国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价

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中央企业负责人经营业绩考核办法

中央企业负责人经营业绩考核办法

中央企业负责人经营业绩考核办法中央企业负责人经营业绩考核办法一般按照以下步骤进行:
一、考核目标设定
首先要收集本企业历史成功经营的成果以及当+前外部环境发展形势,因地制宜,分析当前企业特点、发展方向和发展潜力,并依据经
营发展的客观实际,确定企业的重点工作任务,明确考核的目标指标。

二、主体考核
根据已确定的考核目标,合理安排市场经营、管理方面的行动,
赋予人员相应的权责,根据每项任务的重要程度等因素,采取适当的
分类和权重,有效推进完成年度经营任务。

三、综合考核
考核评价采用全面、客观、科学加权分数系统。

将每一项任务考
核所取得的成绩进行综合考核分析,形成总体评价,以指导和促进企
业及负责人经营管理的实施。

四、激励机制
要把绩效考核的有效结果加以及时激励,鼓励有业绩的人员不断
追求高水平,并加强有绩效的优惠待遇,将建立有助于企业发展及负
责人经营管理的激励机制作为考核的中心内容。

国资委所出资企业负责人经营业绩考核办法

国资委所出资企业负责人经营业绩考核办法

国资委所出资企业负责人经营业绩考核办法作为国有资产管理机构,国资委所出资企业的经营业绩考核办法是非常重要的,它直接关系到企业经营效益、国有资产保值增值和企业的长期发展。

