试分析案例梁经理的烦恼
【表达与沟通技巧案例分析5篇】职场沟通技巧案例分析
【表达与沟通技巧案例分析5篇】职场沟通技巧案例分析时间是你的工具，沟通渠道与沟通方式亦是你的工具，合理利用及分配你的工具，你就是人生时间管理的艺术大师。
下面小编整理了表达与沟通技巧案例分析，供你阅读参考。
表达与沟通技巧案例分析01：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
人际沟通案例
人际沟通经典案例分析(第二期）案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
案例探讨：李经理的烦恼
李经理是某公司计划供应科的主管，主要负责生产定单的计划排产和原材料及相关产品配件的采购工作。
让李经理感到头疼的是采购这一块，几个采购员的工作效率不高，一件事情经常需要拖很长时间才能处理，并且在处理时，经常互相扯皮，久而久之就变成了一种习惯。
虽然李经理为每位采购员分派和划定了明确的业务范围，并告诉他们要做什么，该怎么做，但由于属下的工作绩效不高，责任心不强，爱偷懒，经常需要李经理过问催促才能完成，对于一些本该采购员拿主意的小事也要李经理亲自过问。
每次的工作会议都搞得李经理很恼火，问题一大堆，因为窝了一度子的火就不断的批评训斥几个下属,每次开会都变成了训斥会。
结果采购员非但没有积极改进业务，反而消极怠工，采取抵抗情绪，并经常私底下抱怨工作时间长，薪资报酬低，电话费不够用，经常遭罚款，领导爱训斥人。
没办法，许多的采购业务都要李经理亲历亲为，久而久之李经理本生就变成了大半个采购员，整天忙得焦头烂额，团团转。
再加上有时候供货商的供货周期不稳定，以及公司部门之间信息流不顺畅、不及时，相互之间不配合，推脱责任，一到生产旺季就导致采购部门不能及时的把原材料定来，业务开展执行起来就会非常困难，自然因此而发生的断货就会经常发生，自己再怎么高效率工作，还是于事无补，问题越来越多，最后也搞得自己心力交瘁。
更严重的是，由于生产用原材料不能及时到位，直接造成车间停工停产；因不能按计划生产，又全打乱了生产主计划员的工作，搞得他无所适从；这又导致了营销系统不能按客户定单要求及时出货，遭致客户的连续投诉。
车间、生产主计划的催料，营销系统的催货，客户的投诉，整个乱成了一锅粥。
请大家帮帮李经理！。
沟通案例分析精选
沟通案例分析精选引导语：沟通案例分析精选，由应届毕业生培训网而成，谢谢您的阅读。
案例一：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗?晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗?有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。
而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
案例点评：看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。
在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。
这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。
在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
案例二：张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任，就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。
总经理的烦恼案例扩充
总经理的烦恼①摘要：本文介绍了一家外部面临激烈环境的竞争，内部却又出现棘手管理问题的证券公司。
描述了一位前功勋投资顾问因未能如愿得到咨询部经理的职位，情绪、工作态度和行为发生骤变，不断同平级、各部门之间发生摩擦，无视公司规章制度，顶撞领导，由昔日的“明星员工”蜕变为受众人排挤的“刺头”的一系列事件。
这位明星员工的蜕变给公司内部管理带来了巨大的内耗，使总经理徘徊在如何处理这位昔日爱将的岔口上。
本案例皆在透过事件现象来探讨其本质原因，消除在管理优秀人才过程中存在的误区。
通过学习大五人格理论结合具体事件来分析员工的性格特征，走进“明星员工真实的内心世界，洞察其需求，并结合激励理论来对其进行有效管理。
关键词：性格激励管理0引言已是晚上十一点多，XX证券公司的整个办公区早已是空无一人，张总孤身坐在自己的办公室里发呆，办公桌上泡着是张总最喜欢喝的铁观音，杯中水虽是满的，但茶早已凉却，他的双眼布满血丝，眉头紧锁，盯着电脑，他的信箱中已经有多封邮件有关对投资顾问王文的投诉信，抽屉里也放着十几封反映王文拉抢公司其他投资顾问客户的匿名信，其中手机中也存着几位部门经理对王文做法不满的短信。
张总起身走向落地窗前眺望这个繁华都市的夜景：窗外灯火阑珊，车水马龙。
这不经让张总回想起自己刚上任时，王文对自己的支持，为提升业绩扭转颓势而加班加点，而如今投诉信如同纸片般涌向自己，公司内部不和谐声音越来越多，这种落差让张总十分心痛，他难以接受现在的事实。
此时此刻，张总感到空前的无助，一种强烈的挫败感油然而生，他苦笑了一下，又回到办公桌前沉思如何管理和激励像王文这种性格鲜明的员工。
1公司简介XX证券股份有限公司是经中国证监会批准，在收购A证券、B证券的证券类资产基础上成立的证券公司。
公司注册地在C市，注册资本为1亿元人民币，拥有68家营业网点，全资控股XX期货有限公司。
