QC小组提高班培训提纲(1)[1].ppt111111

问题解决型 （自定目标值） P1选择课题 P2现状调查 P3设定目标 P4分析原因 P5确定主要原因 P6制定对策 D7按对策实施 C8效果检查 A9制定巩固措施 A10总结和下一步打 算
问题解决型 （指令目标值） P1选择课题 P2设定目标 P3可行性分析 P4分析原因 P5确定主要原因 P6制定对策 D7按对策实施 C8效果检查 A9制定巩固措施 A10总结和下一步打 算
创新型
P1选择课题 P2设定目标 P3提出各种方案并 确定最佳方案 P4制定对策 D5按对策实施 C6效果检查 A7标准化 A8总结和下一步打 算
1 选择课题 经常发生的问题： 选题理由扯的太远； 口号式的课题； 课题选择的太大； “口号”式、“手段+目的”式的题 目表答。


原因分析使用的统计方法一般包括： 因果图------单一目的，因素不交叉， 三层以内的因果分析。 关联图------现场复杂，多目的，因素 交叉的因果分析。 树 图------单一目的，因素不交叉，多 层次的因果分析。
6、 研究方案确定最佳方案 （创新型QC小组使用） 经常发生的问题： 方案的产生轻而易举； 方案选择范围很窄； 没考虑展开方案的选择性。
制定巩固措施应该是： 问题解决型课题的巩固措施，是 把有效的对策措施纳入到管理或技 术标准中去，其目的是防止问题的 再发生。
12 、标准化（创新型课题使用） 经常发生的问题： 创新结果未经过有关部门的认可； 创新结果未进行使用验证； 创新结果没有推广价值； 只是一次性的小发明。
QC小组提高班培训提纲
中国质量协会 北京泓源天祥企业管理咨询有限公司
一、我国QC小组的现状及发展前景 1、 1978-2005的持续发展 领导重视；企业热心；宏观指导； 自主发展；生命无限。
2、 QC小组在企业中与基础管理处理 好五个关系 与ISO9001贯标认证的关系； 与企业发展进步的关系； 与企业科学管理的关系； 与统计方法应用相结合的关系； 与民主管理的关系。
题目表达应该是：
XXXXX------ -XXXX-------XXXX的排列
（怎样对待）（解决对象）（具体问题） 例：降低 提高 缩短 研制 复印纸 消耗量。 循环水 冷却温度。 行李包裹 交付时间。 升温系统中的 交流传感器。
2 、现状调查 经常发生的问题： 把现状调查和选题理由混淆，把 现状调查视为选题的再说明。 把现状调查和原因分析混淆， 去研究为什么发生问题。
检查效果应该是： QC小组课题的经济效益（活动期 内创造的经济效益减去活动费用）； 经济效益与社会效益并重； 效益敢面对企业和社会。
11、制定巩固措施 经常发生的问题： 巩固措施抽象不具体，使用进一步、 狠抓这样含糊的语句； 不针对措施效果，而是谈体会认识； 没有把需要持续保持的对策结果纳入 到相应的标准中去。
实施阶段要充分发挥管理技术和专业 技术两个积极性，才能事半功倍。 QC小组鼓励科学，鼓励巧干。 在对策实施时必须考虑统计工具的恰 当选择和正确使用。
10、检查效果 经常发生的问题： 夸大成绩,冒名顶替,搞泡沫效果； 重经济效益轻社会效益； 效果未经职能部门确认； 数据不充分； 数据没有可比性。
对策实施过程的统计工具可选择：
过程决策程序图法: ----------多方案设计动态控制的方法。 箭条图法: ----------合理安排作业，提高效率的方法。 0．618法: ----------最佳过程参数的单因素优选法。 正交实验法: ----------最佳过程参数的多因素实验法。 价值工程法: ----------确保功能,提高价值,降低成本的方法。
二、QC小组活动课题的类型 问题解决型----现场型；服务型； 管理型；攻关型。 创新型--------创新型（追求卓越， 探求新品）
