管理会计中的预算
管理会计09全面预算
2、生产预算
生产预算的编制方法，主要应根据以下公式计算 出每季度的预计生产量。
预 计 生 产 量 = 预 计 销 售 量 预 计 期 末 库 存 量 预 计 期 初 存 货 量
项 目 第1季 第2季 第3季 第4季 合 计
度
度
度
度
预计销售量 1000 1500 2000 1500 （件）
7、推销及管理费用预算
销售及管理费用预算应包括制造业务以外的在计 划年度预计将发生的各种费用明细项目。
销售及管理费用预算编制的根据，主要是： （1）计划期的一定业务量（适用于变动费用明细
项目）； （2）上级管理部门下达的成本降低率（适用于固
定费用明细项目）； （3）计划期间各费用明细项目的具体情况；等等。
便控制与监督。但由于这类预算的具体情况各不 相同，没有同意的预算表格，可按需要自行设计。
绿海公司财务部门根据计划期间现金收支情况 （参见表9-11“现金预算”），预计1月初需向银 行借款28000元，4月初需向银行款21000元；9 月末归还贷款20000元及其利息，12月末归还贷 款29000元及其利息（年利率10%）。根据税法 规定，计划期间3月末、6月末、9月末和12月末 预付所得税4000元，全年16000元。董事会决定 计划期间3月末、6月末、9月末和12月末支付股 利2000元，全年共8000元。根据以上资料编制相 关的专门决策预算。
成本明细项目
变 间接人工 动 间接材料 费 维护费 用 水电费
其他
金额
合计
固
维护费
定
折旧费
费
管理费
用
保险费
财产税
合计
12000 18000 8000 15000 7100
管理会计——预算实务考点汇编
预算实务考点汇总考点一：预算概念的维度1.计划性（计划性包括：长期计划、短期计划、战列计划、行动计划、销售计划、生产计划）2.数量性3.时间性4.预测性（例如：销售预算的起点市场分析、销售价格和销售量的预测）5.目标性6.工具性7.严肃性（两个层面：1.所有者与经营者之间的目标和业绩契约 2.管理团队与员工间的业绩契约）财务部门编制的预算非全面预算全面预算中‘全面’的理解：全员、全方位、全覆盖。
具体包括：产业链覆盖全、财务预算科目全、参与的人员比较广考点二：预算的作用1.计划目标2.管理控制（控制在这里不仅是控制费用而且是控制企业的运营态势；预算管理控制用包括：控制收入、控制成本、控制投资、控制风险、控制费用等）3.绩效评价4.协调沟通5.配置资源考点三：年度预算内容各个部门：费用预算（年度目标实现）、人员预算、投资预算、行动方案经营部门：销售预算、产品预算、生产预算、项目预算财务部门：资金预算、预算汇总、平衡预算、风险分析1.投资、人员、费用预算（投资预算主要与公司长期发展计划相关，费用预算主要与年度目标实现相关；投资预算是对资本性支出的购置、改造、维护活动；费用预算是推动组织运营的人员及其相关活动产生的费用进行计划的过程）2.行动方案3.经营预算（包括市场预算、销售收入预算、产品成本预算、产能与供应链规划、采购与存货预算等，其中销售收入预算是其他部分预算的出发点和逻辑基础）4.资金预算（目的是平衡投资与信贷，主要结果是预算资产负债表、运营资金预测和预计现金流量表）5.汇总平衡考点四：不同阶段的预算重点（生命周期）1.创业期：项目预算与资本预算2.成长期：长期计划和销售预算3.成熟期：成本预算与费用预算4.衰退期：生产产能预算、人员预算、现金流预算考点五：预算种类（掌握优缺点）1.零基预算：概念：是指不参照本年或以前年度情况，完全按照明年的每一项计划活动和事项进行预算，在预算过程中按各项管理活动的重要性和时间性排序，并据此决定资源分配。
管理会计常用工具方法
管理会计常用工具方法管理会计是指通过运用财务和会计知识、方法和技巧，为管理层提供决策所需的有关成本、收益和价值信息的一种会计方法。
在实践中，管理会计使用了很多工具和方法来帮助管理者进行决策。
