海尔JIT案例
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
采购管理案例：海尔JIT采购策略
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链管理的神兵利器及时制〔Just In Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理〔Supply Chain Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。
所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。
对照2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
5-海尔案例
网上支付平台
提高了工作效率,支付准确率和及时率达 提高了工作效率,支付准确率和及时率达100%,节约 , 万的差旅费, 近1000万的差旅费,降低了供应链管理成本;目前网上支 万的差旅费 降低了供应链管理成本; 付已达到总支付额的20%. 付已达到总支付额的 .
网上招标竞价平台
通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时 间消灭空间. 间消灭空间.
3PL
客
海 外 推
部 (企 划 处 ) 部 ) 业 事 购 采(
/
库
户
成 品 库 位 工 产 生
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中 转 库
库 仓
体
3PL
流
流
务
流
海 尔 现 代 物 流
5
组织结构的 流程再造— 发 展 流程再造—物流以时间消灭空间
再造前后的效果比较
传 统
水位 沉淀
产成品资金占销售额比例
30% 7.9% 成品库存 商业库存
产品客户 商流本部 材料供应商
电子商务平台
企业间销售 BBS
物流本部
分供方
招投标 电子商务平台
企业间采购 BBP
客户关系管理 CRM 销售管理 SD
产品本部
生产控制/质量管理 生产控制 质量管理 Production/QM
后勤管理 R/3 PP MM
财务管理 R/3 FI
定单协同
外检管理 R/3 QM
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
成品配送JIT 成品配送JIT
案例分析-海尔集团成本控制
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成 本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成 本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本 论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管 理理念也随之诞生。
• 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
案例分析----海尔集团成本控制
当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀 的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制 则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制 管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代 市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理 观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意 义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责 任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统 管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各 级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积 极性，以保持经营目标的一致性。
研发
采购
生产
销售
企业产品的价值链
通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪 一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有 关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的 分析。
研发
在全球竞争加剧，产品、技术更新 换代日新月异的形式下，企业要在 研究开发的基础上投入大量资金， 以提高企业的竞争力。 企业在研究与开发活动中， 往往要进行设计、开发、研制、试 验、定型等一系列活动，所发生的 研究与开发成本的主要内容有：
海尔的生产运作管理方式案例
海尔ERP系统生成物料BOM
无线
红外
扫描
传输
等
定时、定量、定点”三定“配送
企业内部无缝连接的系统集成
ERP系统
供应链系统
客户服务响应 call-center系统
企业 内部
分销管理系统
物流配送系统
资金管理结 算系统
FIMS柔性制造系统
CIMS（现代集成制造系统）
海尔电脑从接到定单到出厂，这中间的每 一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。并有针对性地开发了 EOS商务系统、ERP（企业资源计划）系 统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理 系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系 统等六大辅助系统
出达996亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800多笔账。
我 们 的 建 议
海尔电子商务系统还处在进 一步的建设和完善中，应充 分利用海尔的“一名两网” 的优势，通过网络连接用户， 大力推进CRM系统的建立， 以具有充分个性化的产品和 特色服务拢住原有、新、潜 在的用户，以及供应商,采购 商，提供完善的服务。在新 经济时代保持和发扬企业的 优势，更加快海尔的创新机 制，缩短进入的国际化进程。
客户分析（ CA ） 系统
客户信息 管理
销售过程自 动化（SFA）
客户服务与支持 （ CSS ）管理
CRM 管理系统
营销自动化（ MA ）
后台一条链（市场链）
ERP系统（企业资源计划），以制造资源计划为核心， 根据客户需求 快速发给 供应链系统、物流配送系统、财务管 理系统、客户服务系统 ，实现对客户需求的协同服务。
事例3 海尔近年的生产销售业绩
年销售收入(亿元)
700
年均增长率 48%
海尔物流案例
海尔物流案例在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
案例HRJIT GCH
劣势：
• 1. It may result in a pyramid shaped structure with a strong hierarchy in the different links of the supply chain. 这可能会导致供应链的不同环节在一个金字塔形结构上具 有较强的层次结构
海尔的JIT案例分析
Just-in-time Management
• JIT: stockless production or zero inventories . 准时生产方式也称作无库存生产方式或零库存生 产方式。 • Definition：All materials and products become available at the very moment when they are needed in the production process, not sooner and not later but exactly on time and exactly in the right quantity. 所有的材料和产品将在生产过程中当他们被需要 时的那刻提供，不早不晚，在确切时间和以正确 的数量提供。
总结：Consequences for suppliers 对供应商的后果
优势：
• 1. Supplier is able to plan his production volume much better. 供应商能更好地计划其生产数量
