中高层经理执行力
执行力的三种境界和三个层次
执行力的三种境界和三个层次执行力的三种境界做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。
做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。
举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。
这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。
把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。
举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。
因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
中高层人员管理制度
第一章总则第一条为加强公司中高层人员的管理，确保公司战略目标的实现，提高公司整体管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。
第三条本制度旨在规范中高层人员的管理，提高其工作积极性、责任感和执行力，促进公司持续健康发展。
第二章聘任与任期第四条公司中高层管理人员实行聘任制，每届任期三年，可连聘连任。
第五条中高层管理人员聘任应遵循公开、公平、公正的原则，通过竞聘、选拔等方式产生。
第六条中高层管理人员在任期内应遵守国家法律法规、公司规章制度，履行岗位职责，完成公司下达的各项任务。
第三章薪酬与福利第七条公司中高层管理人员薪酬实行年薪制，由以下几部分构成：1. 基本年薪：根据公司薪酬政策和市场薪酬水平确定；2. 绩效年薪：根据年度绩效考核结果确定；3. 奖励年薪：根据公司经营业绩和完成情况确定；4. 法定福利和保险：按照国家法律法规和政策规定执行；5. 特别福利保险计划：根据公司实际情况和员工需求提供。
第八条公司为员工提供以下福利：1. 住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定福利；2. 休假制度：年假、病假、产假等；3. 员工培训、进修、健康体检等。
第四章考核与晋升第九条公司对中高层管理人员进行年度考核，考核内容包括：1. 工作态度、职业道德；2. 工作能力、业务水平；3. 工作业绩、贡献；4. 团队协作、沟通能力。
第十条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，根据考核结果进行奖惩和晋升。
第十一条中高层管理人员晋升应遵循以下原则：1. 德才兼备、以德为先；2. 公开、公平、公正；3. 业绩优先、能力优先。
第五章退出机制第十二条中高层管理人员因退休、辞职、辞退等原因离开公司，应按照国家法律法规和公司规章制度办理相关手续。
第十三条对严重违反公司规章制度、工作失职、给公司造成重大损失的中高层管理人员，公司有权解除其职务。
4r执行力系统
糖果塞到王友手里。说：“我i调查过了，你用泥块砸那些男生，是
因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明很正直善良，
有跟华人做斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，
他流着眼泪后悔的说道：“陶......陶校长，你......你打我两下吧！
我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！......”陶行知满意
一个实验着模拟癫病病发作，当只有 一个人看到时，能得到帮助的概率是 85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
ＴＳＥ员工创富
重要事情=大家做 大 家 做=人人做
大家做=别人做
别人做=我不做
领导 逻辑
员工 逻辑
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
ＴＳＥ员工创富
R3：结果跟踪
全世界一模一样的汉堡是检查出来的
强大的复制能力来源于：严格的 检查监督制度： 麦当劳体系的四种检查制度： 1、常规性月度考核： 2、总部检查： 3、抽查（在选定的分店每年进行 一次）
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
以高层责任为核心，通过周结果承诺和周物质结合进行XX的结果检查，同 时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任
指向
通过月度计划和质询会帮助增长上来
•R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查 和监督的
公司战略
如何提高中层管理者执行力
如何提高中层管理者执行力上个月我有幸参加了公司组织的中层干部培训,通过听黄泽良副总关于中层干部如何增强执行力的讲座,理论学习,收获颇丰,真正体会到作为一名公司中层的作用;中层就是夹层,就像三明治中间的夹层,要承受上压下顶,是兵头将尾,但中层起着承上启下的作用,中层的作用发挥得好,是公司领导联系下面员工的一座桥梁;发挥得不好,是横在领导与员工之间的一堵墙,就会形成“上边想、下边望,中间成了顶梁杠”的局面;所以提高中层干部的执行力就显得尤为重要;什么是执行力呢所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力,它不是单一的素质,而是多种素质、能力结合的表现;在学习之前请大家先想想,在三国演义中,哪位将领是最出色的中层执行者,哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢先不要回答到最后我们一起讨论一下;目前,我们公司处在飞速发展的阶段,规模不断在扩大,因此要提升管理;而提升管理,除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外,更重要的是要有公司中层管理者的执行力;那么中层管理者要提高执行力,在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力;那么,到底如何提高这两方面的能力呢我以为可以从以下几方面来着眼：第一、思想上重视,正确理解公司和领导的理念,做好一个传播者; 中层管理者在接到领导工作指示时,一定要正确理解领导的意图和初衷,不能不懂装懂,要把正确的理念灌输到下属中去;否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远,从而背离了领导的意图和目的;第二,表率作用是前提;作为一个中层干部,不能只靠说,要靠做,必须身先士卒、百折不挠,以自己的人格魅力树形象, 无论是遵章守纪,还是公司布置任务的完成,都要起到表率作用,打铁先要自身硬;只有让手下员工心悦诚服,你才有说服力,你说的话,别人才会听,才谈得上执行力;第三,主动积极是作风;主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风;中层干部忌讳办事拖拉,“雷声大,雨点小”;不能患得患失,畏难发愁,避重就轻,敷衍塞责;不能事事等领导交待,应主动地去完成自己该做的事;中层主动,下面员工才能主动,整个部门工作就会主动;第四,工作到位是准则;工作做到位,就是要有严谨的工作态度,对要做的工作不能敷衍,要认真去办;要想作到位,必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法,嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴,各项工作要随时督促,眼睛到位——及时发现问题,及时解决,耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的意见和建议,腿脚到位——经常深入最基层,了解情况;工作到位就是最好的执行力;第五, 