1.1经营范围公司业务范围包括证券经纪；证券投资咨询；与证券交易、证券投资活动有①本案例由北京理工大学管理与经济学院张健卫副教授、09MBA林田禹、马亮亮共同采编和撰写形成。
案例分析四海公司的苦恼
四海公司的苦恼四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。
随着企业的发展，公司原来的管理显露出了一些弊病。
陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。
两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。
因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。
他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。
早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。
看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。
四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。
就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。
他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。
正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是《人力资源管理：绩效考核》。
可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。
陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。
听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。
陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。
看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。
我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。
如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。
难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。
经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。
不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。
表达与沟通技巧案例分析5篇
表达与沟通技巧案例分析5篇表达与沟通技巧案例分析01：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
表达与沟通技巧案例分析02：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
五个经典的沟通案例分析
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通案例——研发部的梁经理
管理沟通案例——研发部的梁经理研发部的梁经理，是一个非常出色的技术专家。
他在公司里工作已经十年了，在研发部的地位也非常高。
他具有出色的技术能力和团队管理能力，能够带领团队顺利完成各种项目。
然而，梁经理在沟通方面却存在一些问题。
他习惯于一个人独自工作，不太喜欢和他人合作。
他很少和团队成员沟通，几乎没有开展团队建设活动。
因此，整个团队的沟通效率较低，影响了项目的进展。
一次，公司召开了一个内部培训会议，会议上讲解了沟通的重要性。
在会后，公司要求每个部门都制定出一项针对沟通问题的改进计划。
作为研发部的负责人，梁经理在制定改进计划时面临了很大的困难。
梁经理首先意识到他的沟通问题是阻碍他带领团队取得进一步成功的一个重要因素。
他开始反思自己在沟通方面的不足之处，并主动寻求帮助。
他找到了公司的沟通专家，请他帮忙分析团队的沟通问题，并提出解决方案。
沟通专家建议梁经理从以下几个方面入手来解决沟通问题。
首先，梁经理应该更加注重团队合作精神的培养。
他需要定期组织团队建设活动，增强团队成员之间的凝聚力。
此外，他还应该鼓励团队成员之间的交流和合作，建立一个开放、透明的沟通环境。
其次，梁经理需要改善自己的沟通方式。
他需要学会倾听他人的意见和想法，并及时给予反馈。
在团队会议中，他要激发团队成员的积极性，鼓励他们主动参与讨论和表达自己的观点。
最后，梁经理需要加强与其他部门的沟通。
他应该经常和其他部门的负责人进行交流，了解他们的需求和问题。
他还可以参加公司举办的跨部门沟通培训，提升自己的跨部门沟通能力。
这些改变的效果非常显著。
团队成员之间的沟通越来越顺畅，工作效率得到了很大的提高。
项目进展顺利，取得了很好的成果。
公司对梁经理的管理和沟通能力给予了高度评价，并提拔他为研发部经理。
通过这个案例，我们可以看到，沟通在管理中的重要性。
一个出色的技术专家也需要良好的沟通能力来带领团队取得成功。
对于梁经理来说，意识到自己的沟通问题，并主动寻求改进的方法是解决问题的关键。
