错，17个地区中，阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于第一，其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于第一，目前种子酒在安徽24百万人口的县几乎每个大镇都有厂家直做的代理商，2012年其中18个县过亿销售，2013年要24个县过亿。

五、低端驱动激活品牌模式许多区域性老品牌由于体制问题，造成品牌频临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场，这个时候企业面临的现状多是：1、企业频临灭亡或品牌市场消失多年；2、没有资源，没有网络，没有市场；3、目前中高端竞争激烈，教育周期长，前置性资源投入太大，企业不愿冒太大风险。

对于这种类型企业，必须要思考为企业的资源投入降低了经营风险，规避了应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。

在当下大经济环境中，恰恰有很多区域白酒企业因各种成本上涨、中低价白酒利润摊薄而逐渐放弃中低价位白酒产品，但这恰恰是给这些区域新品牌或老品牌留下了竞争空隙，迅速建立品牌影响力，因为你的战略目标不是利润的高低而是市场影响力与现金周转率。

对于频临灭亡的老品牌，或者改制后新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织、拥有现金流的关键程序，绝对不可以随意跳过。

案例：宝丰重舞，快速崛起宝丰自被河南洁石集团收购以来，从2006年不足千万到2007年销售额超过2亿元，2008年突破3.6亿元。

宝丰酒业公司营销总监晋总说：“收购之后，宝丰第一步就是激活大本营这个市场，再将商业市场塑造成宝丰的基地市场。

”在晋总看来，激活大本营市场，必须抓住两个核心因素：一是聚焦产品便于激活，二是恢复经销商信心。

从当时的平顶山市场来看，新宝丰起步产品聚焦到三个系列，一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列，三是25元的国标系列。

另外，以加产品的办法，吸收了更多的经销商资源。

在市场争夺中，瞄准衡水老白干与老白汾，以人海战术协助经销商铺货进店。

过去，39度的老宝丰占有相当大的市场份额，但是价格的逐步透明使得经销商利润大大缩水，卖一箱酒仅仅能赚5毛钱。