不讲借口是态度;中层干部应凡事不讲借口,恪守职责;“借口”的实质是推卸责任,在责任与借口之间,选择借口还是选择责任,体现了一个人对待工作的态度;如果每一个中层都为自己的工作找借口,那就根本谈不上执行力;不讲任何借口,看似无情,但是它体现的是一种负责、敬业的精神,一种服从、诚实的态度,一种完美的执行能力;第六,团队合作是保证;中层干部应该互相信任,互相支持,互相配合,互相帮助,相互尊重,相互激励,多看别人的优点,接纳或善意提醒别人的不足;各部门之间应各司其职,补位不越位,补台不拆台,分工合作,扬长补短,形成合力;自己的工作自己做,同事的工作帮着做,集体的工作大家做;只有这样,自己的执行力才会提高;第七,公平公正是原则;公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一;作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现,解人之难、记人之功,通过正面激励,引导员工往前跑,通过负面激励,推着员工往前走;工作中要对事不对人,要一视同仁;想问题、办事情,都要从大局出发,公道正派、是非分明、一身正气;能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命,这样才能激发员工的工作热情和创造力,才能树立正气,继而提高执行力;第八,总结反省是关键;作为中层要做到经常自我反省,常回头总结,因为总结是推动工作前进的重要环节,总结是寻找工作规律的重要手段,总结是培养、提高工作能力的重要途径,总结是积累经验吸取教训的极好过程;正确的、成功的经验就会通过总结得到积累,乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会通过总结得到吸取,在今后的工作中引以为戒,并做到警钟常鸣;第九,增强创造性是提高;执行力不仅是实现目标、达成使命的基本保障,而且是中层干部政治素质和领导水平的重要体现; 提高执行力的关键,在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点,把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来,提出切实可行的实施思路和具体措施,创造性地开展工作;第十,中层干部领导力更需提升,一个部门经理提高完成任务执行力的过程,其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程;因此,对上提高执行力、对下就要提升领导力;那么,怎样才能提升领导力呢我个人认为最重要的两点最是：1 学会用老板眼光看企业;在老板看来,管理很简单,就是两件事：一是扩大业务范围,增加业务收人;另一件事就是降低管理成本,控制运作费用;其实这两件事,最终是一件事,收入减去成本,减去费用,就是利润;所以归根到底老板是看利润的,利润要从管理中来;2 从被领导中学习领导;在领导人看来,领导也很简单,就是两件事：一是用人,用人所长、容人所短;二是激励,通过正面激励,引导下属往前跑,通过负面激励,推着下属往前走;要知道,任何领导都是从做下属开始的,谁都不可能一步登天当领导;在每个人的成长过程中,你会经历大大小小许多领导,只要你用心学习,不管是好领导、还是坏领导,你都可以从正反两方面学到经验和教训,这对你将来当好领导是十分珍贵的;好了,理论上的东西就讲这么多了;现在转回刚刚开始的问题：在三国演义中,哪位将领是最出色的中层执行者,哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢;我个人认为,黄盖是最出色的中层执行者,在赤壁一战中,他先用苦肉计,诈降,骗得曹方的信任,后巧妙实施无间道,最终成功完成了火烧曹营连环船的任务;而马稷则是最失败的中层执行者,他有完全的军事指挥权,由于他的过于自信,制定错误的执行方案,导致了街亭的失守,而街亭的失守造成了当时整个曹、蜀两国战局的改变,蜀国由攻转守;而说到最灵活变通的中层执行者,我认为是张飞,有一次他带兵攻打汉中的一个郡,敌方紧闭城门,坚决不出战而蜀军强攻的话则会伤亡惨重,兵力不继;于是张飞巧用计谋,宁犯军中大忌,天天在敌营面前酗酒,假装喝得聍耵大醉,诱使敌军轻敌出城来犯,而蜀军事先埋好两路伏兵,一举攻下城池;。
高层领导管理制度
高层领导管理制度第一章总则第一条为了加强和规范企业的高层领导管理工作，提升企业的决策效率和执行本领，订立本规章制度。
第二条本制度适用于企业全部高层领导，包含董事长、总经理、副总经理以及其他履行高层领导职责的管理人员。
第三条高层领导在履行职责过程中应遵从法律法规和企业规章制度，坚持科学决策、民主决策、依法决策的原则。
第四条高层领导应树立正确的价值观和行为模范，做到廉洁自律，勤勉尽责，乐观作为，勇于担负。
第五条高层领导应紧密关注企业内外部环境的变动，及时做出相应的战略调整和决策，确保企业的长期发展。
第二章高层领导任命与责任第六条高层领导任命应经企业法定程序，通过董事会正式聘任或解聘。
第七条高层领导应当保持工作乐观性和较高的工作效率，切实履行企业授权的各项职责。
第八条高层领导应当保守企业机密，不得泄露涉及企业利益和重点决策的信息。
第九条高层领导应当加强自身本领的学习和提升，不绝提高管理水平和决策本领。
第十条高层领导应当履行职责过程中要重视团队协作，敬重下属的权益，听取下属的看法和建议。
第十一条高层领导应当定期向董事会和股东们汇报工作进展和关键决策情况，并接受监督。
第三章高层决策制度第十二条高层领导应当依据企业的战略目标和发展需要，订立中长期发展规划和年度工作计划。
第十三条高层领导在订立重点决策前，应开展充分的调研和论证工作，确保决策的科学性和可行性。
第十四条高层领导应建立健全决策评估和风险掌控体系，遵从风险可控、效益最大化的原则，保护企业利益。
第十五条高层领导应当审慎对待决策过程中的利益冲突，确保决策公正、透亮，避开个人私利影响决策结果。
第十六条高层领导在执行决策时应落实任务到相关部门和人员，并定期对决策执行情况进行评估和监控。
第四章高层领导团队建设第十七条高层领导应依据企业战略目标和业务需求，合理确定团队成员的构成，并保持团队稳定性和协作性。
第十八条高层领导应建立和谐的工作氛围，鼓舞团队成员勇于创新，同心协力，实现企业的共同目标。
成功经理人的17项能力
成功经理人的17项能力一个成功的经理人，首先必须战胜自己，而战胜自己的关键就是修炼自身内功！卓越经理人首要修炼的“十七力”：1、知识力我们要不断完善自己的知识体系，例如，经理人除了要掌握基本的策划、营销的知识和技能，通晓管理、品牌、广告、公关、传播、人力资源、财务等方面的基础知识，还要具有历史、政治、心理学、经济学、社会学等广博的知识，以适应实际工作中对知识体系的要求。
要做一个成功的经理人，我们必须硬起头皮来学习和研究自己所不熟悉的许多东西，虽然刚开始的时候会觉得费劲又吃力。
我们的经理人除了对本行业、本专业的理论知识要有透彻研究，还必须阅历丰富，涉猎广泛，千万不能变成"跛脚鸭"。
2、领悟力知识只能告诉你事情是什么？思考却告诉你事情该怎么做！所以说，一个经理人在市场竞争中当动不动，当说不说，不该动而动，不该说而说，都是缺少悟性的表现！没有市场感觉的经理人往小了说，是对不起老板的薪水；往大了说，是贻误战机。
3、倾听力金牌经理人果真是靠"铁齿铜牙两片嘴"吗？推销天王乔吉拉德曾说:成功推销秘笈：80％的使用耳朵，20％的使用嘴巴。
20%的嘴巴才是用来提问与陈述的！大家记住：倾听才能了解，了解才能交流，交流才能交心，交心才能交易。
许多销售人员连客户的需求、客户的问题是什么都不清楚，谈何销售呢？在很多企业的调研、访谈、培训的过程中，发现我们的营销高手——都是了解了客户的需求、了解客户的问题以后，才通过自己的口才，对客户进行説服的！4、洞察力一个成功的经理人，一定是既有真知又有灼见的人。
要有独到的眼光，以独特的观察角度，独特的观察方法，才能发现事物的独特属性。
再以高超的分析、综合、提炼能力，从中得出灼见。
谭小芳老师认为，以灼见为主线，而策划设计出智光闪亮的旅游开发思路、概念、主题、项目、产品及经营模式。
可以说，没有真知灼见，不可能做一名成功的经理人。
5、激励力激励专家则是管理者的另一个名字。
卓越领导力与执行力心得体会(精选5篇)