案例分析——经理的困惑
相关资料：
甲：工资和制造费用每年分别 为288 000元和720 000元，销 售成本采用后进先出法。 乙：工资和制造费用两年均约 为180 000元，销售成本也采 用后进先出法。
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
甲制药厂利润表
2002年 年 销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶） 在产品 期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本 其中：材料 工资 燃料和动力 制造费用 35 24 7 4 3 10 35 30.11 7 5.71 3 14.40 16 000 72 000 53 000 35 000 35 000 50 400 74 200 11 200 1 855 000 1 272 000 85 000 498 000 2003年 年 2 597 000 2 234 162 108 000 254 838
质量经理的工作烦恼案例分析
质量经理的工作烦恼案例分析
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。
后来招做他的属下的时候还是做机加工，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。
前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可；”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知；”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小；”……上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”。
我们扪心自问，在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。
然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？。
研发部梁经理案例的问题
研发部梁经理案例的问题研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳,李副总发觉梁经理的部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问,这天李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了竟然是用电话谈。
陈经理笑答这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈而不是当面沟通。
陈经理不是最短的时间结束谈话就是眼睛还一直盯着计算机屏幕让他不得不赶紧离开。
工程部经理的苦恼案例分析
工程部经理的苦恼案例分析假设一个工程部经理领导着一个由多个团队组成的大规模项目。
他所面临的首要问题是时间管理。
由于项目时间紧迫，他必须保证每一个任务都按时完成，协调各个团队的进度，同时处理各种紧急问题。
然而，由于项目中存在许多不确定的因素，例如人员调整、技术问题等，很难准确地预测任务完成所需的时间。
他发现自己经常陷入紧张和焦虑之中，很难控制进度和时间。
解决这个问题的一种方法是使用项目管理工具。
通过使用专业的项目管理软件，工程部经理可以制定详细的项目计划，包括各个任务的起止时间和负责人。
此外，他还可以使用项目管理软件来跟踪任务的进度，并及时发现和解决可能导致延迟的问题。
此外，定期的项目会议和交流也是确保项目按计划进行的关键。
另一个问题是人力资源管理。
作为工程部经理，他需要为项目分配合适的人员，并保证每个团队都能够高效地开展工作。
然而，在实际工作中，他发现团队中的人员技能和经验存在差异，有些成员的工作效率较低，有些则工作过度。
面对这些问题，工程部经理很难平衡团队的资源分配，导致团队整体工作效果受到影响。
为解决团队资源管理的问题，工程部经理可以考虑进行技能培训和资源调配。
通过为成员提供培训机会，提高整个团队的技能水平和专业知识。
此外，他还可以根据团队成员的实际情况进行资源调配，将任务分配给适合的成员，以提高整个团队的工作效率。
此外，工程部经理还可能面对项目之外的挑战，例如预算限制、客户需求变更等。
这些问题需要及时周密地处理，以确保项目的顺利进行。
在面对预算限制时，工程部经理可以与财务部门合作，制定合理的预算，并根据实际需求进行调整。
与此同时，他还可以与客户进行密切的沟通，清楚了解客户的需求，并在项目进行过程中适应可能的变更。
综上所述，工程部经理在工作中面临许多苦恼，然而通过合理的时间管理、人力资源管理以及项目管理工具的运用，可以解决许多问题。
此外，与财务部门和客户的良好合作也是确保项目顺利进行的关键。
经理的困惑案例分析综述
2003年
期初库存量：35000瓶 本期生产量：50400瓶 本期销售量：74200瓶 本期生产产品的库存量：0 本期期末库存量：11200瓶 本期生产量＜本期销售量