三、小组的三种不同类型课题QC 活动程序在活动步骤上的区别 QC小组课题活动步骤是遵循 PDCA科学程序设定的，按照小组 活动课题面临的三种情况把活动步 骤进行细化，形成三个不同的、更 接近实际、指导意义更大的分程序。
标准化应该是： 对创新的结果要使用，要追求创 新的价值，因此，必须把创新成果 纳入标准化，广泛的推广使用，否 则失去创新的意义。
13、总结和下一步打算 经常发生的问题： 大家互相抄，千篇一律的体会； 大量篇幅是对小组的歌功颂德； 课题目标有再提高的余地，而放 弃追求。
总结和体会应该是： 小组成员发自内心的，那怕是一点 点真正的收获。即使是同一个课题， 不同的人或小组体会也是不一样的。 下一步打算可以是本课题的继续提 高也可以进入新领域。
选择方案应该是： 使用亲合图法去收集整理现场的 信息，使用树图的方法设计方案， 使用矩阵评价法去评价选择方案， 必须时，还要反复使用这一组统计 工具确定最佳方案。
亲合图-------把收集到的大量的语 言资料根据他们之间的亲合性进行 归纳。 树 图-------把亲合后的意见用系统 图的方式进行方案设计。 矩阵评价法---对方案的可行性、经 济性进行评价，做方案的选择。
4、 目标的可行性分析 （指令目标值时用） 经常发生的问题： 分析脱离目标； 空洞的口号没有针对性； 分析的内容完全是表决心。
目标的可行性分析应该是： 针对参与小组目标实现的人员； 设备；技术；信息；财力；时间进 行分析。必须时，还应包括对市场 前景；寿命周期；投资效益等方面 内容进行分析。
3、 企业目前存在的、不健康的三种 QC小组活动的导入模式 * 领导指令去搞，群众缺少自觉性， 以行政命令式进行推进； *把小组荣誉当成企业的社会形象， 以优秀小组为样板，采用模仿式的推进； *把QC小组和技术革新小组混同，认 为只是报告方式不同，采用后套式按照 程序去总结过去的成绩；
4、 QC小组的发展前景 *更强调自主性； *把活动范围推向社会和家庭； *把社会效益看的更重； *鼓励创新；
5、原因分析 经常发生的问题： 分析出的原因脱离问题的现场； 分析人带着“经验”框框进行分 析； 原因分析不到位，未到末端； 使用的统计工具不适宜。
原因分析应该是： 不脱离发生问题的现场，科学全面 系统分析，分析深度应达到能采取 措施为止。 统计工具要“正确”“适宜”的选 择：
9 、实施对策 经常发生的问题： 对策表中写的和实际做的脱节； 不是边实施对策、边确认对策效果； 实施对策时不使用统计工具； 对策不是小组的成员自己去完成。
实施对策应该是： 小组成员应按“对策表”逐条实 施，边实施边确认对策效果，合理 使用统计工具，当对策效果不明显 时应及时调整措施，实现对策目标。
8、制定对策 经常发生的问题： 对策无目标； 对策和措施混淆； 对策与主要原因不对应； 对策表不完整。
制定对策应该是： 针对确定的主要原因，逐条制 定对策，提出合理的对策目标，研 究能实现对策目标的具体措施，安 排时间进度和责任人，编制完整的 对策表。
要因；对策；目标；措施；负责人；地点；完成时间

现状调查应该是： 用大量的事实和数据去研究问题的 严重程度和问题的症题： 课题目标与题目不一致； 确定的目标太多； 没有目标的量化值。
设定目标应该是： 一个针对课题的、具有挑战性的、 通过小组努力可以实现的量化值目 标。
7 、确定主要原因 经常发生的问题：
使用（0 1）评价法选举要因； 用少数服从多数的表决方法确定要因； 把容易解决的原因不列为主要原因； 没有充分的数据或事实证明主要原因； 选择不可抗拒的因素为主要原因。
确定主要原因应该是： 把所有分析的末端原因逐一确认， 把站在小组立场上能够解决的，对 当前问题影响程度大的，已用事实 或数据证明的末端原因定为主要原 因。