卓越领导力与执行力心得体会(精选5篇)优秀的领导者对于民主社会的重要性是不言而喻的领导才能是天生的吗?商人是否能胜任将军的职位?下面是小编为大家整理的关于卓越领导力与执行力心得体会，如果喜欢可以分享给身边的朋友。
卓越领导力与执行力心得体会（精选篇1）自认算是一个落落大方之人，生平经历的说不上大风大浪，但这辈子遇上的人和事也都算典型了，所以再面对任何一个陌生人，基本上可以做到即使没有任何感情也能笑意盈盈相对。
当导师要求自己的“死党”面对面站着，双手相握地进行眼神交流，我这种厚脸皮之人居然还会羞涩，毕竟要面对一个不完全熟悉的异性，人家眼里流露的全是单纯与意念，相比之下我有些汗颜，只好硬顶着迎眼对上眼前这双眼睛。
对视交流这个时间真长啊，我坚持了一会就觉得实在累。
她眼里的真诚我看到了，友善我看到了，亲切我也看到了，我都凝视得快要流泪了，脖子开始酸了，对方却没感觉到我的辛苦，只一味地细水长流式地用眼睛流露她真诚的意念。
要命的是我的手还在她的手里被紧握着，这个过程对我是一种考验。
我相信对方是在用心与我无声交流，可我终于对视完了，我看见对方的脸上挂出了一抹淡淡笑容，我居然还读到了一点点对我的鼓励。
不管怎样，总算功德圆满，看样子对方对我的表现非常满意。
导师还在出招，我们又重新对视了。
我比较坦然，而她的眼神里就开始多了很多很多内容。
我却发自内心地笑了，这次我真的用心跟他交流了，因为她的内疚让我释然，我告诉自己：这个人我原来这么熟悉，这么了解。
我们彼此是那么的亲近、要好，而又那么相互认可和支持。
表态、行动：我们深深的拥抱在一起。
可我们很快又被流转的人群分开了，我不断地遇上陌生的眼神，而且被导师指导着也要去对视。
对视交流中我们又了解了一个陌生人，忽然发现原来大家都是那么平易近人，都是那么真诚和渴望接收对方。
偶尔，我会回过头去望望我的死党，发现她跟别人的眼神交流得也很愉快。
这一过程相对我来说比较轻松，现实中的也好，此刻虚拟的也好，我好像有些觉悟了。
新版《执行力打造心动力》-中层
执行力打造心动力（一天版）1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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如何提高企业中层管理人员的管理能力
目前大多数企业的中层管理者都缺乏有效而合理的执行能力，着实大多数企业管理中的弊病，使得企业的开展因为管理上的缺陷而不能很好的到达目标。
下面是为大家带来的关于如何提高企业中层管理人员的管理能力的知识，欢送阅读。
中层管理干部是企业人材的中坚力量，而企业经营与开展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才干息息相关。
中层人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续开展和改革，到达更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏塌实实、公正正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。
组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。
这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和奉献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和开展来说至关重要。
在企业中，领导的想法往往只能代表自己，因此通常和员工所想的不太一致，两者的出发点往往不能得到有效地统一。
执行力缺失，使管理者的所有工作都会变成一纸空文或者一场空谈。
世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐开展为国家连锁店，并由大到强，通过卓越的管理团队和优质的效劳逐渐拉大和竞争对手的差距。
而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，并踊跃的发表自己的意见做出方案，可在执行方案和落实实际行动的环节上却打了折扣，方案和战略只是一纸空文，落不到实处。
导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的，迈博咨询认为主要有以下几个方面：一是信息传递方面存在问题。
中高层管理核心能力提升蒋小华
【蒋小华中层管理培训网前言】中高层管理核心能力提升核心素质与管理能力提升执行力塑造与领导力提升时间：2014年8月9-10日✓打造好中高层——我们的企业才不会“腰疼”、战略不至于“夭折”；✓好中高层是火——能够点燃团队的工作激情、提高团队的战斗能力。
中高层强则企业强——没有一支有力的中高层队伍，很难塑造企业执行力、凝聚力、及文化力，高绩效、高成长及高发展只是空谈而已，其结果往往是高层有战略，员工无执行，或是员工想做却不会做、或是会做却不想做。
打造优秀的中高层管理队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。
研究发现，少了一位优秀的员工，就等于多了一位不称职的中高层，员工的离职实质就等于是炒直接上级的鱿鱼。
课程收益：本课程从职业底线的角度探讨中高层管理者的管理思维、管理技巧、执行力、解决问题的能力以及领导力等９个方面。
从中高层八荣八耻解析如何从优秀到卓越、如何从管理到领导、如何从目标到结果；从道、术、器、练４个方面打造中高层不可或缺的核心能力，您将至少收获15个独特的管理理念、20个有效的工作方法、10个经典的管理工具。
课程特色：此次课程主要以企业实际参观考察、理论分析与讲解、经典案例讨论、游戏互动等多种培训形式相结合，彻底改变了以往的培训方式，真正做到了理论实践相结合。
课程大纲：第一章核心素质与管理能力提升------------------------------一、从优秀到卓越的八大定律1.价值定律；2.执行定律；3.责任定律；4.晋升定律；5.问题定律；6.团队定律；7.决策定律；8.创新定律。
二、从管理到领导的七项注意1.何谓管理；2.五种角色错位；3.八大管理误区；4.三个基本维度；5.七项职能转变；6.五个重心转变；7.八个管理智慧。
三、从时间管理到精力管理1.忙-盲-茫：时间去哪儿了（八大原因）；2.效能：要事第一（四大策略）；1.效率：成果更多（六个方法）；2.勤恳：牵引力、助推力；3.节约：六个省时之道；4.精力管理：①唤起热情、②蓄水池、③添柴加火。
中高层管理者12大核心技能修炼(完整版内训)
中高层管理者12大核心技能修炼课程大纲第一部分《管理者职业化理念》【职业化模型】第一节选择职业道路一、职业道路二、三点启示1、差距是如何产生的2、选择道路的重要性3、权力掌握在自己手三、市场经济的“赚钱宝典”第二节有责任的工作一、企业成败的“一个原则”二、岗位职责的“两大误区”三、全局观念的“三项基础”四、组织结构的“四级关键”五、工作沟通的“五心层面”六、工作沟通的“六字真经”第三节成熟度的要求一、职场中的成熟度要求1、对事物不同意见的理解2、对事物的规划和计划性3、对目标和前景的前瞻性二、职场圣经《职业成熟度》三、感恩同事和公司【知识点】职业态度第四节情感文化底蕴一、读名著、品文化二、现代职场文化低调、高效、自律、自强三、“操之在我”与“过于自我”第五节职场积极的心态一、积极心理学二、积极的心态三、积极的语言第六节职业人四项要求一、职业人的德——宽容二、职业人的才——不耻下问三、职业人的能——解决问题四、职业人的根——爱拼才会赢第二部分《管理者的角色认知》【管理者五级模型】第一节管理基本知识简介一、管理的概念运用各种资源去实现工作目标的一个过程二、管理的职能计划、组织、领导、控制三、管理理论发展科学管理：工人是机器人际关系：工人是人系统理论：企业是一个系统权变理论：唯一不变的就是变，没有最好的只有最合适的四、管理发展的三个阶段五、管理的层次高层、中层、基层六、新旧管理者扮演的角色对比新管理者角色第二节管理者的自我认知一、对待员工法则有情的领导无情的管理绝情的制度【案例】公司考勤制度二、管理者常见的误区1、内部控制，抵触上级指令2、喜欢做自由人，扮和事佬3、“民意”代表，对抗公司4、越权擅离职守，向上错三、管理者的管理原则1、对事不对人，将人和事分开2、建立统一战线，寻求支援者3、必要坦诚沟通，感情上投资4、恩威并施，有时候杀鸡儆猴【知识点】管理者的权威第三节管理者的发展转变【管理者梯队模型】一、个人贡献者（管理自我）工作理念专业技能高绩效表现二、一线经理（管理他人）三、部门总监（管理经理人员）四、事业部副总经理（管理职能部门）五、事业部总经理（管理事业部）六、集团高管（管理业务群组）七、首席执行官（管理全集团）第四节管理与员工敬业度一、盖洛普路径二、管理的目标三、敬业阶梯四、员工关注的12个问题（Q12）五、员工敬业度调查第三部分《管理者的沟通艺术》【沟通的模型】第一节沟通基础知识简介一、沟通的定义沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受二、沟通的形态听、说、读、写三、沟通的原则平等、信用、互利、真诚合作你如何使用沟通黄金四步骤与他沟通？