同理，在完全成本法下2003年甲制药厂生产量为 50400瓶，销量为74200瓶，产量小于销量。则需 耗用2002年末库存量23800瓶。因采用后先出法， 则首先耗用2002年本期库存19000瓶，其次消耗 2002年初存货4800（23800-19000）瓶。根据 2003年利润表显示：销售成本中的变动成本为 74200×（7+3）=742000元，固定成本为 2234162-742000=1492162元。2003年本期生产 的固定成本为288000+720000=1008000元。同 时结转2002年库存19000瓶中的固定成本19000× （10+4）=266000元，可推出存货4800瓶所占固 定成本1492162-1008000-266000=218162元。在 完全成本法下，导致2003利润减少的主要原因是 固定成本的增加以及销售费用的增加。
二、提出问题
通过本案例的分析，你认为： 1、甲制药厂和乙制药厂的分析结论对么？ 为什么？ 2、如果你是公司财务科长，你将得出什 么结论？如何向你的经理解释。
三、初步结论
本小组讨论结果： （1）甲制药厂分析结论不正确。
（2）乙制药厂分析结论不正确。 原因：利润表属于对外报送报表，是采用 完全成本法编制的，该方法不利于公司 内部业绩评价和成本分析。
甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例 中分析的生产能力没有充分利用、工资 和制造费用等固定费用未能得到充分摊 销所致。
分析乙的错误： 2002年 本期产量12000瓶 本期销量12000瓶 本期生产量等于本期销售量，没有耗用以前期初 库存，销售成本采用后进先出法，所以利润表 中的利润成本就是当期发生的固定成本360000 元，没有以前库存产品的固定成本计入本期销 售成本。 甲制药厂利润下降的原因主要是2003年其 固定成本和销售费用的增加，而非案例中分析 的生产能力没有充分利用、工资和制造费用等 固定费用未能得到充分摊销所致。
企业管理
企业管理有关问题【案例】因印花定型机故障，机组人员报修机电部门，但机电夜班人员较长时间未把机器修好，机组人员就把这一情况汇报给定型主管周成冬，周成冬进而汇报给了印花厂长阮永祥，在凌晨1:45分左右，印花厂长阮永祥打电话通知机电班长卿茂庄让其来公司现场查看或电话了解情况指导，机电班长卿茂庄接到电话后，马上赶赴公司门口，但因为是后半夜，公司大门紧闭，遂告知保安他是来修理定型机的，让保安开门让其进入，但保安称不认识他，让公司领导电话通知保安，方可放其进入，此时机电班长卿茂庄不再进行沟通或汇报上级，就掉头回家了。
印花厂长阮永祥也未关注后续机器修理情况，理所当然认为设备已经修好了。
第二天早上上班后，机电班长卿茂庄就把保安不让其进入公司一事汇报给了机电主管叶阿兔，于是叶阿兔把这一情况发到公司群上。
这个案例中，，在发生机器事故后，有关当事人（机组人员报修机电部门、汇报定型主管、进而汇报厂长、厂长通知机电班长）能在比较短的时间里，把信息传递到达，完成了一次完整的信息传输，这个过程还是比较顺畅。
这里特别要指出的是，遇到这种特殊情况，相关同志在半夜里尽职通知，迅速赶来，是值得肯定的，是责任心的表现。
但在后续的事故处理及信息的回复反馈过程中，却产生了一系列问题，最终因为沟通不到位、信息不畅，导致事故没有得到解决，影响企业正常生产。
这个发生在公司管理中的问题，给我们提出了如下思考：1、定型机油阀打不开，是不是有关保养维护不够？2、机电班长明知机器有故障，在门卫遭拒后，为何不联系厂长？3、值班门卫以公司规章为由，拒绝机电工进厂，为什么既不仔细询问事由也不报告联系门卫负责人？4、厂长在告知机电班长机器故障后，如果事后能及时追问修理情况，那事情又会怎样？5、机电主管事后把这一情况发到公司群里，可否考虑到负面影响？作为机电主管出现这样的事故，是否有带队职责？以上这些问题归结起来，首先是个素质问题，其次是个沟通能力的问题。
以上案例中，涉及到的每个当事人，其实我们都是管理者。
选修管理心理学相关案例解析公司经理遇到头疼事
某公司经理遇到头疼事，为保证能吸引到优秀人才，公司承诺给新来的大学生不少于30000的年收入，这就和公司员工的平均收入接近了，老员工很有意见，自己奋斗了那么多年才挣了这么多，这些小毛头凭什么一进来就这么多，看势头很就会超过了自己了！而年轻的也有意见，虽然待遇还说的过去，但领导把什么活都给自己干，那些老员工也没看到他们干什么，也挣那么多！现在假设你是经理，试分析产生问题的原因，并提出你的处理思路！？（其他你认为需要的资料可自己补充）经理头疼事与解决之道产生问题的原因主要是由于双方的不公平感所致。
公平感源于比较。
老员工认为工资应该与工作经验成正比，而这些新来的大学生并没有太多与本工作相关的工作经验，但是他们却能够获得和自己一样的工作报酬。
因此老员工感到不公平，而且他们也会产生紧张感、危机感和某些消极的态度。
新来的大学生虽然可能会在报酬方面有满足感，但是当感觉到公司的领导把什么活都给自己干，而那些老员工也没看到他们干了什么也能取得相同的报酬。
因而年轻员工心中的不公平感便会由此产生，也会产生负面的情绪。
我的处理思路在实际工作中，引起不公平的原因很多，对此，应该具体问题具体分析。
只有这样，才能有的放矢地做好工作。
从案例中我们可以发现老员工与年轻员工产生不公平感有个共同的特点：个人的错误判断。
他们可能都过高的评估了自己，过低评估了别人的能力水平。
把本来合理的分配看成不合理，把公平的待遇差别看作不公平。
对此，管理人员应该让下属了解这样分配的机制和目的，而且分配机制并不是一尘不变的，其具有灵活性---管理人员会科学考评，合理奖励。
公平与不公平来源于个人的感受。
当人们感到不公平时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
对此，管理人员应该做出正确的批评教育，做好思想政治工作。
进行正确的诱导，改变他们的认知。
