案例1-海尔物流的运作
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔的物流体系1
案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。
海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。
在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。
为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。
确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。
将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。
整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。
其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。
案例分析 海尔的物流配送系统
原有物流体系的问题
• 物流管理职能分散，集成化程度低 • 缺乏规范的订单执行体系，进程难以控制 • 原材料库存数量大，周转速度慢 • 生产过程物流管理紊乱，缺乏量控，物耗
严重 • 送料工工作区间难控，效率低 • 物流系统响应速度慢，信息化程度低 • 缺乏专门人才，人员素质差
物流系统再造
• 构筑现代化的配送系统——海尔物流，物流系统 进行业务职能和流程再造
• 原有物流管理系统存在的问题，制约了企 业的国际化运作和JIT制造效果。
海尔的目标
• 全球化采购 如：爱默生公司，已经在胶州海尔工业园投资 6000万美元，生产供海尔用的电机
• 全球化设计 网络化虚拟设计
• 全球化制造 国外12个工厂，两个工业园（美国、巴基斯坦）
• 全球化营销 海内外共有5.3万个营销点，国内市场2天内配送
海尔的物流配送系统与“五定 送料”管理模式
构筑现代化的物流配送系统
• 海尔对物流的依赖性很强，从产品开发、 生产流程控制直到产品售后服务，无不需 要现代物流系统的支撑
• 为适应国际化竞争的需要，海尔认识到， 企业必须在自己的供应链上构筑完整的物 流体系，将消费者、分销商、工贸公司、 产品本部、和分供方联结成一个整体。
“五定送料管理模式”
• 1. 订单 按单定料、按单配送
• 2. 定点 准确的配送工位地点，物料、器具定置区， 明确的动态流动路线
• 3. 定量 物料存放不超过24小时，存放量不超限值
“五定送料管理模式”
• 4. 定时 按五定送料频次， 4小时送料到位
• 5. 定人 所有物料有明确的订单配送员、工位接收
人，并有清楚的交接纪录
“五定送料模式”的优点
• 保证订单执行的准确性、及时性； • 提高执行订单可操作性，保证订单执行的速度和
物流经典案例
物流经典案例
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汇报人姓名
制造业物流成功典范－－海尔物流
零售业物流成功典范－－沃尔玛物流
制造业物流成功典范－－海尔物流
海尔公司简介
01
什么是海尔物流的“一流三网”
02
海尔为什么要进行物流流程再造
03
物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器
04
三个JIT同步流程
05
海尔物流流程再造的三大步骤
海尔公司简介
海尔公司简介 2002年3月4日，海尔买下纽约标 志性建筑:中城格林尼治银行大厦作为海尔在北美的总部，海尔品牌已初 步得到美国消 费者的认可， 海尔要在美国 扎下根去。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
1
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
案例分析报告--海尔物流管理运作模式分析
题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：大连大学内容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
目录内容提要 (2)1 现状简介 (4)1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流 (4)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (5)2.1 海尔自营物流的产业化 (5)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (6)3 可选择改进方案 (7)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (7)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (8)5 结论 (9)1 现状简介1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
第一章案例 物流系统 海尔物流
海尔物流--面向21世纪的企业物流集成管理系统我们从海尔国际化战略出发，以企业资源管理理论为指导，论述国际化物流作为海尔的企业资源具有价值性、稀缺性和难于仿制性的特性，从而可以构成企业的核心能力，成为企业取得竞争优势的秘密的武器。
海尔的物流改革又一次走在了国内生产企业的前列。
海尔在考虑如何将企业做"强"时，必须拥有核心竞争力，走国际化道路，物流改革迫在眉睫。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
短短25年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。
对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。
放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
而海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。
海尔物流的案例分析
海尔物流的案例分析海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面是yjbys店铺为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
篇一：海尔物流的案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
物流管理案例海尔物流—制造业物流典范
什么是海尔物流的“⼀流三”从管理的⾓度来讲，海尔是⼀个说不完的故事。
它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业⽂化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多⽅⾯。
它是中国企业进⼊世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的⽅⾯。
“⼀流三”的概念张瑞敏是第⼀个⾛上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第⼀个被美国评为五服务的中国⼤陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的⼀个⽐较典型的模式和管理⽅法，所以他可称为中国物流觉醒的第⼀⼈，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流⽰范基地”的美誉。
海尔物流的流程再造提出了“⼀流三”。
1．“⼀流”——订单信息流“⼀流”就是订单信息流。
没有订单不⽣产；要⽣产订单，不要⽣产库存，这是订单信息流。
2．“三”(1)计算机信息物流操作基本上在计算机信息络平台上运作，这就为物流效率的担⾼提供了很好的基础。
(2)全球供应资源海尔的供应是全球化的。
海尔已经不仅是企业的国际化，⽽且是国际性的企业了，它在国外有很多⼯⼚，那些⼯⼚是⽤当地的资源、当地的⼈⼒、当地的资⾦，在当地市场进⾏销售。
在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是，是中国⼈的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。
其供应资源络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利⽤有限的资源，这是企业管理的出发点。
既然供应是全球化的络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源络。
“⼀流三”的理念基础有的⼈认为，我们跟海尔不是⼀个重量级，我们的营业额才⼏个亿、⼏⼗个亿，⽽海尔有⼏百个亿。
可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是⼀个亏损企业，它定的第⼀条⼚规是“不准在车间⼤⼩便”。
⼀年⾥换了四任⼚长，张瑞敏就是第四任⼚长。
⼯资发不出，⼯⼈把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第⼀抓质量，第⼆抓服务。
只要客户打⼀个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
物流案例与实践-1_真题-无答案
物流案例与实践-1(总分100,考试时间90分钟)一、海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天。
同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。
案例分析要求：1. 分析海尔的JIT采购，说明JIT给海尔带来的好处。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流案例分析(1)幻灯片PPT