下面将介绍一些常用的管理会计工具和方法。
1.预算管理：预算管理是管理会计的核心工具之一，它通过制定预算来规划、执行和控制组织的财务活动。
预算管理可以帮助管理者确定目标和策略，并监测实际绩效与预算之间的差距，从而及时采取措施纠正偏差。
预算管理可以分为静态预算和动态预算两种形式，常用的静态预算方法有增量预算、零基预算和历史成本预算，而动态预算方法则包括滚动预算和弹性预算。
2.成本管理：成本管理是管理会计的重要内容，它关注产品和服务的成本分析和管理。
成本管理可以帮助管理者确定产品定价、评估业务绩效，以及为决策提供成本效益分析。
在成本管理中，常用的方法包括成本分析、成本提取、成本控制和成本优化。
成本管理还可以基于不同的成本体系，如作业成本法、过程成本法和活动成本法。
3.绩效评估：绩效评估是管理会计的重要应用领域之一，它涉及对组织、部门、个人和项目等不同层级的绩效进行评估和监测。
绩效评估可以帮助管理者了解绩效水平、识别问题和改善机会，并作出相应的决策。
在绩效评估中，常用的方法包括绩效体系设计、关键绩效指标设定、绩效测量和绩效报告等。
4.资本投资决策：资本投资决策是管理会计的重要任务之一，它涉及对可行性项目进行评估和选择。
资本投资决策可以帮助管理者确定投资项目的收益和风险，并进行决策分析和投资选择。
在资本投资决策中，常用的方法包括净现值法、内部收益率法、投资回收期法和敏感性分析等。
5.经营绩效分析：经营绩效分析是管理会计的常用工具之一，它涉及对组织、部门和个人等不同层级的经营绩效进行分析和评估。
经营绩效分析可以帮助管理者了解经营情况、监测绩效变化，并为决策提供合理的依据。
在经营绩效分析中，常用的方法包括财务比率分析、利润能力分析、资本结构分析和现金流量分析等。
管理会计全面预算实训报告心得
管理会计全面预算实训报告心得概述在管理会计课程中，本次实训以全面预算为主题，旨在通过实际操作全面预算的流程，提高我们的预算编制和分析能力。
在本次实训中，我深入了解了全面预算的概念、编制过程和运用方法，并通过团队合作完成了一份全面预算报告。
逐步学习全面预算概念在实训开始之初，我对全面预算的概念和作用还不是很清晰。
通过老师的详细讲解和相关资料的学习，我逐渐理解了全面预算是一种全面覆盖企业各个方面的预算编制方法，可以帮助企业进行全面的规划和决策。
全面预算不仅包括财务预算，还包括销售预算、生产预算、人力资源预算等。
这使得全面预算体系更加全面和准确地反映了企业的经营状况和发展趋势。
对于企业的管理者来说，全面预算可以帮助他们更好地掌握企业的经济活动，并及时调整和优化决策。
全面预算编制过程的实践在全面预算实训中，我们按照编制流程进行了一遍完整的全面预算编制过程。
首先，我们收集了企业的历史数据和市场信息，分析了企业的经营环境和竞争对手情况。
然后，我们制定了预算编制的时间表和责任分工，确保每个环节都得以顺利进行。
在编制各个预算表时，我们进行了详细的分析和预测，利用历史数据和市场趋势进行定量和定性分析，综合运用一系列财务和非财务指标进行量化和评估。
通过数据的处理和模型的建立，我们得出了全面预算的结果，并进行了反复的修正和优化。
对团队合作的感悟本次实训采用团队合作的方式进行，每个小组成员都分工明确，各司其职。
通过与团队成员的紧密配合，我深刻体会到了团队合作的重要性。
在团队中，每个人都可以发挥自己的专长，协同合作，共同完成任务。
在实践的过程中，我们遇到了一些困难和问题，但是通过团队的讨论和集体智慧，我们能够很好地解决这些问题，并取得了优秀的成绩。
团队合作不仅提高了工作效率，还培养了我们的沟通协调能力和团队意识。
全面预算的价值和应用在实践过程中，我深刻认识到全面预算对企业的重要性和价值。
全面预算不仅是一种预测和决策工具，也是一种管理控制工具。
管理会计专门决策预算
管理会计专门决策预算管理会计是一种专门用于帮助管理层做出决策的会计方法。
