人才测评管理培训课件.pptx
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企业人才测评实用技术ppt课件
《人才测评系统》简介
《人才测评系统》由国家人事部人事考试中 心组织国内相关领域的权威专家和各大院校共同 研制，该系统开发工作历时3年，常模样本量达 到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业， 被誉为21世纪中国心理学界最大的应用工程。
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
人才测评的历史
中国古代比较有名的人格分类系统是《黄帝内经》： 根据阴阳五行学说将人区分为25种。人格分类的目的为选 拔而服务的。正如孟子所提出的：“权然后知轻重，度然 后知长短。”
《吕氏春秋》的“八观六验”法 ：凡论人，通则观其所礼， 贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好， 习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验 其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以 验其仁，苦之以验其志。基本包含了人才测评的各大要素。
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
主要内容
人才测评简介 能力倾向测评 行为风格测评 职业兴趣测评 社会愿望测评
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
累”“花很长时间”“需要更多的关注和注意力” 使用你惯用的手轻松而自信，如果被迫使用另一只手，
毫无疑问，你的能力会得到发展——但使用那只手永远 不会象惯用的手那样容易，而所完成的事也永远不会象 惯用的手那样熟练！
《人才测评系统》由国家人事部人事考试中 心组织国内相关领域的权威专家和各大院校共同 研制，该系统开发工作历时3年，常模样本量达 到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业， 被誉为21世纪中国心理学界最大的应用工程。
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
人才测评的历史
中国古代比较有名的人格分类系统是《黄帝内经》： 根据阴阳五行学说将人区分为25种。人格分类的目的为选 拔而服务的。正如孟子所提出的：“权然后知轻重，度然 后知长短。”
《吕氏春秋》的“八观六验”法 ：凡论人，通则观其所礼， 贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好， 习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验 其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以 验其仁，苦之以验其志。基本包含了人才测评的各大要素。
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主要内容
人才测评简介 能力倾向测评 行为风格测评 职业兴趣测评 社会愿望测评
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
累”“花很长时间”“需要更多的关注和注意力” 使用你惯用的手轻松而自信，如果被迫使用另一只手，
毫无疑问，你的能力会得到发展——但使用那只手永远 不会象惯用的手那样容易，而所完成的事也永远不会象 惯用的手那样熟练！
人才测评方法高级培训课件-幻灯片(2)
公文筐测评一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价被 测者的计划、组织、预测、决策、沟通及时间管理等方面的 能力。公文筐测评的突出特点是情景性强，综合性强。
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
无领导小组讨论法
无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。
19
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评价中心
特点
“两多” （1）使用多种 测评技术。
（2）多个测评 师同时进行测评
“两高” (1)高效度 (2)高成本
16
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公文筐测评
公文筐测评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件 筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的 一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果 等进行评价。
11
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下，观察受 测评者特定的行为 或反应。
12
本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系
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无领导小组讨论法
无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。
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评价中心
特点
“两多” （1）使用多种 测评技术。
（2）多个测评 师同时进行测评
“两高” (1)高效度 (2)高成本
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公文筐测评
公文筐测评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件 筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的 一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果 等进行评价。