通过细化考核标准、严格考核程序和完善考核机制,可以增强国资委的监管能力和企业经营意识,推动企业高质量、可持续发展。

一、考核内容(一)财务管理1.资产负债管理:考核公司的资产负债结构是否合理、债务风险是否稳定。

2.利润管理:考核公司的利润稳定性、盈利能力和利润分配机制是否合理。

3.成本管理:考核公司的成本管理能力、成本控制水平和成本优化效果。

(二)经营管理1.市场开发:考核公司的市场占有率、市场份额、市场反响等情况,同时要考核公司的市场开拓能力和市场预测能力。

2.产品管理:考核公司的产品研发、生产、市场销售和售后服务质量是否合格,同时要考核产品质量、成本、销售收益等因素。

(三)风险管理1.资产经营风险:考核公司对自身资产的保值增值情况以及资产管理控制效果。

2.财务风险:主要考核企业的负债率、流动比率、偿债能力等财务指标,以及突发事件对企业造成的影响。

3.市场风险:考核公司对市场变化的应变能力,针对市场变化做出的决策是否正确合理。

4.人力资源风险:考核公司的员工流动和管理情况,人力资源的稳定性和活力状态。

二、考核标准(一)财务管理1.资产负债管理:资产总额≥上一年度5000万,考核通过分数≥70分,低于60分为不合格。

2.利润管理:考核公司净利润同比增长率≥上年度增长率,并且盈利(利润)同比增长50%以上,考核通过分数≥80分,低于70分为不合格。

3.成本管理:考核公司生产成本率降低≥3%;销售费用比例≤20%,考核通过分数≥75分,低于65分为不合格。

(二)经营管理1.市场开发:考核公司在各级市场的市场份额增长、市场扩张率、市场捆绑度、平均销售额等指标,考核通过分数≥80分,低于70分为不合格。

2.产品管理:考核产品研发周期、研发投入率、产品质量合格率、产能利用率、产品销售增长率等指标,考核通过分数≥85分,低于75分为不合格。

国有企业负责人经营业绩考核实施细则

国有企业负责人经营业绩考核实施细则

国有企业负责人经营业绩考核实施细则国有企业负责人经营业绩考核是国有企业管理中的重要环节,对于促进国有企业的健康发展具有重要意义。

为了确保考核的公正、公平和科学性,制定详细的实施细则至关重要。

以下将对国有企业负责人经营业绩考核实施细则进行阐述。

一、考核指标的确定1.经济指标:国有企业负责人在经济指标方面的工作成绩是考核的重要依据之一、经济指标可包括企业收入、利润、资产增长等。

2.社会效益指标:国有企业的社会责任是其发展的重要组成部分。

考核指标中应包括国有企业的社会效益,如环境保护、公益事业支持等。

3.绩效管理指标:绩效管理是国有企业成功运营的关键。

考核指标中应包括绩效管理的情况,如员工绩效评估、岗位职责执行情况等。

二、考核方法的确定1.定期考核:国有企业负责人经营业绩的考核应定期进行,如每年、每季度或每月等。

考核频次应根据国有企业的规模和属性等因素确定。

2.多元化考核方式:考核方法应多元化,综合运用定性和定量的评估方法。

既要关注经济效益,也要注重社会效益和绩效管理情况。

3.考核评定权的分配:考核评定权应该由多个相关部门组成的评审委员会负责。

评审委员会成员应具备相关专业知识和丰富的经验,确保考核结果的客观性和科学性。

三、考核结果的使用1.激励机制:对于业绩突出的国有企业负责人,应该设置激励措施,如奖金、晋升等。

激励机制既可以激励当前的负责人,也可以激励其他员工,提升整体业绩。

2.监督机制:对于业绩不佳的国有企业负责人,应采取相应的监督措施,如警告、调整岗位等。

监督机制可以通过内部监督、外部监督相结合来实施,确保国有企业负责人的责任落实。

3.考核结果的公示:考核结果应该向公司内外公示,保持信息的透明度和公开性。

公示可以促使国有企业负责人加强自身发展,也可以提供参考给其他国有企业。

四、考核过程的监督1.内部审查:对于国有企业负责人的经营业绩考核过程应进行内部审查,确保程序的公正和合法性。

内部审查可以由公司内部的审计部门或独立的审查机构负责。

浅谈国有企业负责人经营业绩考核

浅谈国有企业负责人经营业绩考核

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国资监管企业负责经营业绩分类考核办法

国资监管企业负责经营业绩分类考核办法

国资监管企业负责经营业绩分类考核办法国资监管企业负责经营业绩分类考核办法是一种对国有资产监管企业负责人的绩效评价机制,旨在促使企业负责人更好地管理企业,提高企业的经营业绩。

该办法根据国有资产监管企业的经营业绩情况,将企业负责人的业绩分为优秀、良好、合格和不合格几个等级。

一、考核指标考核指标主要包括企业的经营收入、利润、资产负债率、市场份额、产品质量、企业文化等方面的表现。

这些指标综合反映了企业负责人的管理能力、战略决策能力以及对国有资产的保值增值能力。

二、考核方法1. 考核周期:考核周期一般为一年,企业负责人需要在考核周期内完成一系列目标和任务。

2. 考核标准:将不同指标的完成情况进行分析,根据考核指标的达成率和质量,将企业负责人的绩效分为优秀、良好、合格和不合格等级。

3. 考核权重:不同指标的权重不同,根据企业的实际情况和国家政策进行调整。

一般来说,经营收入、利润等与企业经济效益相关的指标权重较高,产品质量等与企业文化相关的指标权重适度。

三、考核结果根据考核结果给予相应的奖励和处罚措施。

对于优秀和良好的企业负责人,可以给予额外奖金、晋升机会等激励措施;对于合格的企业负责人,可以保持原状;而对于不合格的企业负责人,则需要进行问责,可以降薪、降职甚至解聘。

四、监督机制设立专门的考核机构,负责统计、分析和评价企业负责人的绩效。

同时,国资监管部门也要加强对企业的监督,确保企业负责人在考核期间不得以不正当手段提高业绩。

对于不合格的考核结果,还可以设立申诉机制,确保公正评价。

通过国资监管企业负责经营业绩分类考核办法,可以明确企业负责人的责任和职责,形成良好的激励机制,提高企业的经营业绩,进一步保值增值国有资产。

同时,也可以加强对企业负责人的监督,减少不合格情况的发生,提高国有资产的管理水平。

五、考核结果的评判标准为了确保考核结果公正、客观,需要设立一套评判标准。

评判标准应兼顾经济效益和社会效益,同时考虑企业所处行业的特点和发展阶段。

国有企业负责人经营业绩考核管理办法

国有企业负责人经营业绩考核管理办法

国有企业负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为贯彻落实市国资委有关企业经营业绩考核管理要求,推动集团公司战略目标稳步实现,塑造企业上下重视价值创造的绩效文化,完善集团公司激励与约束机制,进一步促进集团公司持续、健康、稳定发展,结合实际,制定本办法。