注重多元化——
目前海尔逐渐扩张到了许多新领域。在 全球也逐渐建立了许多大客户。尤其最 近几年特别注重开展海外市场。为此海 尔采取了许多新措施。一是优化供给商 网络。二是扩大国际供给商比重。这些 都有利于海尔集团打进国际世界，为进 军世界500强创造了条件。
注重企业间的良好合作关系—
—
海尔就近开展了供给商，与已经进入和 准备进入青岛海尔开发区工业园的19家 国际供给商建立了供给链关系。同时海 尔还请大型国际供给商以其高技术参与 海尔产品的前端设计，这样可以保证新 产品的顺利推出，不断适应日益变化的 市场需求。
在网络经济时 代，一个企业， 如果没有现代 物流就意味着 没有物可流。
支撑物流产业大厦的全部活动可以分为6大 根本活动：
运输，储存，包装，装卸，加工和物流 信息。其中，有三大支柱性活动，即运 输，储存和加工，它们是最主要的物流 活动，是直接创造物流三大功能的活动。 其余三类物流活动，即包装，装卸和物 流信息那么是辅助性的物流活动，改变了传统的物流方 而形成一种全新的 物流系统。这种新 的系统使海尔运行 起来更加快捷，效 益不断扩大，可以 说是一次正确的整 合和改造。
海尔物流案例分析
------海尔集团物流整合和改造的 必然性
背景---
如今，伴随着市场全球化，产品生命周 期不断缩短，客户预期日益增长，这些 因素综合起来都需要企业建立起更为成 熟，复杂的物流管理体系。这无疑为企 业开展开创出崭新的机遇，我想这也是 海尔集团物流整合与改造的以个外部因 素。
海尔集团的张瑞敏也曾说过，
海尔集中对物流的储存和信息 活动进展了合理安排：
重塑企业业务流程，真正实现了市场化 程度最高的订单经济。
订单可以是一个企业的驱动力，经过整 合后的物流体系使海尔可以运用物流技 术和计算机管理这些先进科学技术。
物流运作管理——案例分析海尔
供应 商
应用托管系统 （ASP）
供应 商
物流运作原理浅析
A成本最小化：降低可变成本，包括运输和仓储成本。 B投资最少化：对物流系统的直接硬件投资要少，从 而获得最大的投资回报率。 C服务优良化：提高物流服务及增值服务的价值。 任何一个企业，都需要根据自身发展状况规划适合自 己的物流运营模式，以上述ABC为目标合理化发展， 从而使企业流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成 客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
不超过三天
●
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
海尔供应链网络图
非海尔产品分销商 海尔产品分销商 B2C 最终消费者
ATP
海尔产品 制造商 CTO
按单定制
供应链信息平台
品牌网络技术 CTP （Capable to promise）
能力确认 库存确认
非海尔产 品制造商
供应 商 供应 商
国际化的供应商
海尔物流运作模式
定义：海尔打破了传统仓库的概念，把仓库变成一只
为下一站配送的暂停的站（节点），从而整合了整条 供应链，使之为企业创造利润。这种物流模式即为过 站式物流运作模式。
“一流三网”同步模式：
海尔在过站式物流的前提下，实行“一流三网”同步 模式。一流即订单信息流，三网为计算机网络、全球 需求网络、全球用户资源网络。 技术支持：信息化下的，例如JIT/ERP/QR等管理技术。
物流运作管理
—— 海尔物流案例分析
海尔物流运作模式分析
海尔物流运作模式分析第一篇：海尔物流运作模式分析海尔物流的调研与分析1.调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
2.调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：第1页（共13页）1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
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一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。
要开展物流，三个方面是关键点：第一、它就是企业的管理革命。
那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。
革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。
这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。
如果不搞这个革命，就没有出路了。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。
我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。
“一流”就是订单信息流。
订单信息流就体现了信息化。
企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。
网络化就机管理网络。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。
提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。
他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。
由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。
但流程再造真正能够搞成功的只有20％。
第二是速度。
在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。
20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。
90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。
但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。
而这个速度，就是最实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。
对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。
我们要求是同步流程，同步送达。
如果没有同步流程，同步送达。
如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。
第三是以三零目标提升市场核心竞争力。
要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。
但最重要的，带给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。
它并非是意味着你一定生产一个核心部件。
不一定要生产核心部件才有核心竞争力。
如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
物流可以使我们寻求需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
二、海尔现代物流创造的奇迹海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。
这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。
自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。
整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5 .6％。
2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为 1.72％。
今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。
在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。
因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。
四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。
在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧10％，中东洗衣机市场的10％。
目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。
第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。
在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。
一是优化供应商网络。
将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。
二是扩大国际供应商的比重。
67.5％，较流程再造前提高了20％。
世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。
三是就近发展供应商。
海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。
四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。
目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32 .5％。
供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。