• 2. Administrative savings 管理上的节约 • 3. product and process innovation 产品和流程的革新
海尔三个JIT同步流程
海尔的三个JIT包括以下三个内容： • 1.JIT采购 • 2.JIT生产 • 3.JIT配送
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流指的是：通 过消除生产和 供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最 大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益 物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反 映。作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供 应链管理提供了一种新的思维方式。
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海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可 以实现以下目标： （1）为订单而采购，消灭库存； （2）双赢，赢得全球供应链网络； （3）实现三个 JIT ，即 JIT 采购、 JIT 配送 和 JIT 分拨物流的同步流程； （4）全球供应链资源网的整合使海尔获得 了快速满足用户需求的能力； （5）JIT速度实现同步流程； （6）计算机连接新经济；
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
• 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥 有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群 和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整 的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。业链。其 二是构建社会化的采购平台。 • 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了 核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供 应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应 商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之 一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力。
案例：海尔的订单牵引模式
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 事 业 本 部
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
物流推进本部的组织结构
物流推进本部
信 息 中 心
战 略 采 购 中 心
第三步把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来设计索酬索赔跳闸标准流程再造以前的组织结构图海尔集团冰箱电工本部技术装备发展部空调电子本部信息产品本部洗衣机本部冷柜电热本部国际商社流程再造以后的组织结构图海尔集团物流推进本部的组织结构物流推进本部海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理crm订单录入产品部分拨jit采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请bbp平台采购预测系统自动转为采购订单立体仓库供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需求bom4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行mrp定单定点定时定量定人海尔按单生产按单配送零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求?internet?erp系统?海尔物流中心物料需求拉动拉动拉动拉动四结束语基于供应链环境的生产与物流管理实现了采购配送和分拨物流实现了同步进行
•
– 信息流的良性运行是实施订单牵拉模式的基础
• 信息流是生产系统的神经系统 • 信息阻塞和隔断是影响生产运作的致命伤 • 致力于信息共享和集成是提高企业整体竞 争力的关键
——一开始就是人们要解决的问题
• 提高生产过程的可视性
二、海尔的物流瓶颈
案例3：海尔物流
案例－ 案例－ 海尔物流
3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。
•
货物入库后， 货物入库后，物流部门可根据次日的生产 计划并利用ERP信息系统进行配料，同样根 信息系统进行配料， 计划并利用 信息系统进行配料 据看板管理4小时送料到工位 实现JIT配送 小时送料到工位， 配送； 据看板管理 小时送料到工位，实现 配送； 生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订 生产部门按照 、 订单的需求完成订 单以后， 单以后，满足用户个性化需隶的定制产品通 过海尔全球配送网络送达用户手中。 过海尔全球配送网络送达用户手中。
案例－ 案例－ 海尔物流
• 3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。 • 在企业外部，海尔CRM(客户关系管理 和 在企业外部，海尔 客户关系管理)和 客户关系管理 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户 电子商务平台的应用架起了与全球用户 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁， 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁，实 现了与用户的零距离。目前，海尔 现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采 ％ 购订单由上下达， 购订单由上下达，使采购周期由原来的平均 10天降低到 天； 天降低到3天 天降低到
案例－ 案例－ 海尔物流
3、三个JIT，实现同步流程 三个JIT， JIT • 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海 由于物流技术和计算机信息管理的支持， 尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和 尔物流通过3 JIT， JIT采购、JIT配送和 采购 JIT分拨物流来实现同步流程 分拨物流来实现同步流程。 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔 的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受 BBP采购平台， 采购平台 订单，并通过网上查询计划与库存， 订单，并通过网上查询计划与库存，及时补 实现JIT采购； JIT采购 货，实现JIT采购；
物流案例分析课件案例20 “以快制胜”的海尔
五、结束语
海尔充分利用自有资源优势来做好快速配送，这是快速，同时要很注重在配送过程 中对商品质量的保护以及面对客户时良好的效劳态度， 从而实现了在内部提高工作效率，在外部提高客户满 意度的目标。
思考题
1、快速配送的同时也 是需要付出高本钱代价的， 如何在配送质量和本钱之 间做到最好的权衡？
三、案例解析
海尔的核心构造可以简化为“前台一张网，后台一条链 〞 ，前台的海尔客户关系管理网〔CRM〕和后台的海尔市 场链：
前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的 需求快速收集、反响，实现与客户的零距离
后台的 ERP 系统可以将客户的需求快速触发到供给链系 统、物流配送系统、客户效劳系统等
三、案例解析
海尔是通过实施三个 JIT 实现了零距离，零库存和零运营 资本，从而到达快速响应配送。
JIT 采购：按照计算机系统的采购方案，需要多少，采购 多少。
JIT 送料：各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计 算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