第二条本办法考核的企业负责人是指集团公司所属国有及国有控股企业(含事业部)的董事长、总经理。

第三条二级企业其他负责人的经营业绩考核办法由企业依据本办法制定并组织实施。

第四条二级企业负责人的经营业绩,实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩的考核制度。

第五条企业负责人经营业绩考核原则:(一)战略核心原则。

企业经营业绩考核工作紧密围绕集团公司战略目标的实现,推动集团公司年度经营目标全面落实和完成。

(二)效益导向原则。

将企业负责人经营业绩考核结果同激励约束紧密结合,即业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降。

(三)对标考核原则。

倡导并逐步推行与行业标准进行对标考核,推动企业又好又快发展。

(四)可持续发展原则。

企业绩效考核将严格贯彻科学发展的基本理念,在强化全过程控制的基础上倡导企业均衡、健康、可持续发展。

第二章经营业绩考核的组织管理第六条集团公司设立经营业绩考核领导小组(以下简称“考核领导小组”)主要负责集团公司二级单位经营业绩考核办法、考核指标目标值、考核结果的审定等具体工作,负责向集团公司董事会提交年度、任期考核方案和考核评价结果及报告。

考核领导小组由集团公司总经理,主管人力资源、财务审计和战略投资的领导及办公室、人力资源部、战略投资部、财务部、审计部等相关部室负责人组成(详见附件1)。

第七条考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部。

作为经营业绩考核工作的归口管理部门,主要负责起草考核管理办法,协调考核管理工作,收集汇总考核指标目标值和考核意见等,依据考核办法和考核结果提出具体考核奖惩意见。

负责制定和组织经营业绩考核责任状的签订工作。

国有企业负责人经营业绩考核体系探析

国有企业负责人经营业绩考核体系探析

国有企业负责人经营业绩考核体系探析作者:胡书君来源:《财会通讯》2007年第07期企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标,采用科学的方法,对其所经营管理的企业在一定时期内的运营状况和经营业绩所进行的评价。

在当前国有企业体制改革基本完成的条件下,国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最主要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下,无法适应市场经济的要求。

因此,建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。

目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。

本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析,并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。

一、国有企业负责人经营业绩考核指标体系特点(一)注重考察企业的综合经营状况国有企业负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类,前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。

其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则,主要反映国有企业经营规模;净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则,主要反映国有企业管理经营效率;国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业保值增值问题;三年主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则,反映出国有企业长期核心竞争力的强弱,这些指标都充分体现了国有企业基本经营状况,并且有利于不同国有企业之间进行比较。

在此基础上,考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点,如工业企业的分类指标主要包括三个指标,一是成本费用总额占主营业务的比重,二是流动资产周转率,三是主要产品产量的指标。

通过基本指标和分类指标的设置,既体现了国有企业基本状况,又比较科学地体现不同行业和企业经营特点,从而合理地评价国有企业负责人的经营业绩,体现了企业的综合经营状况。

企业研究-国有企业负责人经营业绩考核体系探析

企业研究-国有企业负责人经营业绩考核体系探析

★★★文档资源★★★企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标,采用科学的方法,对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。

在当前国有企业体制改革基本完成的条件下,国有企业与其他国内外优秀企业在...企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标,采用科学的方法,对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。

在当前国有企业体制改革基本完成的条件下,国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最重要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下,无法适应市场经济的要求。

因此,建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。

目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004 年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。

本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析,并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。

一、当前国企负责人经营业绩考核指标体系特点(一)注重考察企业的综合经营状况国企负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类,前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。

其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则,主要反映了国有企业的经营规模;净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则,主要反映国有企业的管理经营效率;国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业的保值增值问题;三年主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则,反映出国有企业的长期核心竞争力的强弱,这些指标都充分地体现了国有企业的基本经营状况,并且有利于不同国有企业之间进行比较。

在此基础上,考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点,如工业企业的分类指标主要包括三个指标,一是成本费用总额占主营业务的比重,二是流动资产周转率,三是主要产品产量的指标。

国有企业经营管理团队业绩考核和薪酬管理办法

国有企业经营管理团队业绩考核和薪酬管理办法

国有企业经营管理团队业绩考核和薪酬管理办法为了进一步提高国有企业的经营效益和管理水平,促进国有资产的保值增值,制定了国有企业经营管理团队业绩考核和薪酬管理办法,以规范国有企业管理人员的业绩考核和薪酬管理工作。

一、业绩考核指标的设定根据国有企业的经营情况和经营目标,制定一系列成果性指标和行为性指标,综合衡量管理人员的绩效水平。

其中成果性指标包括毛利率、利润增长率、资产回报率等指标,反映企业经营和财务状况;行为性指标包括团队建设、员工培训、文化建设等指标,反映管理人员的管理能力和业务水平。

