海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔的供应链管理
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
➢ 核心业务和竞争力是海尔供应链关键 ➢ 强化企业自身的创新能力 ➢ 基于供应链管理业务流程再造和组织结构 ➢ 外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系 ➢ 重视供应链管理中的信息技术
企业简介企业发展地位企业行业特点及在行业地位供应链结构供应链分析海尔集团创立于1984年创建于青岛创业以来海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展从一家资不抵债频临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一海尔在全球有10大研发中心24个生产基地66个贸易中心143330个销售网点用户遍布全球100多个国家地区已发展成为大规模的跨国企业集团
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、等知名品牌。海尔以亿元连续13年蝉联家电行 业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一。2015 年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比增长
海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典 型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼， 凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
JIT分拨物流管理体系
配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时依据看板管理实施送料 工位制度，实现JIT分拨。实施JIT分拨后，库存水 平大幅度降低，仓库面积减少了2/3，库存资金减少 了1/2
总结
21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。正式基于上 述5个方面，使得海尔的供应链总成本最低，对市场的响应 速度快，赢得了市场，建立了满足用户需求的全球供应链市 场。同时也希望对海尔成功供应链模式的分析，可以给我们 甚至中国的企业有所启示
海尔集团信息化供应链管理
海尔集团信息化供应链管理摘要:随着新经济时代的来临，我国企业需要变革传统的纵向一体化的管理模式，实施纵向一体化的供应链管理。
本文在阐述供应链管理的基本思想的基础上，对海尔集团实施供应链管理进行了剖析，以此为借鉴，提出了新经济条件下我国企业实施供应链管理的有效途径。
首先看看什么是供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)[1]：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络[2]。
它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。
供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。
(4) 调查方式：问卷调查、资料等。
(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。
(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。
(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。
(8) 写出调查报告、呈交给学校。
三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔集团供应链管理模式分析
海尔集团供应链管理模式分析This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.海尔集团供应链管理模式分析摘要：海尔物流在家电零售市场一枝独秀，引起了业内的普遍关注。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：供应链管理；物流企业；家电行业；海尔中图分类号：文献标识码：A文章编号：1674-7712 (2014) 08-0000-01近几年，家电销售市场竞争日趋激烈。
要在未来的市场竞争中获得成功，企业必须最大限度地挖掘第三利润源，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电销售连锁配送业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济发展中具有重要的作用。
一、海尔供应链管理现状（一）海尔物流供应链运作模式介绍现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。
海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
（二）海尔供应链成功实施带来的效益海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。
二、海尔物流面临挑战的解决建议（一）转化经营观念、提高服务水平尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机 集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品 的混流生产。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔 性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中 间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但 能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余 种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息 流为中心带动物流、资金流的运动。所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直 接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通 和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部 各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户 之间的“墙”，从而达到快速获取客户定 单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(一)海尔的供应链管理一、企业背景海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔每月接到6万个销售订单。
的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
二、解决方案1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。
为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。
通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
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简 介
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供 应 链 管 理
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物 流 管 理
4
物 流 服 务
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顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔供应链采购管理案例
海尔供应链采购管理案例1. 案例背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，其供应链采购管理在业界享有很高的声誉。
本文将重点介绍海尔供应链采购管理的案例，并分析其成功之处以及实施过程中所面临的挑战。
2. 管理目标与策略海尔供应链采购管理的主要目标是优化供应链运作，并实现成本降低和效率提升。
为了实现这一目标，海尔采取了以下几个策略：2.1 统一的采购标准海尔通过建立统一的采购标准，对供应商进行评估和筛选，并与优质供应商建立长期合作关系。
这有助于提高供应商的责任意识和服务质量，并降低采购成本。
2.2 数据驱动的决策海尔采用先进的数据分析技术，收集和分析大量的供应链数据。
利用这些数据，海尔能够实时监控供应链运作，并基于数据分析做出决策，从而降低风险并提高效率。
2.3 供应链协同与沟通海尔注重供应链协同和沟通，建立了一套完整的供应链管理系统。