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下，观察受 测评者特定的行为 或反应。
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可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系
人员素质测评培训教程(ppt 125页)
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31
中南林学院人力资源管理教研室
主讲：陈爱吾
编制步骤
1. 通过工作分析，确定任职者的胜任特征； 2. 收集和编制与胜任特征相关的题目情境； 3. 将题目情境编写成为可供操作的试题； 4. 题目的试测与修改； 5. 对题目的使用效果进行评价。
2020/7/17
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3. 对应试者的分组：尽量将报考同一或相近职位 的应试者安排在一组；背景相近的安排在一组。 排出时间表。
4. 场地和材料的准备：
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中南林学院人力资源管理教研室
主讲：陈爱吾
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中南林学院人力资源管理教研室
主讲：陈爱吾
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3，只能单个进行，时间长、成本高。
2020/7/17
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5
中南林学院人力资源管理教研室
第一节
概述
三、特点： 1，针对性 2，动态性 3，行为性 4，互动性
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主讲：陈爱吾
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中南林学院人力资源管理教研室
第二节
主要形式
主讲：陈爱吾
一、公文处理（）
公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调 查报告、请示报告等。
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12
中南林学院人力资源管理教研室
主讲：陈爱吾
第三节 情景模拟的设计
二、调查研究
应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景 设计，如公关部长的危机处理。
三、构建测评体系
2020/7/17
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《人才素质测评技术》课件
《人才素质测评技术》 PPT课件
本课件将介绍人才素质测评技术的意义、主流方法概述，以及各方面的测评 技术和应用案例，最后总结其优势、不足与未来发展方向。
1. 简介
• 人才素质测评的意义 • 主流的人才素质测评方法概述
2. 人才素质测评技术
• 职业生涯测评技术： • 职业生涯规划 • 职业生涯定位 • 职业生涯发展建议
• 领导力测评技术： • 领导力评估 • 领导力发展建议
• 情商测评技术： • 情商评估 • 情商发展建议
• 人格特质测评技术： • 人格特质评估 • 人格特质发展建议
3. 人才素质测评的应用案例
• 企业用人、培训和发展 • 学校学生职业规划和发展 • 个人职业发展和自我提升
Hale Waihona Puke . 总结• 人才素质测评技术的优势和不足 • 未来人才素质测评技术的发展方向
人才测评理论和基础知识ppt课件
获得期望的结果。 4. 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 5. 请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 6. 请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 7. 请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情
测验是否反映了被测者
稳定的、一贯性的真实
特征。
2
信度
效度
常模
3
常模是用以比较不同被测者测验 分数的标准，它能够说明某一测 验结果分数相对于同类被测者所 处的水平。
效度就是指测量的准确 性和有效性，即能测量 到所要测量目标的程度， 是指所测量到的结果是 否反映了所想要考察的 内容。
9
Tale Base Associates Co. LTD
评价中心技术
• 优点：信效度高；多种测评手段综合运用，评 价更全面；动态中考察，受测者易接受
• 缺点：对评价者专业性要求高；人力、物力、 财力投入多；准备时间长
• 高度聚焦，针对特定岗位设计开发 • 高效仿真，模拟实际工作场景与工作事件 • E化测评，记分和解释客观 • 多角度考察，考察综合解决问题的能力 • 批量测评，操作简便、快捷 • 提前预测岗位适配程度
上以便获得你所期望的结果。 8. 请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中
25
25
BEI能力测评法则-2. STAR
说明情景/任务To clarify the Situation/Task
• 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？
Action
行动
• 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？
测验是否反映了被测者
稳定的、一贯性的真实
特征。
2
信度
效度
常模
3
常模是用以比较不同被测者测验 分数的标准，它能够说明某一测 验结果分数相对于同类被测者所 处的水平。
效度就是指测量的准确 性和有效性，即能测量 到所要测量目标的程度， 是指所测量到的结果是 否反映了所想要考察的 内容。
9
Tale Base Associates Co. LTD
评价中心技术
• 优点：信效度高；多种测评手段综合运用，评 价更全面；动态中考察，受测者易接受
• 缺点：对评价者专业性要求高；人力、物力、 财力投入多；准备时间长
• 高度聚焦，针对特定岗位设计开发 • 高效仿真，模拟实际工作场景与工作事件 • E化测评，记分和解释客观 • 多角度考察，考察综合解决问题的能力 • 批量测评，操作简便、快捷 • 提前预测岗位适配程度