二、考核流程国有企业的经营管理团队,应当在每年年底前,制定考核目标和指标。

管理人员分别提出自己团队的目标和任务,并按照公司的总体目标对团队业绩进行考核。

考核结果主要综合考虑了团队内各项指标以及团队对企业发展所做贡献的影响。

三、考核结果公示国有企业的经营管理团队业绩考核结果应该在全公司范围内公示,以加强考核的公开性和透明度。

具体可通过电子邮件、公司内部网站等媒介公布考核结果。

“公开透明,多方参与”这一原则将会促进考核的公正性、客观性,使管理人员更为认真、负责地履行管理职责。

四、薪酬管理按照考核结果,国有企业将采取不同方式给予奖励或惩罚。

管理员工的薪酬,将与团队及个人的业绩挂钩。

及时调整薪酬的水平,会激励管理人员的工作落实,提高其业绩水平和职业发展动力。

五、发挥组织人员作用国有企业应该充分发挥组织人员作用,鼓励他们担任业务或管理领域的重要职务,并在业绩考核和薪酬管理方面提供特殊优惠。

这是一种追求公正、诚信和责任的态度,有助于吸引组织人员,为公司的最终目标奋斗不懈。

六、总结与展望国有企业经营管理团队业绩考核和薪酬管理办法,能够够为企业提供一个科学公正的考核机制,有效激发管理团队的工作积极性和创造性,推动企业经营管理的不断优化。

随着形势的变化,管理团队应经常地对考核指标进行调整和完善,以适应企业发展的需要。

同时,这不仅需要各级领导的大力支持,也需要纪检监察部门、权威媒体和公民群众的监督和参与。

中央企业负责人经营业绩考核体系

中央企业负责人经营业绩考核体系

中央企业负责人经营业绩考核体系
一、考核对象与范围
中央企业负责人经营业绩考核体系适用于中央企业的主要负责人,包括企业法定代表人、董事长、总经理等。

考核范围涵盖中央企业的各级子公司和分公司,以及其他承担经济责任的负责人。

二、考核内容与指标
1. 考核内容:主要考核企业负责人的经营业绩,包括经济效益、市场竞争力、创新能力、风险控制等方面。

2. 考核指标:根据企业实际情况和行业特点,制定具体的考核指标,如营业收入、净利润、市场份额、研发投入、安全生产等。

三、考核方法与标准
1. 考核方法:采用定量与定性相结合的方法,通过对比历史数据、行业标准和市场竞争情况等,对企业负责人的经营业绩进行综合评价。

2. 考核标准:根据企业所处的行业和发展阶段,制定相应的考核标准。

对于不同的企业,可以设置不同的考核权重和加减分项,以确保考核结果的客观性和公正性。

四、考核周期与时间
1. 考核周期:一般以年度为单位进行考核,也可以根据企业的实际情况和行业特点进行调整。

2. 考核时间:通常在每年的年底或年初进行,具体时间根据企业的实际情况确定。

五、考核结果应用
1. 考核结果将作为企业负责人薪酬、晋升、奖惩等方面的重要依据。

2. 对于考核结果优秀的企业负责人,可以给予相应的奖励和晋升机会;对于考核结果不佳的企业负责人,可以进行相应的调整和问责处理。

3. 通过考核结果的反馈和整改,促进企业负责人的经营理念和方法的改进,推动企业的持续发展。

国有企业负责人经营业绩考核体系探析

国有企业负责人经营业绩考核体系探析

国有企业负责人经营业绩考核体系探析企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标,采用科学的方法,对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。

在当前国有企业体制改革基本完成的条件下,国有企业与其他国内外优秀企业在 ...企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标,采用科学的方法,对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。

在当前国有企业体制改革基本完成的条件下,国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最重要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下,无法适应市场经济的要求。

因此,建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。

目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。

本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析,并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。

一、当前国企负责人经营业绩考核指标体系特点(一)注重考察企业的综合经营状况国企负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类,前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。

其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则,主要反映了国有企业的经营规模;净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则,主要反映国有企业的管理经营效率;国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业的保值增值问题;三年主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则,反映出国有企业的长期核心竞争力的强弱,这些指标都充分地体现了国有企业的基本经营状况,并且有利于不同国有企业之间进行比较。