在管理会计中，预算编制是一个重要的环节，它可以帮助管理层规划和控制企业的财务和运营活动。
本文将介绍管理会计中预算的基本概念以及其在决策中的应用。
预算的定义和作用预算是指对于特定时间段内企业在财务和运营方面的计划和预期支出的详细表述。
预算起到了规划、控制和评估企业运营活动的作用。
通过预算，企业可以设定目标、分配资源、评估绩效以及做出决策。
预算在管理会计中的应用在管理会计中，预算有着多种应用。
首先，预算可以帮助管理层设定和实现企业的目标。
通过预算，企业可以确定预期收入、支出和利润，从而为企业的发展制定明确的目标。
其次，预算可以用于资源分配。
通过预算，企业可以清晰地了解到需要投入多少资源来实现预期收益，从而合理分配资源。
此外，预算还可以用于绩效评估。
通过比较实际情况与预算情况，企业可以评估自身绩效，发现问题并做出改进。
预算编制的过程预算编制是一个系统的过程，通常包括以下几个步骤：首先是制定预算目标，确定企业期望达到的财务和运营目标；接着是收集信息和数据，包括历史数据、市场信息等；然后是确定预算规划，即确定各个部门或项目的预算数额；最后是评估和调整，对制定的预算进行评估和调整，以确保预算的准确性和可行性。
预算与决策预算在企业决策中有着重要的作用。
首先，预算可以帮助管理层做出决策。
当企业面临多个选择时，可以通过比较不同决策对预算的影响来选择最佳方案。
其次，预算可以帮助企业规避风险。
通过预算，企业可以预测未来的收入和支出，从而降低决策的风险。
此外，预算还可以帮助企业实现目标。
通过制定明确的预算目标，企业可以有计划地实现目标，提高工作效率。
总结管理会计中的预算是一种重要的工具，可以帮助企业规划、控制和评估运营活动。
预算的编制是一个系统的过程，包括制定目标、收集信息、确定规划和评估调整等步骤。
预算在决策中有着重要的作用，可以帮助管理层做出决策、规避风险和实现目标。
管理会计学 第10版 第10章 预算管理
企业实践使用：在企业实践中，预算编制流程中各项预算编制由预算组织体系统筹协调，各业务部门和职 能部门实际承担经营预算和资本支出预算，财务部门参与发起预算编制工作并形成财务预算，最终组成企 业整体预算。
企业预算管理工作的 常设管理机构
预算管理的执行单位 在实现预算总目标过 程中, 按照其所起作用 和所负职责,承担一定 经济责任并享有相应 权力和利益的企业内
部单位
10.2.3 预算管理的运转体系
预算的编制、执行和考核三个阶段
预算编制在广义上涉及预算编制、审批与下 达等环节
预算执行包括将预算指标层层分解、将责任 落实到预算单位和个人、对预算的执行进行 监控、对预算执行结果进行分析、根据环境 等因素的变化调整预算等环节
包括：现金预算以及预计报表（预计利润表、预计现 金流量表、预计资产负债表）。
10.3.2 预算编制流程
经营预算：以销售预算为起点,进而对生产环节、采购环节开展预算编制，形成销售预算和各项生产预算。
各项期间费用预算：由各个职能部门在经营预算的基础上开展，形成销售及管理费用预算。
资本支出预算：是长期预算，需要在每年的预算编制中分解出当年的投资预算以及筹资预算。
作业成本报告
预算考核则是对考核对象完成预算指标的情 况进行决算，与企业事先制定的考核标准进 行比对,然后按照考核方案进行奖惩。
预算管理流程图
10.3
预算编制
10.3.1 预算编制内容
经营预算
预
算
编
资本支出预算
制
预算编制：完整反映资源配置过程与预计配置结果的一种手段， 也是预算管理的起点
管理会计之全面预算管理概述
预算的考核则是将对被考核对象所完成 预算指标的情况与企业事先制定的考核 标准进行比对，然后再按照企业事先制 定的考核方案进行奖惩。
战略目标 年度计划
预算编制
预算审批
预算下达
预算调整
预算分析
预算控制
预算执行
预算分解、落 实
考核奖惩
执行结果与 考核目标比 对
思考
竞争战略对全面预算管 理有何要求?