JIT 配送：海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什 么地方，海尔都可以快速送货，实现 JIT 配送。
三、案例解析
海尔依靠其强大的资源开始经营自营物流——海尔物流， 同时也打造属于自己的电子商务平台——海尔商城。
依靠着这两大优势，海尔在不断整合优化从产品出库到 运送到客户手中整个过程，在这个过程中，海尔充分利用了 与电子商务的结合和强大的内部技术系统。
海尔商城依托海尔强大的“物流网〞 、 “效劳网〞 、 “营销网〞 ，充分把线上网络商城和线下专卖店两者相融合。
2、海尔在库存管理上 该采取哪些措施以提升自 己的竞争力？
参考文献
[1]海尔官方网站〔〕 [2]中国物流与采购网〔〕 [3]中国物流企业网〔〕
供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中jit策略为例
中共郑州市委党校学报2012年第2期(总第116期)】叭眦l of【h e Par t y sc}啪10f cPc Zher孵Jl ou M uI l i ci pal c删I lI l i t t∞N0．2，2012(sum，116)政治与公共管理供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中Jr I'策略为例杜纯文(中国对外经济贸易大学国际商学院，北京100029)摘要：海尔集团的迅猛发展，很大程度上归功于其先进的供应链管理体系，J I r l l策略更是有力地推动了海尔集团的高效运转。
深入研究分析海尔集团在采购、生产、配送方面采用的JrI'策略与“一流三网”战略以及集成化信息平台与供应链管理体系，有利于进一步完善中国企业提升管理水平，增强应对国际竞争的实力。
关键词：供应链管理；JI．I．策略；海尔集团中图分类号：砣79．23文献标识码：A文章编号：1671—670l(2012)02—0050—03，一、供应链管理中JI T策略的主要内容1．JI T策略的概念及发展历程。
准时生产方式(J us t I n T i m e简称J IT)，又称作无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。
1973年以后，这种生产方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了很大的作用，随后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的一些企业中推行开来。
现在这一生产方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了一定的影响。
近年来，J l r I'不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，给制造业提出了新的课题：如何有效地组织多品种小批量生产，防止生产过剩引起的设备、人员、非必须费用等一系列的浪费。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
物流企业运营模式的选择除了考虑以上两个因素外，客户个性化要求也十分重要。不 同的运营模式提供的物流服务不同，不同的客户要求适合的运营模式也不同。一般仓
海尔储物流、运作运成功输案服例海务尔物要流运求作成的功客案例户，需要传统外包模式，因为对此它很专业，而且费用较低。 需要多方位物流服务的客户，传统外包模式的企业就难以完成。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用
户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
海尔物流的“一流三网”的同步模式 可以实现四个目标： 为订单而采购，消灭库存。在海 尔，仓库不再是储存物资的水库，而 是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前， 海尔集团每个月平均接到6000多个销 售订单，这些订单的定制产品品种达 7000多个，需要采购的物料品种达15 万多种。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，
所有的供应商均在网上接受 订单，并通过网上查询计划 与库存，及时补货；货物入 库后， 物流部门可根据次 日的生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料.
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采购管理案例：海尔采购JIT
海尔采购JIT
采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。
目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。
一、三个JIT同步流程
海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1．JIT采购。
何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送。
三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。
流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。
所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。
每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
海尔怎么做JIT生产？
在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。
其基础是ERP 的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。
其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。
海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
海尔怎么做JIT配送？
目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。
不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。
是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。
怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。
货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。
零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。
所以JIT配送
是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上
接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完
成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
二、海尔物流管理的“一流三网”
充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；
“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。
海尔国际物流中心货区面
积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。
案例点评：
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。
根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。
它并非意味着企业一定生产一个核心部件。
拥有这种竞争力的代表企业是戴尔公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标，而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。
物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。
而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。