在此基础上,考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点,如工业企业的分类指标主要包括三个指标,一是成本费用总额占主营业务的比重,二是流动资产周转率,三是主要产品产量的指标。

浅议国有企业经营业绩考核

浅议国有企业经营业绩考核

浅议国有企业经营业绩考核摘要:国有企业经营业绩考核是国有企业经营活动的指挥棒,对企业的发展意义重大,建立和完善国有企业经营业绩考核是国有资产管理改革中的一项重要工作。

本文对国有企业经营业绩考核的总体情况、考核的重要性、考核体系的构成和特点进行了研究,对常见考核体系进行了比较分析并提出考核体系选择的建议,是对国有企业经营业绩考核的有益探索和思考。

关键词:国有企业考核考核体系我国已经进入高质量发展阶段,高质量发展已经成为国有企业发展的外部和内在要求。

高质量发展借助经营业绩考核这个指挥棒,不断构建更科学的考核体系、选取更高质量的考核指标,建立更有效的激励机制,推动企业不断加大优势、减小劣势,开拓创新,向着高质量发展的道路不断迈进。

一、国有企业经营业绩考核概况自2003年国务院国资委制定了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委2号令)后,分别于2006年、 2009年、2012年、2016年进行了四次修订,2019年正式出台了《中央企业负责人经营业绩考核办法》(第40号令),对考核提出了新的要求,突出了国有企业高质量发展的要求,强化了对标管理和科技创新,加快提升国有企业的综合实力,引领国有企业发展成为世界一流企业。

二、经营业绩考核的重要性1、有力明确了企业的发展方向经营业绩考核一直以来作为企业发展的指挥棒,反映了上级单位(部门)及企业自身对企业长短期的发展要求,指明了企业的发展重点与方向,对企业的发展起着重要的作用。

2、合理调整了企业负责人职位通过经营业绩考核结果反映企业负责人对企业的管控力、组织力、前瞻力和判断力等经营能力,对上级单位选拔和调配管理人才提供了有力的支撑依据。

对经营业绩考核结果较为理想和不理想的领导团队,合理考虑人员的配置,争取国有资本最大限度的保值增值。

3、科学确定了企业负责人薪酬通过科学的薪酬体系标准结合经营业绩考核结果,用一把尺子量到底,公平公正地确定企业负责人的薪酬,可以有效避免“人治”的矛盾,对企业管理由“人治”变“法治”,从而体现企业管理的公平性,保持企业整体的稳定性。

国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价

国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价

问题 行探 讨。 进
守主义 。现行考核制 度较好地 关注了上述 问题 , 并在计 分和等 级
划分上做 出了相应规 范。

当前我 国国有企业基于 出资人经 营业绩考核制度 的特 点 二 、 行业绩考核 制度下 国有企业经营 业绩的表现 现
较之国资委成立之前的国有企业经营业绩考核制度, 现行业
制度在考核主体、 考核 期间、 考核指标和等级方面均得 到 了改善 。 这项制度的施行对 国有企业提 高经济效益具有明显的促进作 用, 但是 目 前 国有 企业仍存在对我 国宏观经济增 长贡献欠佳的现象 , 因此, 现行业绩考核制度的进一步改革应 注意以下方面 : 国有企业 自主权、 控制权冲
突和考核指标契合 国有企业的社会功能等。
【 关键词 】 国有企业 ; 业绩考核 ; 激励机制
自 20 年 国务 院国有 资产监督管理委 员会 ( 03 下简称 国资委 ) 第四, 从考核的等级看, 以考核计分为基础划分的 5 个考核 成立 以来 , 中国的国有企业管理体 制发生 了重大 变革 , 在很大程 等级和绩效薪金翻倍上限制度, 这 在对国有企业负责人进行有效激 度上改变 了以往 国有企业 管理 中存在 的条块分 割 、九龙治水 的局 励 的同 时 ,也在 一定程 度上 避免 了国企 员工薪 酬差距 过大 的现 面, 建立了以各级国资委为主体、 的国有企业 出资人管理体 制。 单一 在新的国有企业管理体制 中, 国有企业经营业绩考核制度是激发国 象。 由于 国有企业 身份 特殊 , 因此 , 对国有企业进 行考核激励 必须 注意 的一个关键 问题 就是 : 有效激励又 要防止不公 。 外 , 既要 此 国
有企业经营积极 眭、 国有 资产 运营效率 的一 项核 心制度 , 提高 其设 有企业业绩的改善究竟是垄断绩效还是经营绩效 , 往往无法清晰