1、营业预算 （1）销售预算 （2）生产预算 （3）成本预算 （4）销售及管理费用预算
2、财务预算 （1）现金预算表 （2）预计收益表 （3）预计资产负债表
3、专门预算 (1)资本支出预算 (2)一次性专门业务预算
经营预算
业 务 收 入
全面预算
财务预算
财务收支预算 资产负债 现金流量预算
业运营其投 务营业它资
预计生产量 =预计销售量+预计期末产成品存货量 -预计期初产成品存货量
在进行生产预算时，不仅要考虑到 企业的销售能力，同时要考虑到预算期 初和期末的存货量，目的就是要尽可能 降低产品的单位成本，避免由于存货过 多而造成的资金积压和浪费，或由于存 货不足、无货销售而导致收入下降的情 况发生。
直接材料预算
此外，固定资产折旧作为一项固定制 造费用，由于其不涉及现金的支出，因此 在编制制造费用预算，计算现金支出时， 需要将其从固定制造费用中扣除。
期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产 预算，其预计金额也直接对预计损益 表和预计资产负债表产生影响。其预 算方法为：先确定产成品的单位成本， 然后将产成品的单位成本乘以预计的 期末产成品存货量即可。
在预算中，应如何协调 财务指标和非财务指标?
10.3 全面预算管理的编制
管理会计应用指引第200号-预算管理
附件2：管理会计应用指引第200号——预算管理第一章总则第一条为了促进企业加强预算管理，发挥预算管理在企业规划、决策、控制和评价活动中的作用，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
第三条预算管理的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。
经营预算（也称业务预算），是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。
专门决策预算，是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等。
财务预算，是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。
第四条企业进行预算管理，一般应遵循以下原则：（一）战略导向原则。
预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
（二）过程控制原则。
预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。
（三）融合性原则。
预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。
（四）平衡管理原则。
预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
（五）权变性原则。
预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。
第五条预算管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算等。
企业可根据其战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择恰当的工具方法综合运用。
管理会计全面预算管理知识
管理会计全面预算管理知识引言管理会计是企业中非常重要的一部分，全面预算管理作为管理会计的重要方法之一，在企业中起着至关重要的作用。
本文将介绍管理会计全面预算管理知识，包括其概念、特点、目的、优势以及如何实施等内容。
概念全面预算管理是指在制定预算时，考虑各方面的因素，全面地分析和计划企业各项预算，以实现企业整体利益最大化的一种管理方法。
它是管理会计中的一种重要手段，通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身的经营状况，有效地进行预测和控制。
特点1.全面性：全面预算管理考虑了企业各个方面的因素，包括销售、生产、研发、人力资源等，使得企业各项活动都能得到合理规划。
2.灵活性：全面预算管理可以根据企业的实际情况进行调整和变化，帮助企业更好地应对外部环境的变化。
3.统一性：全面预算管理将企业各项预算统一起来，使得企业各个部门或单位之间的协调性更强，能够更好地共同实现企业目标。
目的全面预算管理的主要目的是帮助企业实现以下几个方面的目标： 1. 制定合理的经营计划和预算，使企业实现良好的经营绩效。
2. 提高企业的经营效率，实现资金、人力资源等资源的最优配置。
3. 提升企业的竞争力，保持企业的市场地位和盈利能力。
4. 促进企业不断创新和发展，推动企业持续增长和壮大。