四、沟通的特点随时性、双向性、情绪性、互赖性五、沟通的重要性1、使思想一致、产生共识2、减少摩擦争执与意见分歧3、疏导员工情绪、消除心理困扰六、沟通的障碍1、表达者的沟通障碍2、传递管道的沟通障碍3、接收者的沟通障碍第二节表达与倾听的技巧一、口头沟通二、口头沟通的要素1、引起对方的注意和兴趣2、让对方了解话中的意思3、使对方边听边接受主张，4、同时，产生行动的意识三、提升表达力的方法【知识点】无往不胜的说服法四、倾听的目的与好处五、倾听的五个层次六、接受反馈的五个步骤第三节非语言沟通的艺术一、非语言沟通【知识点】塑造你的形象二、影响沟通的因素用词造句：7%声音语调：38%表情动作：55%【案例】评书演员【知识点】身体语言的特点三、身体语言的沟通1、手势动作的沟通2、头部动作的沟通3、面部表情的沟通4、眼睛的沟通【知识点】眼睛沟通的目的【知识点】眼睛的沟通方式5、姿势行动的沟通6、空间距离的沟通【知识点】人体空间距离7、穿着装饰的沟通8、声音的沟通第四节与上司或下属沟通一、与上司沟通的原则二、正当的要求上司三、应该提供给上司【知识点】说服上司的六大妙招【知识点】与上司沟通十大要点四、与下属沟通的原则【知识点】学会表扬下属五、批评下属的步骤1、以善意的态度指出问题所在2、提出具体、客观的事实根据3、一起来讨论产生问题的原因4、让下属提出解决问题的方法5、努力找到双方同意解决方法6、表示你对下属的支持和信任【知识点】批评下属的技巧六、下达指令的技巧【知识点】下达指令的方法第四部分《目标与绩效管理》【目标的影响力】【PDCA目标管理模式】第一节目标与绩效规划管理一、目标管理的概念二、企业工作目标体系图三、目标管理的目的四、影响目标效果的因素第二节目标与绩效设定管理一、目标的基本分类1、业务与工作目标2、管理与发展目标二、目标设定的原则（SMART原则）Specific具体的Measurable可以衡量的Agreeable双方达成共识的Realistic现实的Time Based有时间期限的三、目标设定方法第三节目标与绩效共识管理【案例】沙漠求生一、目标达成共识的障碍【知识点】处理成本与质量的关系二、目标沟通的六步骤三、目标达成共识的方法第四节目标与绩效监控管理一、制定计划的七步骤二、计划的监督与控制【知识点】工作汇报形式三、掌握计划执行进程四、目标管理中的领导行为【知识点】领导行为分析3、辅导与培训的区别4、有效倾听5、给予建设性意见的步骤第五部分《压力与情绪管理》第一节压力的表现形式一、压力生理反应三阶段二、压力产生的三个类型1、当生活改变时：2、当生活成为过山车的时候：3、当生活变质时：三、压力带来的负面影响1、生理特征2、职场现象五、压力所产生的负面情绪第二节情绪的表现形式一、人类九种基本的情绪二、了解情绪的经历1、我现在会有什么情绪？2、我为什会有这种感觉？3、如何有效地处理情绪？三、认识自我情绪的方法四、掌握情绪的释放五、提升EQ的技巧第三节提升抗压性的压力管理方法一、排除压力源的压力管理方法二、改变压力值的压力管理方法1、放松身体2、放松心灵3、建立防护对抗压力第四节加强自控性的情绪管理方法一、学会处理人际关系二、善待把握人生机会1、智商高的人，会发现机会2、情商高的人，会抓住机会3、逆商高的人，会不轻易放弃机会三、积极向上进取之心第六部分《有效激励员工》【激励模型】【人产生被激励的行为需要的条件】第一节激励概念与作用一、激励的概念心理学中的激励：管理学中的激励：二、工作绩效公式工作绩效=能力×激励×表现机会【案例】士为“赞赏”者死三、激励对于工作的作用1、强化人的动机2、激发人的热情3、激发人的兴趣4、调动人的积极性第二节有关激励的理论一、马斯洛需求理论二、双因子理论1、工作上的成就感2、工作中得到认可和赞赏3、工作中的挑战和兴趣4、工作职务的责任感5、工作的发展前途6、个人成长、培训、晋升的机会三、马斯洛需求与双因子理论结合第三节激励的基本原则一、公平性【知识点】公平心态、言语和行为二、因人而异【知识点】因人而异的激励对策第四节非物质激励手段一、员工非物质激励二、激励员工的非经济手段1、自我激励2、个人业务承诺计划3、临时组建团队4、生存竞争5、新陈代谢机制第七部分《职业生涯规划》【企业面对的主要业务挑战】【企业面对的主要员工问题】第一节职业角色定位一、职业角色定位在一定的系统环境下，在一个企业组织中拥有相对的不可代替性的定位，就是职业角色定位【案例】企业各级员工角色二、岗位评估价值【案例】九段HR第二节职业发展简介一、职业方向树立目标、自我激励、学习改进、坚持一生二、职业方向四要素追求、适合、调整、胜任三、职业锚四、职业高原区五、职业发展的机会成本六、职业发展路径七、职业选择的五个阶段八、职业个人修炼1、入行：适合行业和岗位，有引路人2、熟练者：掌握技能，实战工作3、专家：形成自己理论，国内知名4、个人梦想：个人理想，人生目标第三节职业发展提升一、核心竞争力二、专业化的五个层次三、职业发展阻碍的因素四、老板不满意的原因第四节职业发展修炼一、提高自己的专业二、提升自己的情商三、建立自己的知识系统四、职业身价的标准五、员工提拔的条件六、武装自己的身价七、自己的两个转变第八部分《时间管理技能》第一节为什么时间总不够用一、时间都哪儿去了二、时间杀手第二节为什么需要时间管理一、时间是唯一公平的资源二、不再因虚度光阴而悔恨三、时间管理是一个人能力的体现四、时间管理是实现人生规划的保证第三节时间与时间管理概述一、什么是时间二、时间的独特性三、时间管理四、四代时间管理理论第四节时间产生效益一、我们口中的时间二、时间财富三、时间产生效益第五节提升时间效能一、要事第一原则二、效能分析四象限第六节提高时间效率一、效率的重要性二、如何提高效率第七节拥有勤恳精神一、为什么需要勤恳二、什么是勤恳三、唤醒勤恳精神第九部分《高效会议管理》第一节会议概述一、会议的意义二、会议的目的三、达成协议与解决问题的步骤四、会议的种类五、会议的频率六、会议成本的计算第二节会议的效率与规范一、会议效率不高的原因二、会议效率不高的预防性管理三、高效会议的八个特征四、会议时间安排的规范五、会议规范六、达成共识的会议守则七、固定会议流程第三节开会前的准备工作一、无需开会的五个如果二、必须开会的五个如果三、会议准备工作的作用四、会议准备工作核对单五、主持人的准备工作第四节成功的会议策略一、如何做开场白二、分配发言时间三、掌握议事进度四、达成最终决议五、会议圆满结束第五节会议中的沟通与反馈技巧一、会议中的沟通二、有效沟通原则三、如何建立信任四、反馈的两种类型五、反馈时的特征六、如何接受反馈第六节主持人的会议管理技巧【知识点】会议管理技巧一、倾听的概念二、倾听的意义三、倾听的方法四、倾听的误区五、表达的技巧【知识点】探询式问话【知识点】评论语言【知识点】建立经常使用的问话【知识点】测试的问话方式【知识点】意见集中的语言【知识点】排除的具体方法【知识点】提出建议的语言第七节如何对待会议中的意外情况一、与“蝉”相遇二、与“鲨鱼”相遇三、与“驴”相遇四、与“兔子”相遇五、与“螃蟹”相遇第八节主持人与参会者的守则与责任一、主持人的守则与责任二、主持人作为矛盾调停者的失败表现三、参会者的守则第九节会议记录一、会议记录者的功能二、会议记录者应具有的才能三、会议记录的要求第十节会后跟进一、作为参会者的会后跟进二、作为主持人的会后跟进第十部分《情境领导力》【管理者的管理技能结构】【领导力公式】第一节古今中外的领导力一、因材施教二、情感投入三、科举制度四、学院管理第二节领导力的基础知识一、领导力的权力基础二、领