国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化

国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化

国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化王斌
【期刊名称】《北京工商大学学报(社会科学版)》
【年(卷),期】2024(39)2
【摘要】业绩考核制度是落实企业责任、激发企业活力,并由此推动经济社会运行的重要机制。

在对比股东主导和市场主导两种业绩考核逻辑,分析、认知国有企业负责人经营业绩考核制度的基础上,探究了业绩考核制度的本质特征,即国有企业负责人经营业绩考核制度是一项以考核为抓手的产权管理体系,是以目标设定与过程管理为核心的“自驱式”机制设计。

强调应唯经营(而非考核)出业绩,并且正向激励与风险容错是业绩考核赋能企业发展的重要属性。

现行业绩考核指标体系还难以引导国有企业高质量发展,建议围绕“产业布局、经营生态、创新驱动、风险管理、财务收益”五个维度进一步优化国有企业负责人经营业绩考核指标,且以年度考核为核心,形成导向明确、相对稳定、可预期的考核指标体系,并赋予企业负责人一定的自由裁量权,以提高考核制度效果,助力中国经济高质量发展。

【总页数】16页(P1-15)
【作者】王斌
【作者单位】北京工商大学商学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价
2.关于改进国有企业负责人经营业绩考核对策探究
3.刍议国有企业负责人经营业绩考核问题及对策
4.浅谈国有企业负责人经营业绩考核
5.进一步完善国有企业负责人经营业绩考核体系研究
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国有企业负责人业绩考核要点

国有企业负责人业绩考核要点

国有企业负责人业绩考核要点
国有企业负责人的业绩考核要点可以包括以下几个方面:
1. 经济效益:包括企业的营业收入、利润、利润率、资产规模等指标。

这是评估企业负责人经营管理能力的重要指标。

2. 经营管理:包括企业的市场份额、市场竞争力、产品质量、客户满意度等指标。

这是评估企业负责人市场拓展和管理能力的关键指标。

3. 创新能力:包括企业的科技创新、产品研发、技术引进等指标。

这是评估企业负责人推动企业创新发展能力的重要指标。

4. 资源管理:包括企业的人力资源管理、资金运营、项目投资等指标。

这是评估企业负责人资源整合和配置能力的关键指标。

5. 社会责任:包括企业的环境保护、社会公益、员工福利等指标。

这是评估企业负责人社会责任意识和履行能力的重要指标。

以上是比较常见的国有企业负责人业绩考核要点,不同企业可能会根据自身情况进行相应的调整和补充。

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国有企业经营负责人业绩考核制度分析与评价作者:李晓东来源:《会计之友》2012年第02期【摘要】文章分析讨论了2003年起在我国国有企业中施行的国有企业经营负责人业绩考核制度,与以往的考核制度相比,现行考核制度在考核主体、考核期间、考核指标和等级方面均得到了改善。

这项制度的施行对国有企业提高经济效益具有明显的促进作用,但是目前国有企业仍存在对我国宏观经济增长贡献欠佳的现象,因此,现行业绩考核制度的进一步改革应注意以下方面:国有企业自主权、控制权冲突和考核指标契合国有企业的社会功能等。

【关键词】国有企业;业绩考核;激励机制自2003年国务院国有资产监督管理委员会(下简称国资委)成立以来,中国的国有企业管理体制发生了重大变革,这在很大程度上改变了以往国有企业管理中存在的条块分割、九龙治水的局面,建立了以各级国资委为主体、单一的国有企业出资人管理体制。

在新的国有企业管理体制中,国有企业经营业绩考核制度是激发国有企业经营积极性、提高国有资产运营效率的一项核心制度,其设计和实施的效果直接影响到国有企业管理体制的改革成效。

本文拟对这项制度的特征、表现及进一步改进的若干问题进行探讨。

一、当前我国国有企业基于出资人经营业绩考核制度的特点较之国资委成立之前的国有企业经营业绩考核制度,现行业绩考核制度体系简单易行,且在考核的主体、期限、指标和等级等方面,具有明显进步:第一,从考核的主体看,以国资委作为单一的出资人机构进行国有企业业绩考核是现实的选择。

原国家计委、经委和财政部门都曾作为国有企业业绩评价的主体,这样的评价主体行政色彩浓厚,国有企业的“企业”特征很不明确,多头考核既劳民伤财也无法将考核结果有效的融入到激励机制当中。