这个系统使得不同部门在采购过程中能够高效地协同工作，并及时共享信息，从而提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 管理过程与工具海尔的供应链采购管理包括以下几个关键过程并借助相应的工具进行支持：3.1 采购需求分析首先，海尔的采购部门会与各个业务部门进行沟通，了解其采购需求和计划。
采购部门会进行需求分析，并制定采购计划。
3.2 供应商评估与选择海尔建立了一个供应商评估系统，通过评估供应商的质量、服务和价格等方面的表现，从中选择合适的供应商。
评估过程中会使用供应商评估工具，如评分卡和供应商绩效考核模型等。
3.3 供应链协同与执行在采购过程中，海尔的不同部门会通过供应链协同工具进行沟通和协作。
这些工具包括企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统（SCM）以及供应链协同平台。
这些工具使得不同部门能够实时共享信息，并协同地执行采购计划。
3.4 供应链性能评估与改进海尔定期对供应链进行性能评估，并通过持续改进来提高供应链的效率和响应能力。
评估过程中会使用一些工具，如供应链运营绩效评估模型和供应链绩效指标。
海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析
市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链。海尔以市场为导 向，提出“即需即供”的销售模式，充分掌握市场消费者信息，随时进 行适应化生产，既降生产低成本，也满足了消费者需求。
2020/12/31
（3）资源循环。
近几年来，国内家电行业为应对世界经济环境的发展变化开展了家电下乡、以旧换新、 节能惠民工程等系列活动，取得了良好成效。废旧家电回收是个很大的话题，海尔在2005 年还没有实行以旧换新政策的时候，就建立了一个很大的废旧家电基地。海尔提前做这个 工作，使得其在家电下乡和以旧换新上都获得了商机，获得了中标。海尔通过资源的循环 再利用，不仅赢得了广大消费群，而且主动承担社会责任，为保护人类的生存环境做出了 贡献。
• 据世界权威市场调查机构Euromonitor（欧洲商情市场调研公司）2009年底 最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场 占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与 8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡 献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变 频空调唯一指定产品。目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了 市场份额第l的位置。在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府 100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最 高五星级能效标准。海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、 低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。
2020/12/31
在销售方面，海尔以“绿色推广”为销售理念，迎合政府政策，以低碳、 环保为出发点，创造绿色消费。采取“即供即需”模式，使海尔随时掌握市 场需求；采取订单生产，同时降低了库存成本，更重要的是为消费者创造出 与自身相适应的产品，从而迎合了广大需求，迅速占领电器市场。海尔通过 推出“海尔低碳家电购物节活动”，海尔整套低碳家电凭借全球领先的低碳 节能技术在市内各大家电卖场销售火爆，4天销售额突破了2500万。促销活 动不仅加大了绿色环保的宣传，而且为消费者带来适合的产品，进而树立了 企业自身的绿色品牌形象，加深消费者对环境、低碳家电的认识，将海尔的 低碳理念传输给每一个消费者，使消费者在低碳生活、低碳家电中找到了乐 趣，扩大了海尔绿色环保的影响力。
海尔供应链管理案例
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔供应链分析_[全文]
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经济与管理学院物流经济学团队作业报告题目：海尔供应链分析专业：电子商务班级：23060901队长：朱建辉成员：刘茵、樊志良杨慧、邹刊任课教师：张圣忠起止时间：12/01-12/12二〇一二年十二月目录1第一章海尔企业简介1第二章海尔实施供应链管理的背景2第三章海尔供应链管理实施过程231></a>.1 供应链和供应链管理的基本含义33.2 内部业务流程再造43.3 外部供应链的置新整合43.3.1 与分供方的战略合作伙伴关系53.3.2 与社会物流企业的战略合作伙伴关系53.3.3 与分销商的战略合作伙伴关系63.3.4 搭建供应链管理基础平台7第四章海尔供应链的特点74.1为订单而采购，消灭库存84.2全球配送网络84.3计算机连接新经济84.4JIT速度实现同步流程9第五章海尔供应链效果95.1预期目标一：为订单而采购，消灭库存95.2预期目标二：建立起全球供应链网络95.3预期目标三：实现了三个JIT(即时)95.4预期目标四：反应快速及时10第六章海尔供应链的优势及启示海尔企业简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人，带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
目前海尔由原来白色家电产品发展到了五大产业，分别是白电产品、数字及个人产品集团、整体厨房、住宅及生活家电。
海尔实施供应链管理的背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间后，海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。
海尔集团供应链管理
项目作业一：网上调查海尔集团的供应链管理（一）、实训目的在掌握供应链及供应链管理相关知识的基础上，能够说明某一企业、商品或行业构建的供应链。
（二）、海尔集团的概况海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业．1984年创业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。
17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。
海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。
在不同的发展阶段中．海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。
在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。
为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。
（三）、海尔集团供应链示意图（四）、海尔集团供应链的设计思想供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以3个达到了以时间消灭空间的目的。
将集团所有的事业部的物资集中采购。
通过以ERP为后台的B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 采购。
最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。
实现总供应链成本最优。
其次是送料JIT。
配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即4小时)送料到工位制度，实现J1T送料。
一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二，库存资金较少了一半。
供应链管理案例分析
五、案例分析：案例1：海尔物流海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。
1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。
这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
海尔物流的组织创新：（1）三个转移。
张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。
（2）四个部门。
为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。
物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。
张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。
（3）第三方物流的提出。
三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。
三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。