优势全面预算管理相比传统的预算管理方法具有以下几个优势： 1. 精细化管理：全面预算管理可以实现对企业各项活动的精细化管理，帮助企业更好地把握内部运作情况。
2. 风险控制：全面预算管理能够及时发现风险和问题，并及时进行调整和解决，降低企业经营风险。
3. 决策支持：全面预算管理提供了实时数据和信息支持，为企业管理层的决策提供参考依据，帮助他们做出更加明智的决策。
4. 绩效考核：全面预算管理可以实现对企业各方面绩效的定量化考核，帮助企业更好地评估和激励员工。
实施方法全面预算管理的实施方法包括以下几个步骤： 1. 设定目标：确定企业的长期和短期目标，并将其转化为实际可执行的指标和要求。
管理会计学之预算管理
03
预算编制方法
固定预算
总结词
固定预算是一种传统的预算编制方法，根据上一年度的实际 支出作为基础，进行增减调整，以确定本年度的预算。
详细描述
这种方法简单易行，适用于业务量变化不大的企业。然而， 它忽略了业务量的变化，可能导致预算的滞后性和不准确性 。
弹性预算
总结词
弹性预算是在可预见的业务量范围内，根据不同的业务量水平编制多个预算的 方法。
预算管理的重要性
提高企业战略执行力
预算管理能够将企业战略目标 分解为具体的预算指标，通过 预算执行和控制，实现企业战
略目标。
优化资源配置
预算管理能够根据企业战略目 标和业务计划，合理配置资源 ，提高资源使用效率。
降低经营风险
预算管理能够预测未来市场变 化和企业经营状况，提前采取 应对措施，降低经营风险。
提高企业绩效
预算管理能够通过预算执行情 况的监控和分析，及时发现问 题和改进措施，提高企业绩效
。
预算管理的历史与发展
起源与早期发展
预算管理的雏形可以追溯到家庭或小 型企业的财务管理，随着企业规模扩 大和组织结构复杂化，预算管理逐渐 成为一种重要的企业管理工具。
现代预算管理的发展
随着信息技术和管理理论的不断发展 ，预算管理逐渐向全面预算管理、战 略性预算管理等方向发展，成为现代 企业管理的重要组成部分。
预算调整流程
预算调整分析
对预算调整的原因、影响和效果进行 分析和评估，总结经验教训，为今后 的预算管理工作提供借鉴和参考。
建立规范的预算调整流程，包括预算 调整申请、审批和执行等环节，确保 预算调整的科学性和合理性。
05
预算绩效评价
绩效评价指标
财务指标
管理会计第六章 全面预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务
量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个
业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动
调整的一组预算。
24
（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考 评实际业绩。 （3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和
财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利 润表和预计资产负债表。
6
企业的全面预算是以战略目标为出 发点，以市场预测为依据，以销售预算 为主导，再进行生产、成本费用和现金 收支等方面预算，预计的财务报表是整 个预算的终结。
从三大类预算看，业务预算和专门
(二）生产预算 重点
生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预 算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。
预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量
(三）直接材料预算
直接材料预算应在生产预算的基础上编制。 9
例题 1：某企业 2002 年度销售收入及预计现金收入计算表 单位：元
项目 销售收入
-：变动销售成本 变动性销售费用
贡献边际 -：固定性制造费用
固定性销售费用 全部管理费用
全部财务费用 利润总额 -： 所 得 税 （ 33% ） 净利润
某年度的预计利润表 金额
资料来源 销售预算 成本预算 销售及管理费用预算
制造费用预算 销售及管理费用预算 销售及管理费用预算
21
(十一）预计资产负债表
105
195
155
190
接 单位产品材料用量
10
10
管理会计第7章全面预算
例11-7
42
43
例11-8：假定A公司预算期初的资产负债表如表 11—11所示。
44
根据表11—11和前面所有各例的预算资料，可 编制预计损益表和预计资产负债表如表11—12、 表11—13所示。
45
46
弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算
18
期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产预算，其 预计金额也直接对预计损益表和预计资产负 债表产生影响。
其预算方法为：先确定产成品的单位成 本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期 末产成品量即可：
期末产成品存货=产成品的单位成本 ×预计的期末产成品量
19
销售成本预算
销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品 对其成本进行归集，计算出产品的单位成本，然 后便可以得到销售成本的预算。即
23
预计资产负债表
预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基 础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算 的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。
预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户 的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业 未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止 企业不良财务状况的出现。
4
预算 的 作用
预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励
5
7.2 全面预算管理系统的构成
6
营业预算
预算 的 构成
营业预算是全指面根预据算投的资基方础案，编是制指的为分供、产、 销及管理活年动度所的编长制期的资，金与收企支业计日划常，发生的基
财本务业预务算直接又相称关“的资预本算预。算”。资本支
管理会计全面预算案例分析
管理会计全面预算案例分析管理会计是在企业管理过程中，通过收集、整理、分析、报告和解释会计信息，为管理层提供决策和控制的有关信息的一种方法。
全面预算是管理会计的重要工具之一、它是指在预估、计划和控制企业活动中，对公司全面财务状况和业务活动进行全面、系统的预测和计划。
以下将通过一个案例分析，来说明管理会计全面预算的重要性和作用。
假设公司是一家制造企业，生产精密仪器。
该公司决定制定一份全面预算，以帮助管理层更好地决策和控制业务活动。
首先，公司进行了市场调研，分析了市场需求和竞争对手的情况。
根据调研结果，公司预计市场上的需求将呈现增长趋势，同时也有一些新竞争对手进入市场。
基于这些信息，公司对产品销售额进行了预测，并制定了销售预算。
其次，由于生产精密仪器需要大量的原材料和人力资源，公司进行了成本估算，并制定了生产成本预算。
该预算包括原材料成本、人力资源成本和制造费用等。
在制定生产成本预算时，公司还需要考虑库存管理。
通过分析销售预测和库存目标，公司确定了合理的库存水平，并制定了库存管理预算。
该预算包括原材料库存、成品库存和半成品库存等各项指标。
另外，公司还制定了现金流量预算。
通过预测销售收入、成本和费用等各项现金流量，公司能够及时预测和掌握现金流动情况，确保资金的充足和合理运作。
最后，公司对财务状况和业务活动进行综合分析，并制定了财务预测报表。
这些报表包括资产负债表、利润表和现金流量表等，通过对财务数据的分析，公司能够全面了解企业的财务状况和业务活动，为管理层决策提供参考。
通过全面预算的制定和实施，该公司能够提前预测和计划企业的财务状况和业务活动，以便管理层及时调整策略和控制措施。
例如，如果销售预测低于预期，公司可以及时调整生产计划，减少原材料采购和库存消耗，以降低成本和提高利润。
另外，全面预算还可以帮助公司优化资源配置，提高效率，降低风险等。
综上所述，管理会计全面预算在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对不同方面的预测和计划，全面预算能够为管理层决策和控制提供可靠的信息和参考。
管理会计中的预算
管理会计中的“庙算”———预算制度（一）孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。
”这段名言说明，打仗之前先进行策划对打赢仗是非常必要的。
同样，企业在开始经营活动之前也必须进行策划。
那么企业的“庙算”是什么呢?它就是预算制度。
预算又称为经营计划或利润计划，它是一种能将企业所有经营活动融为一体的财务模型;而预算制度则是企业编制预算的理念、过程和方法。