而国资委成立后,其身份被界定为国有企业的出资人,并且对国有企业施行单一管理,这一变革不仅使国有企业可以从繁琐的管理网络中解脱出来,而且也有助于考核结果与激励机制的有效融合。

第二,从考核的期限看,以年度经营业绩和任期经营业绩考核相结合的方式较好地匹配了国有企业的短期和长期经营目标。

国有企业管理中,必须面对的一个关键问题是:国有企业经营者的“过客”身份,我国政府官员和企业负责人之间的频繁流动,容易出现国有企业负责人“经营短视”的现象。

因此,必须在企业的长期目标和短期目标之间找到一个最佳的结合点,现行业绩考核制度将年度经营业绩与任期经营业绩进行捆绑考核的做法,能在一定程度上避免经营者“短视”现象。

第三,从考核的指标看,以会计业绩指标为主,辅以灵活多样的其他业绩指标和企业个性指标的做法,较好地融合了财务目标和社会责任目标。

我国的国有企业不仅仅承担经济功能,还承担着很多社会功能,因此,国有企业理应比其他企业更加注重承担社会责任,对国有企业的业绩进行考核就需要从传统的财务指标和社会责任指标两个维度进行全面评价。

如:现行业绩考核指标中既有相关盈利指标、也有技术进步和节能减排等指标,同时也有使用EVA(经济增加值)指标的鼓励措施等。

该指标体系较好地将国有企业的“企业”特征和“国有”特征结合到了一起。

第四,从考核的等级看,以考核计分为基础划分的5个考核等级和绩效薪金翻倍上限制度,在对国有企业负责人进行有效激励的同时,也在一定程度上避免了国企员工薪酬差距过大的现象。

由于国有企业身份特殊,因此,对国有企业进行考核激励必须注意的一个关键问题就是:既要有效激励又要防止不公。

此外,国有企业业绩的改善究竟是垄断绩效还是经营绩效,往往无法清晰的辨别,因此,对企业负责人的激励,客观上就要求采取适当的保守主义。

现行考核制度较好地关注了上述问题,并在计分和等级划分上做出了相应规范。

二、现行业绩考核制度下国有企业经营业绩的表现在计划经济体制色彩浓厚的时期,我国国有企业实际上不存在真正的考核和激励机制,改革开放后这个问题才逐渐得以解决。

就我国国有企业的改革而言,其大致经历了三个阶段:一是改革开放初期的“放权让利”阶段,二是始于20世纪80年代末期的“两权分离”阶段,三是始于20世纪90年代中期的“建立现代企业制度”阶段。

虽然前两个阶段的改革,在承认国有企业经营者“自利动机”有助于改善企业绩效的方面迈出了关键性一步,赋予了国有企业以往没有的经营活力,并且为国有企业的第三阶段改革奠定了基础。

但同时也存在国有企业多头领导、业绩不良、考核和激励机制缺乏有效融合等突出问题。

因此,在国有企业改革的第三阶段中,实施国退民进、单一管理、考核和激励有效匹配的一系列改革策略便应运而生。

目前,我国国有企业的数量已较前两个阶段大为减少,新国有企业考核和激励制度的推行,进一步激发了国有企业经营负责人的积极性,国有企业获得了不俗的财务业绩表现。

图1为国有控股上市公司(即终极控制人为国资委的上市公司)与其他上市公司的相关财务业绩均值比较,从图1中的4个关键指标来看,国有控股上市公司均具有优异表现:营业利润率明显高于其他上市公司;营业收入增长明显高于其他公司;管理费用率明显低于其他上市公司;总资产收益率(ROA)也具有明显优势。

单从国有企业的财务业绩来看,不论是上市还是非上市的国有企业均较以往有很大幅度的改善,但是要全面评价国有企业的综合业绩,尚需从其在整个经济体系中所起的作用,对宏观经济增长的贡献方面加以分析。

表1是我国国有工业企业和非国有工业企业的主要经济指标比较,其中:2005—2008年间,国有企业数量在整个经济体系中比重快速下降,到2008年其所占比重仅为5%,但要注意的是,国有工业企业所控制的资产总额并没有同比例的下降,在2008年仍然控制着近44%的资产。

本文分别用国有和非国有工业企业的工业总产值、利润总额、税金总额三个指标的比重,除以其分别控制的资产总额的比重,来测算这两类企业对经济的贡献率(如国有工业企业的工业总产值2008年经济贡献率,等于28.34%除以43.78%,为0.6473,这个数字反映了国有工业企业对所控制资产的经营效率)。