导与管理的区别1、领导的目的在于调动员工的积极性2、管理的目的在于提高效率三、影响员工敬业度的因素1、职业生涯规划与发展2、直接上司的管理能力四、企业、各级人员的关系第三节领导力一部曲——诊断一、诊断的内容二、员工准备度三、员工准备度分析第四节领导力二部曲——适应一、领导的力量二、企业管理三个阶段三、不同层次人员领导方式四、领导行为分析五、情境领导第五节领导力三部曲——沟通一、沟通的层次第一层次：外求共同点第二层次：内求共鸣点第三层次：实求影响力第四层次：力求领导力二、沟通的哲学1、把你的想法变成他的想法2、可以先退一步，再往前跳3、幽默通常就是最好的沟通三、以人为本的管理精神：辅导员工第六节领导力的四大原理一、承诺与行动一致原理二、“破窗”原理三、互惠原理四、期望原理第七节有关领导力的理论一、领导力特质论二、领导力行为论第八节情境领导综合分析情境领导综合分析领导风格S1告知式：给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式：解释你的决策并提供证明S3参与式：分享想法并帮助其进行决策S4授权式：由其自己决策并执行第十一部分《有效执行力》【企业成功公式】第一节常见的执行力问题服从：不懂得服从的人，就不知道如何指挥！第二节认识执行力一、执行力定义二、执行力不佳的原因与“三胡”现象三、执行力四大核心要素第三节如何提升执行力一、个人执行力提升二、经理/部长执行力提升三、组织执行力提升第四节、如何打造企业执行力文化一、执行力如何从领导抓起？二、管理者的执行误区三、执行力的领导应该如何做？四、领导如何规避的执行陷阱？五、如何打造有执行力的团队六、如何提高团队的执行力七、提升执行力的五个法则第五节、执行力提升方法一、提升执行力的三大方法二、执行思想警示板第十二部分《打造高效团队》第一节高效团队精神的塑造一、高效团队精神的启示1、什么叫梦想？2、什么叫信念？3、什么叫坚强？4、什么叫淡定？5、什么叫团队？二、高效团队精神的内容内涵：就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现基础：尊重个人的兴趣和成就核心：协同合作第二节高效团队建设的过程一、高效团队各阶段成员的感受二、建设高效团队的过程三、高效团队各阶段的重要指标四、高效团队的成员分类1、人员2、人手3、人才4、人物五、高效的团队领导方式六、高效团队的特征七、打造高效团队的方法第三节团队冲突的基础知识一、团队冲突的类别1、采用竞争方式2、采用回避方式3、采用合作方式4、采用妥协方式二、团队冲突的类别分析三、团队冲突的负面影响四、团队冲突障碍的形成原因1、角色定位差异产生的冲突2、责任归属不清产生的冲突3、处事策略不同产生的冲突4、信息传达谬误产生的冲突5、情绪掌控不佳产生的冲突6、争夺有限资源产生的冲突7、沟通方式不良产生的冲突8、管理领导无方产生的冲突第四节如何处理团队的冲突一、处理团队冲突的策略二、处理团队冲突的方法三、处理团队冲突的步骤四、激发正面冲突的方法1、管理冲突2、沟通手段3、鼓励冲突4、组织重建5、任命领导【案例】孙子练兵五、不要轻易离开团队，否则你要从零做起六、谁能最后享受到胜利成果。
执行力的核心要素
执行力的核心要素执行力包括四大核心要素一一心态、工具、角色和流程。
这四大要素相辅相成，统一于执行之中。
下面首先介绍其中的两大要素:心态要素执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。
如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种方法催其奋进，也不会有什么效果。
心态是影响执行力的内在要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。
它们层层深入，不断加强。
1态度正所谓“态度决定一切〞，对企业来说也是如此。
如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。
我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。
态度其实就是一种职业化精神。
以足球运发动为例，不管是在场上还是场外，不管心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。
对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。
任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。
2.激情态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。
所谓激情就是这样的一种心态一一我非常想去做我想做的一切。
激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。
正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的〞，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。
所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。
要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。
3.信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。
当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。
中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死〞的信念打败了国民党。
国家需要信念，企业也需要信念。
中层领导执行力低的原因及解决方法
中层领导执行力低的原因及解决方法是否有了动力就一定有好的执行力呢?回答是否定的。
一个人的执行力，也在一定程度上反映了其职业素养，古语说，“心有余而力不足”，如果光有强劲的动力而不具备行动的能力，也只能是“望洋兴叹”了。
这方面的问题在企业中表现得十分突出。
一方面企业强调任人唯贤，一方面却在大量使用老乡、亲属;一方面强调提升工作和产品质量，一方面却舍不得花钱对员工进行培训。
这样一来，干部队伍和员工队伍的素质一直处于低下水平，这样的一支团队怎么会有卓越的执行力呢?通常执行力低下的原因有三：第一，轻重失调。
很多企业都缺乏明确的发展战略与可行性的实施方案。
在这种情况下，领导疲于奔命地平衡各项目标之间孰先孰后的冲突。
而由于战略的不清晰，高层在企业将向哪个方向发展的问题上经常产生冲突。
最后的结果是，组织竭力想做很多事情，却没有做出任何一个足以保证组织长期成功的关键行为。
确定目标的优先次序要求管理层具备从诸多的竞争需求中选择关键业务问题的能力。
轻重失调缘于对角色的模糊(我不知道做什么)、角色冲突(优先要做的事情之间相互竞争与冲突)，以及角色过多(我有太多的事情要做，却不能做好所有的这些事情)。
有时候，领导由于需要解决太多无法预料的问题，导致他无法判定哪项任务是需要优先解决的而失去章法。
随之而来的是，需要耗费的资源(时间、金钱等)越来越多，中层管理者需要投人更多的控制权以支配更多的资源来做出决策。
于是，决策权日益集中化，资源控制越来越紧，而由于大量的决策权都掌握在高层手里，有效解决问题的决策面临着时间与效率上的巨大障碍。
第二，过程重于结果。
当人们更重视过程而非他们所取得的结果时，价值标准就发生了改变。
例如，如果所做的事情对促进组织成功意义不大，企业根本就不会列人考虑的范畴。
但如果价值标准是反过来的，领导工作努力，却不是忙于组织非常需要完成的任务，这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。
我们在调查中发现，多数中层领导都认为，努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。
中高层管理者执行力提升教材(PPT 53张)
上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观