由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。
（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。
物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔供应链解析
海尔供应链解析海尔供应链解析1.引言1.1 背景1.2 目的1.3 范围2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理重要性2.3 海尔供应链管理战略3.海尔供应链结构3.1 供应商管理①供应商选择与评估②供应商合作与合同管理3.2 采购管理①采购计划与需求分析②采购流程与执行3.3 生产与制造①生产计划与排程②生产工艺与质量管理3.4 仓储与物流①仓储管理②配送与运输管理3.5 客户关系管理①客户需求分析与预测②售后服务与投诉处理4.海尔供应链创新实践4.1 数字化供应链①供应链信息系统建设②数据分析与预测4.2 绿色供应链①环保物流与能源管理②供应链节能减排4.3 灵活化供应链①高效协同与资源共享②弹性生产与快速响应5.海尔供应链风险管理5.1 供应链风险识别与评估5.2 供应链风险应对与控制5.3 供应链分散化与备份策略6.海尔供应链未来发展趋势6.1 在供应链中的应用6.2 物联网技术与供应链整合6.3 区块链技术在供应链中的应用7.结论附件：法律名词及注释：1.合同管理：指管理供应链中与供应商之间的合同，确保各方权益得到保障。
2.环保物流：指在供应链中采取环境友好的物流方式，减少对环境的不良影响。
3.弹性生产：指供应链中能够根据市场需求的变化调整生产计划和产能的能力。
4.：指一种模拟和模仿人类智能的技术和系统，用于加强供应链管理。
5.物联网：指通过互联网连接和交换数据的各种设备和物体，用于实现供应链的智能化和自动化。
6.区块链：指一种分布式数据库技术，用于记录供应链中的交易和信息，提高透明度和安全性。
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海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
供应链管理的神兵利器
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉
及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
所
成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。
像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。
任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。
及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。
这无疑在供应链管理的实践中也是非常重要的
Dell——供应链管理中应用及时制的翘楚
DELL公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
那么它怎么样铸成今天的辉煌的呢？在很大程度上要归功于它速度。
DELL经营的特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，即“速度决定一切”。
而如此出色的速度正是基于其出色的库存管理。
下面分析一下该公司是怎样在库存管理方面实现敏捷目标的。
所谓库存管理是指用来控制库存水平、决定补充时间以及订购量大小的整套制度和控制手段。
通过库存管理，企业决定订购的时间和数量。
要想在国际竞争中取胜，必须建立高效的供应键管理体系，从而在“TQCSF”上有最佳的表现（T指时间；Q指质量；C指成本；S指服务；F为柔性）。
DELL公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、邮信以及互联网直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
这有利于公司最大限度地减少成品库存。
直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。
如果每年的库存维持费用是产品价值的30％，价值1000万元的产品库存每年的维持费用将是300万元。
而且，接订单生产的产品无需储存在供应链的各个仓库里，从而将供应链库存降至最低。
同样，按照订单，系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。
不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。
消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。
并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此产品库存更易造成损失。
对于计算机产业，时间就是金钱。
按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。
对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。
上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免。
DELL公司总结按订
单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家”。
从DELL的案例，我们可以发现，在DELL计算机生产的供应链上，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供应商、制造商（核心企业）和顾客。
这种构链模式可以克服在供应链管理环境下的库存问题。
传统上，供应键的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划，这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应”发生的主要原因。
最终使最源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。
而DELL的直销模式避免了分销商和零售商的放大需求信息的风险，只需要在供应商与制造商之间建立高效的信民移送系统，形成良好的合作伙伴关系与协调关系，达到相互之间信息透明化，实现了及时制敏捷制造。
在案例中，DELL的做法有几点值得推荐：首先，按照订单直接生产，并将产品迅速发送到顾客手中，避免在仓库中堆积零部件和成品：其次，部件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内，并尽量减少供应商的数量，提高了效率，因此在发生缺货的情况下，能够迅速补充库存，降低缺货成本。
通过这些方式，DELL计算机供应键的库存管理基本上实现了零库存的目标。
DELL公司之所以能实现及时制，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
DELL公司95％的物料来自这个供应网络，其中75 ％来
自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。
DELL 公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作，都能在几个小时内完成。
海尔，你为国内的企业点了一盏明灯
如果你说Dell是国外企业，如果用拿来主义的话会水土不服，我们就来看看海尔是怎么样做的。
海尔集团成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库。
海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的供应链革新是分不开的。
海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个及时制打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
及时制采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采
购多少。
及时制送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。
不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
正是因为及时制的实行我们才能看到下述的情景：美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。
定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。
不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。
如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。
3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。
3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。