预算制度是现代企业管理实践中的精华，它好处多多，几乎没有什么明显的缺点。
这就是为什么预算(制度)早已经成为西方企业中的普遍实践。
一个企业有没有预算制度,以及实施预算制度的水平是这个企业管理水平的重要标志。
那么，预算的价值到底体现在哪里呢?笔者将预算比喻为三样东西，它们分别是：(1)企业与管理者的第二份合同;(2)部门之间的沟通与协调平台;(3)经营活动的模拟器。
企业与管理者的第二份合同企业与管理者之间的第一份合同自然是劳动合同。
但是那个合同一般无法将企业与管理者之间的权利与义务完全说清楚，预算则是一个绝好的补充。
预算里的数字具有双重含义：从管理者角度看，它们既是管理者承诺要达成的目标或标准(一种义务)，同时又是管理者有权利使用的资源(一种权力)。
从企业的角度看，它们既是企业得到管理者达成目标或标准的承诺，又是企业为管理者提供资源的义务。
我国很多企业都存在这样的一种现象：老板为提高管理水平花重金请来职业经理人，但过了一段时间后又感觉他们并没有发挥预期的作用。
而职业经理人也感到很委屈，他们认为自己没有得到充分的授权，特别是没有“花钱”的权力。
很多企业老板经常与管理者讨论先进的战略和理念，但最后什么事情都没有改变，于是老板们便感叹他们“执行力”太差。
其实这里的道理很简单：要做成一件事情是一定是要谈“钱”的，否则都是空谈，没有执行力毫不奇怪。
这种问题在西方国家企业中已经基本得到解决，预算制度就是解决这种问题的最好方法。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
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由于预算具有很强的财务特征(如预算中的大部分的信息属于财务信息，以及其最终的呈现形式是用财务报表）,因此企业领导、管理者甚至财务人员很容易错误地认为预算就是财务人员的工作。其实，预算分为经营预算和财务预算。财务预算部分（也称为模拟财务报表)由财务人员来编制,但经营预算部分则必须由部门管理者自己完成。前文曾经提到预算是经营活动的“模拟器”，而计划和控制经营活动是各个部门管理者的核心职责。因此,部门管理者在编制预算的过程中，在技术或信息上寻求管理会计师的支持是无可非议的,但让管理会计师为本部门制定经营预算就属于“越俎代庖”了。
本文主要讨论预算制度中的理念问题。笔者认为，我国企业领导、管理者和财务人员在预算制度上的错误理念主要表现在以下三个方面：（１)预算仅仅是财务人员的工作。(2）计划不如变化快，所以做计划(预算）的意义不大。(３)把预的工作
这是一个常识性的错误，产生这种错误的根本原因在于他们不理解管理(者)的主要职能到底是什么。前文多次提到，管理者的三大主要职能就是决策、计划和控制。每个部门的管理者都应该负责建立本部门的方针、政策和流程,确定下级的工作目标和标准(本部门的目标和标准则由部门管理者与他/她的上级共同确定),并通过各项控制措施，确保下级实现目标和标准。预算作为一种计划和控制工具，理应被管理者掌握和使用。
部门之间的沟通和协调平台
一个企业有很多部门组成,而每个部门都有自己的目标或偏好。很多情况下,部门之间的目标或偏好是相互冲突的。例如，销售部为了完成销售目标,往往迁就客户的要求(如非标准产品或加急订单)或者放松客户的信用。生产部的目标则是降低成本,自然会反对做非标准产品或加急生产;财务部的目标是控制资金，自然会反对放松客户的信用。ﻫ 如果每个部门的管理者都强调自己的立场,那么自然会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的困境，而企业老板很可能莫衷一是，左右为难。此外，每个部门都有自己的专业和技能,这也是部门之间存在沟通障碍的主要原因之一。
经营活动的模拟器ﻫ从表面上看，预算是一堆数字。但实际上,它们背后有鲜活的“故事”，也就是各种经营活动的假设。例如，五千万营销预算背后的假设包括:销售通路的数量;销售提成的比例;以及销售人员的数量等。企业管理者在编制经营预算前必须把每个经营活动讲清楚,然后再变成财务数字。经营计划与财务计划相辅相成、缺一不可。经营计划让管理者深刻理解财务计划的假设，确保财务计划的现实意义;而财务计划则促使管理者制定更加深思熟虑的经营计划，并确保经营计划能够得以实施。ﻫ 预算中的数字与数字之间由逻辑关系相互关联，可以做到“牵一发而动全身”。因此,预算可以帮助管理者模拟未来的经营活动。预算的“庙算”功能主要就体现在这个方面。ﻫ 企业模拟经营活动的目的和价值主要有两个:一是帮助管理者探讨各种经营方案，从中找到最佳的选项。二是帮助管理者发现潜在的瓶颈，避免因缺乏资源而陷入经营困境。而进行这种模拟活动所发生的成本要远远小于企业遇到问题时所遭受的损失,以及为纠正问题所发生的成本。这种收益明显是大于成本的事情，企业何乐而不为呢?