上以便获得你所期望的结果。 8. 请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中
25
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BEI能力测评法则-2. STAR
说明情景/任务To clarify the Situation/Task
• 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？
Action
行动
• 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？
HR人才测评提升管理价值ppt课件
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
《人才测评教案》PPT课件
。 要实施诊断性测评。诊断性测评的操作流程如图表1 – 5
明确所要了解的问题与原因
分析和确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志
从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些 能够表明问题与情况的特征与标志 自我测评报告内部特征信息
周围人报告外部特征信息
专家依据有关特征信息与问题与情况作系统深入的分析与判断
<吕氏春秋>的“八观六验”:八观“凡论人,通则观其所礼,贵则观其所进,
人力资源：指一个国家或地区一切能为社会创造财富 的、从事体力和脑力劳动的人们的总称。
关于文凭与实际水平的关系
关于专业对口的问题
关于潜能挖掘的问题
编辑ppt
4
2、人才的特征 创造性 时代性 可开发性 适应性 3、人才在社会主义建设中的作用 人才是发展科学技术的基础，是振兴经济的前
提 尊重知识、尊重人才是时代的要求 从劳动工具和劳动对象来看，它们都是科学技
分析各个求职者之间的素质差异及其特征
从所有能够揭示求职者素质差异的特征与标志中 选定几个最主要的特征与标志
以具体指标界定所选定的主要特征与标志
选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
调整数据控制误差
满意否
编辑ppt
10
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
（二）配置性测评
心理学知识
管理学知识
人力资源学
计算机应用
学习者的兴趣与动机
编辑ppt
3
第一章 人才测评概述
第一节 人才测评的含义
一、什么是人才及人才测评
1、人才：指那些在社会实践活动中具有专门的知识和 能力，能够以自己的创造性劳动，认识世界和改造世 界，对社会进步能做出一点贡献或已经做出贡献的人。 主要包括智能较高、贡献较大、出类拔萃的人。
明确所要了解的问题与原因
分析和确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志
从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些 能够表明问题与情况的特征与标志 自我测评报告内部特征信息
周围人报告外部特征信息
专家依据有关特征信息与问题与情况作系统深入的分析与判断
<吕氏春秋>的“八观六验”:八观“凡论人,通则观其所礼,贵则观其所进,
人力资源：指一个国家或地区一切能为社会创造财富 的、从事体力和脑力劳动的人们的总称。
关于文凭与实际水平的关系
关于专业对口的问题
关于潜能挖掘的问题
编辑ppt
4
2、人才的特征 创造性 时代性 可开发性 适应性 3、人才在社会主义建设中的作用 人才是发展科学技术的基础，是振兴经济的前
提 尊重知识、尊重人才是时代的要求 从劳动工具和劳动对象来看，它们都是科学技
分析各个求职者之间的素质差异及其特征
从所有能够揭示求职者素质差异的特征与标志中 选定几个最主要的特征与标志
以具体指标界定所选定的主要特征与标志
选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
调整数据控制误差
满意否
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报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
（二）配置性测评
心理学知识
管理学知识
人力资源学
计算机应用
学习者的兴趣与动机
编辑ppt
3
第一章 人才测评概述
第一节 人才测评的含义
一、什么是人才及人才测评
1、人才：指那些在社会实践活动中具有专门的知识和 能力，能够以自己的创造性劳动，认识世界和改造世 界，对社会进步能做出一点贡献或已经做出贡献的人。 主要包括智能较高、贡献较大、出类拔萃的人。
人才测评在人力资源管理中的应用ppt课件
变行动
学会从事务性工作中解放
抬头看天 低头看路
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
定义
测评种类
工具与方 法
流程
应用价值பைடு நூலகம்
人才测评是人们一种习惯的称谓 人才测评也被人们称为人员测评、人员素质测评、人事测评等。
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
量化如何测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评
三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
学会从事务性工作中解放
抬头看天 低头看路
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
定义
测评种类
工具与方 法
流程
应用价值பைடு நூலகம்
人才测评是人们一种习惯的称谓 人才测评也被人们称为人员测评、人员素质测评、人事测评等。
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
量化如何测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评
三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
人才测评培训讲义PPT课件
典藏 PPT
“我在这世上最大的苦恼，就是希斯克里 夫的苦恼；他的每一个苦恼，从刚开头， 我就觉察到，切身感受到了。我生命中最 大的思念就是他，即使其他一切都毁灭了。 独有他留下来，我依然还是我。假使其他 一切都留下，独有他毁灭了，那整个宇宙 就变成一个巨大的陌生人，我就不像是他 的一部分了。” ——艾米莉·勃朗特《呼啸山庄》