自知之明，超越自我
公正、廉洁自律、谦逊文明
1、上进心、敬业精神、责任感
上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；
猴子管理法则３
授权—让下属把猴子当自己的养 将合合的事交給合适的人 你可以授权所有的工作，但不能授权所有 的职责 清晰地界定授权的內容
猴子管理法则４
检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把 风险控制在发生之前，使的猴子知道如何 做事。 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 超越他們；如果你想要的是业绩，就让他 們超过你。
海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高）
４.严格的执行是组织运行的核心技术
执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡
然无存，使组织缺少战斗力。
服从与创新的度的把握 领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管 理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。 中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄 弱。
1、敏锐的洞察力
由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力
2、富有创新精神
不是盲动的，而是
充分论证后的创新行动
3、善于总结提高
再次锤炼思路，更深层次分析的过程； 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训、再次提升的过程
执行力差的五大原因及解决方法
执行力差的五大原因及解决方法大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。
执行力差是现象,管理不善才是本质。
外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是本质.实际上可以这样认为:个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面:1、员工不知道干什么有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司政策经常变,策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1—2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长（如40小时/每年)的培训。
而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给底层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然,这里面还有一个比较普遍的、深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。
3、干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批,副总批完财务批，财务批完老板批。
结果总监出差耽误了15天,副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,已经不需要做促销了.申请者一开始要不断地解释为什么花这笔钱，然后又要不断地解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
绩效提升
通过对比参训人员在培训前后 的工作绩效，评估培训对个人
和团队绩效的提升。
后续跟进与反馈机制
定期回访
在培训结束后的一段时间内，对参训 人员进行定期回访，了解他们在工作 中遇到的问题和困难。
反馈渠道
建立反馈渠道，鼓励参训人员提出对 培训的意见和建议，以便不断改进和 完善培训内容和方法。
持续学习
提供相关的学习资料和资源，支持参 训人员在工作中持续学习和提升。
激励措施
对表现优秀的参训人员给予一定的奖 励和激励，鼓励他们将培训成果更好 地应用到工作中。
培训成果的转化与落地
制定实施计划
提供支持与辅导
指导参训人员根据培训内容制定具体的工 作实施计划，明确目标和时间节点。
为参训人员提供必要的支持和辅导，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题和困难 。
创新实践
将创新思维转化为实际的产品、 服务或管理模式，推动组织持续
改进。
自我发展与成长
自我认知与定位 明确自己的优势和不足，制定个人发展计划和目标。
学习与提升
持续学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
情绪管理与压力应对
学会有效管理情绪和压力，保持良好的工作状态和结
总结词
明确、可衡量、可达成、相关性强、时限明确
详细描述
设定清晰、具体、可衡量的目标，确保团队成员明确了解目标要求。将大目标分解为小目标，便于团队成员分阶 段完成。确保目标具有挑战性但可达成，激发团队成员的潜力。确保目标与团队和公司的整体战略相关，提高目 标的实际意义。设定明确的时间限制，促使团队成员按时完成目标。
结果评估与反馈
总结词
客观评估成果、及时反馈、总结经验教训、激励优秀 表现
执行力分为四层
执行力分为四层：总裁执行力，高层执行力，中层执行力，基层执行力。
总裁执行力是战略执行力，战略就是执行。
所以，一家公司的总裁如果没有战略，这家公司最大的执行力其实已经没有了。
或者说，一家公司的总裁如果有战略，员工与管理者就不会那么辛苦了。
结论：如果一家公司强调执行力到了偏执的地步，只能说明总裁的战略能力不足够！高层执行力是领导力，领导力就是执行力。
所谓领导力，不是权力，是影响力，是人们自愿跟从的能力。
而所谓领导者，是那些能够带领人们去创造奇迹的人，所以，一个组织如果没有执行力，当领导者没有凝聚人心的时候，执行力就出问题了。
结论：人们不会跟从一个人，人们只会跟从自己的内心，所以，重要的是获得员工的心，而不是某个具体的人。
中层执行力是流程，流程就是执行，流程是把说的变成做的唯一的通道，一个团队没有流程，就会十分强调权力，用权力来代替流程，政府组织与公共组织时常使用这种“权力”资源来实现自己的目的。
权力实际上是毒品，会让人们丧失服务意识，忘记自己从哪儿来，又要到哪儿去！结论：如果没有结果，那就是因为没有一个实现结果的流程。
如果没有执行力，那是因为没有一个执行力的流程。
中旭的3S执行力系统，就是从这个原理出发的。
基层员工就是行动，行动就是执行力！员工是具体的实施者，如果一家公司没有执行力，那很可能是员工谈得多，做的少，聪明战胜了认真，理由战胜了结果。
论语说，“民可，使由之，不可，使知之”，我深以为然！结论：行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果！曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。
但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。
因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。
一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。
企业目标是盈利率与竞争力与执行力。
系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。
对于管理人员执行力管理规定
对于管理人员执行力管理规定关于管理人员执行力的管理规定HT/GZ--某Z--0611、目的为提高管理人员的执行力，提高工作质量与效率，确保目标的达成，特制定本管理规定。