从表中各个年度国有和非国有工业企业的经济贡献率来看,非国有工业企业的经济贡献率几乎全面超越了国有工业企业,这意味着,非国有工业企业较之国有工业企业而言,其对所控制的资产具有更高的经营效率,对宏观经济增长的贡献也相应更大。

上述两个方面的分析表明,评价国有企业的改革成效不能仅仅关注其取得的财务业绩,而更应该从国有企业在整个国民经济体系中的本质作用出发,考察其对宏观经济增长的贡献,相应地国有企业经营负责人的业绩考核和激励机制也应明确这个方向。

三、对国有企业业绩考核制度的进一步思考总体来看,当前的国有企业经营负责人考核和激励机制虽然较之以往取得了很大进步,但在进一步深化国有企业改革的过程中,国有企业经营负责人的考核评价还应以完善的公司治理机制为基础,进一步解决好国有企业自主权、控制权冲突、考核指标契合国有企业的社会功能等问题,以便充分发挥考核评价制度的作用,提高国有企业发展对我国经济增长的贡献水平。

首先,当前我国国有企业仍存在公司治理机制不够完善的问题,这是导致国有企业资产经营效率较低的原因之一。

虽然从2003年起,国资委成为国有企业的直接管理机构,但是在这种国有资产管理体制下,国资委拥有对国有企业监管的权力,却没有承担国有企业经营风险的责任。

近年来,国资委作为出资人,其对国有企业的控制权逐渐加大,甚至与国有企业代理人的控制权发生了冲突。

因此,在通过强化国资委的职责来解决国有企业“所有者缺位”问题的同时,也要尽量避免“所有者越位”现象。

其次,现有业绩考核制度中,国有企业作为考核对象缺少对考核指标的自主选择权。

在中央及各省市国资委发布的《国有及国有控股企业负责人经营业绩考核办法》中,考核基本指标大致相同(均为利润总额和净资产收益率2个指标),仅有个别省份在分类指标设置上为国有企业提供了自主选择权。

虽然国有企业具有特殊的产权性质,但其终归是一个企业,作为企业就必须直面市场不确定性的挑战,并以协调有序的内部管理予以应对。

在国有企业的经营过程中,对市场环境变化、企业自身经营条件掌握最清楚的是企业的现场管理者,而非其他外部组织,因此,国有企业在应对市场变化、致力于企业长期发展的经营过程中,理应拥有更多的自主权,以免考核指标与企业发展目标的不相称给企业造成发展障碍。

也就是说,利用相关法律、法规和政策来引导国有企业的经营行为,比设定一些企业无法选择的、与企业发展不匹配的硬性考核指标更为有效。

再次,现有业绩考核制度中,国资委作为考核主体缺乏与其身份相对应的监督和激励机制。

国资委虽然在现有国有资产管理体制中,被赋予了体现市场经济规则的出资人身份,但从本质上看,其仍然具有非常浓厚的行政色彩。

这样,对国资委履行相关职责的监督约束机制究竟是以行政方面的法规(如《公务员法》),还是以市场经济方面的法规(如《公司法》)作为标准,这会导致对其的工作评价模糊不清。

而且,对国资委工作人员的激励机制以行政还是市场为主导,也存在相同的问题。

最后,针对国有企业的业绩考核制度,还需要考虑如何契合国有企业社会功能的问题。

单从企业的性质来看,新制度经济学认为企业是市场机制的一种替代。

但是国有企业的性质却与此明显不同:它不仅仅是市场机制的一种替代,同时也是行政机制的一种替代。

既然我国国有企业具有替代行政机制的功能,就不能不考虑其企业行为与社会发展之间的相互影响,也即,国有企业理应比其他企业更注重其行为带来的社会影响,承担更多的社会责任,在这个意义上讲,“逐利”并非国有企业的核心目标。

因此,在对国有企业进行业绩考核时,若过于关注企业的财务指标,可能不利于协调国有企业发展与社会发展的方向,导致国有企业不论是亏损还是盈利都遭受社会舆论的诟病,从而对国有企业的社会声誉造成负面影响。

【参考文献】[1]张军. 不为公众所知的改革[M].中信出版社,2010.[2]张维迎.市场的逻辑[M]. 世纪出版集团上海人民出版社,2010.。

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