如果说数学是全人类的共同语言,那么财务(也就是钱）就是业企业的共同语言。预算的财务特征决定了它就是一个有效的沟通和协调平台。由于它能将企业的所有经营活动都整合在一起,并最终都用钱来表述,所以它可以避免各部门管理者之间的无谓争吵,而让大家都在这个平台上去权衡各种经营方案的利弊得失,最终找到一个对企业整体而言的最优经营方案。
我国很多企业都存在这样的一种现象：老板为提高管理水平花重金请来职业经理人,但过了一段时间后又感觉他们并没有发挥预期的作用。而职业经理人也感到很委屈,他们认为自己没有得到充分的授权,特别是没有“花钱”的权力。很多企业老板经常与管理者讨论先进的战略和理念，但最后什么事情都没有改变,于是老板们便感叹他们“执行力”太差。其实这里的道理很简单:要做成一件事情是一定是要谈“钱”的,否则都是空谈，没有执行力毫不奇怪。ﻫ 这种问题在西方国家企业中已经基本得到解决，预算制度就是解决这种问题的最好方法。企业各个层面的管理者通过预算明确了自己的目标或标准,更重要的是明确了自己可以支配多少资源来实现自己的目标或标准。这样,他们才能带领自己的团队去执行既定的任务。
管理会计中的预算
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管理会计中的“庙算”———预算制度（一)
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜少算,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。”这段名言说明,打仗之前先进行策划对打赢仗是非常必要的。同样，企业在开始经营活动之前也必须进行策划。那么企业的“庙算”是什么呢？它就是预算制度。ﻫ 预算又称为经营计划或利润计划,它是一种能将企业所有经营活动融为一体的财务模型;而预算制度则是企业编制预算的理念、过程和方法。预算制度是现代企业管理实践中的精华,它好处多多,几乎没有什么明显的缺点。这就是为什么预算(制度)早已经成为西方企业中的普遍实践。一个企业有没有预算制度,以及实施预算制度的水平是这个企业管理水平的重要标志。ﻫ 那么,预算的价值到底体现在哪里呢？笔者将预算比喻为三样东西，它们分别是：(1)企业与管理者的第二份合同;(2)部门之间的沟通与协调平台;(3)经营活动的模拟器。
管理会计中的“庙算”———预算制度（二)
尽管预算制度的实施对企业来说意义重大,然而企业要真正有效地实施预算制度,使之产生应有的价值也并非易事。建立有效的预算制度不仅要求企业管理者具有正确的理念,同时还要求他们掌握正确的技术。虽然预算制度在我国企业中的认知程度并不低,很多企业也在积极实践预算制度，但笔者发现,大部分管理者和财务人员在预算制度的理念和技术层面都存在似是而非或一知半解的问题。造成这个问题的原因有很多，这里不作讨论。笔者只想强调,这个问题必须加以解决，否则企业的预算制度很难发挥出应有的作用。