22、适用范围2.1适用于公司所有中高层管理人员及主管；2.2公司推行的项目、计划以及公司安排的相关事项的执行情况；2.3事业部及中心内部安排的相关计划及事项的执行情况；2.4公司或事业部及中心的体系标准制度的执行情况。
33、具体要求3.1各管理人员必须按计划、按体系标准制度执行或管理，确保工作质量及目标的达成。
3.2对未按体系标准制度执行、未按计划执行、工作质量不达标的责任人，进行处罚：3.2.1体系标准制度不执行：一次对相关责任人减少工资发放100元。
提出整改要求后不能按期关闭的，加倍考核。
（具体的标准制度中有考核标准的，按具体的标准制度执行。
）3.2.2一般性项目计划：一次对相关责任人减少工资发放100元。
提出整改要求后不能按期关闭的，加倍考核。
3.2.3公司推行项目、重大项目不合格：一次对相关责任人减少工资发放500元，复查未关闭的加倍考核。
3.2.4年度计划、资源需求：月度检查不合格的，一次对相关责任人减少工资发放100元，半年验收或年底验收不合格的，一次对相关责任人减少工资发放1000元。
3.2.5因计划未完成或体系运行不合格，对目标影响较大的加重考核，包括加重处罚金额、降职、降薪等。
3.3因工作失误造成损失的，按损失额的50%赔偿，或根据实际情况进行处罚。
3.4数据不真实，弄虚作假的，对责任人一次减少工资发放500元。
3.5职能部门或科室检查及把关其他部门的问题，直接落实责任部门负责人，但责任部门负责人不能用职能部门或科室检查及把关的数据直接落实本部门员工，否则一次减少责任部门负责人工资发放100元，如果重复发生，加倍考核。
3.6需要事业部参与推行或管理的项目，事业部经理、中心经理、综合管理部按10%挂罚。
3.7对项目推行成绩突出、计划完成效果明显的管理人员，一次奖励300-3000元。
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。
欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。
核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。
提升中高层领导者领导力的方法
提升中高层管理者领导力的方法社会是复杂的，时代是变化的。
日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断提升领导能力到一个崭新的水平.领导能力就是把理想转代为现实的能力。
提升领导能力的最佳方法是:先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。
领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的. 领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界.它像一种召唤,在政治上可以救国图存，吊庄伐罪；它像一种武器，在战场上可以拔帜易帜,克敌制胜;它像一种资本，在商场上可以操奇计盈，点石成金;它像一种号令,在职场上可以招之即来,一呼百应；它像一座靠山，一道堤坝，一叶救世方舟……稍微有一点历史知识的人，都可以凭借自己的感受列出一些非常著名领导者的出众品格和非凡才干。
如刘邦的老道、李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私、林肯的仁厚、罗斯福的坚毅、尼克松的卓识、列宁的冷静、斯大林的强硬、拿破仑的韬略、戴高乐的无畏、玛格丽特的自信、李光耀的廉洁、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。
这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力.他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。
他们身上都有各自与众不同的特点,但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。
因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对我们提高领导能力是有资可鉴，有法可循，他们的领导能力是被实践证明了的锐器,是令人信服的宝典。
领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。
追随者众,领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。
如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在.领导能力不是领导权力。
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执 2-5，镜子思维：走出“自我中心主义”
行 力
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡
实 间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜
务 子。
训 练
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点， 看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的 镜框。
第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一 面清楚的镜子。
执 2-5，镜子思维：走出“自我中心主义”
实
务
训
练 效效果果效效率率效效能能
飞飞轮轮 积蓄积力蓄量力·量···········
实现跨越
实现跨越
执 3-1.影响执行力的四种力量 行 力 实 务 训 练
执 3-2，执行力三个逆向思维 行
力 诸葛亮真的有资格斩马谡吗？
实 务 训 练
假定街亭可能守不住
执 3-2，执行力三个逆向思维 行 力
实 假定战略可能是不能实施的，为了保证实施， 务 我们怎么办？
四.执行力提升的关键
五.执行力执行的关键
六.执行力展现的文化
执 1-1.企业人工作的目的
行
力 企业的存在的目的
实
务
企业拥有必要的能力，
训
在竞争的环境中，
练
提供能满足消费者的商品或服务，
执 1-1.企业人工作的目的
行
力
实
务 训
完全的配合企业活动与工作流程
练
而产生的卓越产品与服务。
执 1-2，组织兴衰与执行力
务
的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件
训
事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取 措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
练
互动内容：
1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步
执 小结
行 力 实 务 训 练
目录
执
行
力
一.组织发展与执行力
实
务
二.执行力展现的关键
训
练
三.执行力建设的关键
四.执行力提升的关键
五.执行力执行的关键
六.执行力展现的文化
执 3-1.执行力的四种力量
行
力 心理制约来源： .个人的家庭影响
实
.我们的社会影响
务
.个人的人生经验
训
练
这些心理制约的力量，
执 中高层经理执行力提升实务训练
行
力
实
个人
企业
务
目标
目标
训
最大 绩效
练
企业 资源
主讲人:
目录
执
行
力
一.组织发展与执行力
实
务
二.执行力展现的关键
训
练
三.执行力建设的关键
四.执行力提升的关键
五.执行力执行的关键
六.执行力展现的文化
目录
执
行
力
一.组织发展与执行力
实
务
二.执行力展现的关键
训
练
三.执行力建设的关键
7. 借口
执 3-5.建构建设性的力量 行
力
(1).自我激励—
实
务
训 练
(2).激励最基本且最简单的意义－
(3).激励的交换系统－
执 3-5.建构建设性的力量
行
力
(4)、建构建设性发展系统–态度与习惯
成功的基本构面养成成功 态度与习惯！
实
务 训
谁是成功者?