管理人员还应该适时了解下属可能因为感到不公平而做出的负面效应（个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，心理上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
企业沟通成功案例
企业沟通成功案例篇一：精选企业沟通案例分析精选沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
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员工也从1990年的20余人发展到令天的650人。
公司规模
看着这些数据，公司总经理梁波经常得意地说：“总算没白
费这近10年的工夫。”这倒是事实。1989年，公司初建时，梁波带
着一帮人，艰苦创业，没日没夜地干，才开发出了如今能使自己的
公司在市场上立足的产品。
但是，伴随着公司的发展壮大，梁波认识刻了授权的必要。
在分配任务时尽可能把工作的内容、可能出现的问题和工作 要求交待清楚。因为下级也许需要了解更多情况，才能做好 这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。应该了 解他们是否掌握了足够的有关信息。另外不要把一项任务限 制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。
其次充分信任下属，并学会接受与自己不同的管理模式与
决下属不知怎么干的问题。在几个人负责一项工作时分 工不要太笼统，也不要同一方面的几项工作在责任上互 相交叉 ，明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几 个人找到一起确定各自的分工。应该充分考虑下属完成 任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需 的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或 太小，相应增减他的权限。
试分析案例《梁经理的烦恼》
小组成员：王若卉、张林飞、杨霄、刘明瞳、肖程
案例回顾
产品
林克电子公司专门生产某种继电器产品。虽然这个行业竞争
特点 及市
十分激烈，但由于林克的产品比较特殊，专门供应某些厂家，再加
场状 上其质量过关，销售策略得当，该公司产品在这个地区小有名气。
况 公司成立9年来，销售额由30余万元自己做了尝试，但下属似乎没有能
辅佐自己的将才。要么下属不明白该怎样干，要么就是能力不行，
因而不敢授太多的权力，并且仍得经常进行检查，最后什么事还得
自己拍板。对这次授权的实践，梁波感到很失望。
授权过程中 出现的问题
及解决结果
下属
尽管梁波身心疲惫，但自己的下属却似乎并不能完全
案例分析
1. 本案例中，总经理授权不当体现在什么方面？原因是什 么？ 我们认为该经理授权不当主要体现在其畏手畏脚，不敢 大胆授权，过于担心授权于人会导致企业经营的失败。 其次他所授之权并不能保证他的下级经理完成他所布置 的任务，这说明他授权不具体不恰当。
究其原因，首先他不信任下属总是认为将相应的权力交 给下属风险太大会搞垮自己苦心经营十年的公司；其次 他在授权时没有向被授权者明确授权事项的目标和范围 并且明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，不 清楚什么该放权什么不该放权从而导致他所授的权力并 不能保证经理们完成自己的任务，结果还得向他请示。
2. 如果你是咨询顾问，你将建议梁总经理授哪些职权？怎 样进行授权？
我们注意到林克公司生产的继电器产品比较特殊，专门 供应某些厂家，再加上其质量过关，销售策略得当，在 当地有较好的销路。所以我们建议梁总可以主抓销售和 设计，而在生产、质检、财务、人事等方面适当授权。
改善方法：
首先进行系统的授权计划，明确授权范围与责任。解
处事方式，容忍下属的失误并与他一起分析失败的原因。如 果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半， 老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授 权管理也就成为空谈。和下属分析做得不好的工作 ，让下 属知道存在问题下次不再犯。如果从来不必对按时完成任务 承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
这位顾问在公司做了一番调查，对公司员工、各层管 理人员进行访问之后得出结论：林克公司总经理授权失败 的原因主要是：总经理太担心失去自己对公司经营的控制 权，担心下属如果经管不善，会毁掉自己10年的心血；总 经理对下属进行授权的技巧还需要提高。随后，咨询顾问 向林克公司提交了一份建议书，让该公司的管理层进行商 榷和实施。
的不 满及
了解他的苦心，在几年前，就有两三位生产经理、销售经
抱怨 理对总经理大权独揽的现象表示了不满。这次授权的尝试，
各位部门经理又抱怨，总经理实际上什么都没有做，他所
授的权力并不能保证经理们完成自己的任务，结果还得向
总经理请示。甚至还有人嘀咕，总经理有太强的权力欲望。
梁波认为，这种情形如果任其发展下去，一定会毁了 自己10年来的成果。因而，他从冠力咨询公司请了一位顾 问来解决授权问题。
另外，由于实现权力分散的途径不仅有管理者在工作中授
权还可以实行制度分权，即在组织设计中进行权力的分配， 从而在制度上保证授权的行之有效。
原组织结构
总经理 采购 生产 销售 设计 财务 人事
改进组织结构
总经理
产品生产部
销售 设计
产品服务部
采购
生产
财务
人事