4、通过因子分析，找出构成爱情的因素。
典藏 PPT
测量量表（1/2）
测量：按照法则给事物赋予数值；其中，法则是 将事物的属性转变为数字的特定程序。
量表的特征
量值：具有强度的特征。
等距：在量表中任何两个数值之间的差别与另外两个 数值之间的差别具有相同的含义的时候，量表就具有 等距的特征。
注意：
联系分数代表的特定意义来理解。 考虑总体的情况。
典藏 PPT
其中，Pm——第m百分等级对应的百分位数；
L——Pm所在组的组实下限；
U——Pm所在组的组实上限；
f——Pm所在组的次数；
Fb——小于L的累积次数；
Fa——大于U的累积次数。
N——总体样本量
典藏
PP【T例】某省某年公务员考试考生分数分布如下表所示，预定 取考分居前15％的考生进行面试选拔，请划定面试分数线。
32．74
402
1368
24．51
272
1494
16．59
146
1572
8．90
68
1597
4．15
43
1617
2．62
23
1633
1．40
5～9
7
7
1640
0．43
《人才素质测评技术》PPT课件
what needed
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
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人格测评-标准版(P16)
创新能力测评(P12)
解决问题风格测评(PMBTI)
领导者能力结构测评(P18)
经理人员资格测评(P21)
事业驱策力测评(P04)
实用性格特征测评(P10)
实用气质测评(P20)
工作动力及激励方式测评 (P05)
MBTI职业规划版(P03C)
测评的目的 准确
客观
对的人
公正 对的位置 科学
深层次
测评的功用
评定(自我评价/期望评价/群体评价) 诊断反馈 预测 有助于资源配置的科学化 有助于人力资源开发 有助于人力资源的优化管理(招聘选拔\培
训\绩效考核\员工激励\职业发展)
人员测评的历史沿革
国外人员测评
1、19世纪末开始，最先运用于教育 和医疗；
职业适应性测评(P39)
职业气质与能力结构测评(P39B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
综合素质测评管理职位考核版(P46B)
Hale Waihona Puke 人才综合素质测评(企业版)(P47A)
人才综合素质测评(企业版) (P47C)
行政职业能力测评(P54)
毕业生综合能力素质评价(P57)
求职能力测评(P80A)
营销人员素质测评(P88)
综合人格倾向测评-标准版(P22)
管理人员基本素质测评(P24)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
测评软件包含30个模 块，不同的模块针对 受测者不同的方面进 行评价。
2、1905年，法国心理学家比奈，创 造了世界上第一个智力测验量表
3、1917年，第一次世界大战，美国 军队的运用；
4、二十世纪20年代，心理测验出现 狂热，以卡特尔为代表人物；
5、二十世纪50年代，心理测验转向 稳步发展阶段，代表人物西奥多 舒尔茨；
6、目前，美国1/3的小企业和2/3的 大企业都采纳人员测评；
我国人员测评
1、起源于二十世纪20年代，主要应 用于教育领域；
2、30年代到70年代，测评技术基本 处于停滞状态；
3、90年代，以国家公务员录用为突 破口开始建立完善；
4、到目前，各地人才市场的涌现为 人员测评提供了舞台，专业人才 评价机构也相继推出；
测评应用
招聘
晋升
简历+笔试+人才
测评+面试
测评
结果表明： 在被提升到中级管理岗位的人员中，
有90%在8年前测评结果中就预测到了。
测评中的心理干扰及对策
首因效应（第一印象真的很重要吗？） 近因效应（我以前的表现，你怎么忘记了） 新奇效应（人总有出错的时候） 光环效应（一叶障目） 定势效应（我的地盘，我做主） 期望效应（原来你不如我想象的好）
END
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.12.1420.12.14Monday, December 14, 2020
HR技巧培训系列
人才测评管理
目录
一、人才测评简介 二、测评软件模块介绍 三、如何使用测评软件
一、人才测评简介
为什么要使用人才测评？
人才是企业发展的关键，识别 人才，人才素质和岗位要求相互 匹配是企业人力资源开发与管理工
作的最重要内容。
素质的概念
稳定性
基础作用性
可塑性 内在性
层次性与 相对性
素质
点击“开始测评”进入（图3）界面，点击 “GO!”进入（图4）界面，填写个人相关信息。 （除 “管理者”外，其余均要填寫，如有任 何疑问请询问工作人员。）
填写完正确的个人信息后，请详细阅读答题 说明：（图5和图6）
开始测评后，您可以选择用鼠标点击下方的ABC等选项，或使用键盘上 的123键，其分别代表A、B、C选项（图7），选项旁如有箭頭可以进入上 一题或下一题进行修改 （图7）；下方两边分别爲剩余时间及题数的提 示（图8）。 注意：每套测评试卷及每道题均有时间限制，请尽量加快您的做题速度 ，并尽量以您的直觉选题。完成所有的试题后，请选择交卷。
实现最佳的工作积效。
帮助员工规 划最合适的培训
人员配置
人员培训
选拔研究调查表明
由主管根据个人意见提拔，正确率只有 15%；
由管理部门进行提拔，正确率为35%； 由管理部门推荐结合人才测评进行选择，
正确率可高达76%。
选拔实例
美国通用公司曾对几百名经理候选人进 行测评，8年之后将测评结果与实际情况 进行核对。
表出性
可分解性
综合性
差异性
人才素质组成
技巧 能力
价格观 素质
个性
生理 智力
什么是人才测评
现代心理学 管理学 社会学 统计学 计算机科学
心理测验 履历分析 评价中心 面试 访谈
知识 技能 能力 个性 价值观 职业兴趣
找 对 的 人 放 在 对 的 位
实 现 最 佳 工 作 绩 效
置
测评的分类
选拔性测评(相对性测评) 配置性测评(以职位的客观要求为基准) 开发性测评(勘探性测评) 诊断性测评(以了解问题为目的) 考核性测评(鉴定性测评)
应用
人才测评+主
管经验
人员配置
积效考核+人才 测评+主管评定
人才测评 +个人兴趣
人员培训
测评应用
招
聘
晋
升
在招聘环节增加招收 合适人才的准确性， 提高员工的稳定性， 从而降低招募成本。
测评
晋升环节增加晋升合适 人选的准确性，提高员 工的积极性，避免优秀 人才的流失。
将最合适的人放
应用
在最合适的岗位上，