练
执 3-5.建构建设性的力量 行
力 (5).改变现在你的态度－
练
行为4.有力后续的追踪
行为5.确实论功行赏
行为6.不断的提升部属能力
行为7.了解自我，开阔自我
执 2-3.系统思考与执行力
行
力
(1).以广角镜看天下
实
在组织中， 成长最快的时候，
务
也正是为困境未雨绸繆的最佳时机。
训
练
能够改变我们思考及讨论复杂问题的最佳方式。
执 2-3.系统思考与执行力
行 力 (2).系统思考关联图
务
能动性,
70
发挥
训
60
美国学者调查发现： 按时计酬的员工每天只
练 50
需发挥自己20~30%的 能力，就足以保住饭碗。
40
但若充分调动其积极性、
30
能动性,
20
不发挥
创造性，其潜力可以发 挥60~70%。
10
0 发挥
不发挥
执
人的主观能动性发挥与效率
行
力 实
人的能动性与效率
悬殊的对比
务
能动性,
70
务
二.执行力展现的关键
训
练
三.执行力建设的关键
四.执行力提升的关键
五.执行力执行的关键
六.执行力展现的文化
执 2-1.达成执行力的三大基石 行
力
实
务
回应
训
练
企业文化
外部环境 刺激
领导者的行为 知人善用
执 2-2.领导人的七大重要行为
行
力
行为1.了解你的企业与员工
实
行为2.实事求事
务 训
行为3.建立明确的目标与建立优先顺序
执 小结
行 力 实 务 训 练
目录
执
行
力
一.组织发展与执行力
实
务
二.执行力展现的关键
训
练
三.执行力建设的关键
四.执行力提升的关键
五.执行力执行的关键
六.执行力展现的文化
4-1.主管为何需要执行力 执
行
力
实
组织培养一堆 thinkers，是可以当很好幕僚人才，
务
然而，要当主管仅是个thinkers并不够，
训 练
还要是能做事的doer。
落实组织的工作与策略，只有靠执行力。
4-1.主管为何需要执行力 执
行 执行力的理解
力
实 务
从理论到实际的途径，
训 唯有靠真正的实践与行动，履行承诺的能力
练 那就是
执行力是一种文化， 必须所有的人都从实践中得到满足感， 而不是满足于空谈概念而已。
4-1.主管为何需要执行力 执
行
力
(1). 思考
实 务
(2).写下目标计划与执行
训 练
(3).坚定承诺
(4).超强自信心
(5).发挥力量
执 1-5.领导者治人策略与执行
行 力 (1)当部属不知道如何做？
实 务
(2)当部属不会做？
训 (3)当部属不愿意做？ 练
(4)当部属不想做？
执 小结
行 力 实 务 训 练
目录
执
行
力 实
一.组织发展与执行力
实
务
第一：把习惯视为达成某种满足感的方式。
训
第二：了解某种习惯能够带给你什么样的满足感。
练
第三：以更有效，更有满足感的态度取代不想要的态度。
执 3-5.建构建设性的力量
行
力
(6).改变现在你的态度的具体做法－
实
务 训
步骤一：自我分析 步骤二：自我确认。
练
步骤三：行动方案。
(7).了解你的抗拒－
第一：畏惧。 第二：犹豫不决。 第三：信息不足。
力 在自己的本子上回答两句话
实 务
我为什么要工作？
训
我如何工作？
练
力量二：动力
执 3-1.影响执行力的四种力量 行
执 力
实 务 训
行 练
之
执 3-1.影响执行力的四种力量
行
力
实
假如人是正确的，
务
训
这个世界就是正确的；
练
你想改变这个世界，
执
人的主观能动性发挥与效率
行
力 实
人的能动性与效率
悬殊的对比
准备阶段 拍摄阶段 修订阶段
执 3-3，执行的三化原则
行
力 实
ห้องสมุดไป่ตู้
■第二，确定不同阶段的工作内容
务
训
练
准备阶段 拍摄阶段 修订阶段
No No No No No No No No ImaIgmeageImageImagIme agIemagImeaIgmeage
执 3-3，执行的三化原则
行
力 实
■把明晰的工作内容纳入操作状态
行
力
企业的生命周期与关键问题点
实
务
训
第一阶段
练
第二阶段
绩 效
第三阶段
第四阶段
时间
执 1-3，执行力的四个阶梯
行 力
阶梯1.
部属把事情做好
实
务
(1).建立单位工作流程与工作说明
训
(2).建立各工作站的工作步骤与工作分解
练
(3).建立各工作站工作教导的程序与技巧
(4).建立各站工作考核重点与核心行为
(5).建立单位内奖惩标准
训 练
要使一个决策真正实施，需要我们做第一个逆向思维：
执 3-2，执行力三个逆向思维
行
力 实 假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，
务
我们怎么办？
训
练
要使一个决策真正实施，需要我们做第二个逆向思维：
执 3-2，执行力三个逆向思维
行
力 假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，
实
为了保证员工的积极性，我们怎么办？
行
力
实
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着