海尔物流重组案例分析
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
案例4海尔的物流流程再造演示教学
海尔的物流流程再造海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
(三)JIT的速度实现同步流程整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
1．JIT采购目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
案例分析报告--海尔物流管理运作模式分析
题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：大连大学内容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
目录内容提要 (2)1 现状简介 (4)1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流 (4)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (5)2.1 海尔自营物流的产业化 (5)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (6)3 可选择改进方案 (7)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (7)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (8)5 结论 (9)1 现状简介1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
海尔物流的案例分析
海尔物流的案例分析海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面是yjbys店铺为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
篇一：海尔物流的案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
【完整版毕业论文】海尔物流管理案例分析之一：即时采购(Just-In-Time)
海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）海尔集团是物流管理先行者，当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时，海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了；而随着海尔集团的发展，海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式，海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的，今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析：海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）随着海尔发展，小蜜蜂物流认为，分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合，以此获取更优的外部资源，对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。
海尔积极推进供应商的结构改革，使得供应商得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
得益于先进的物流管理模式，海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
施乐公司公司背景：施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。
作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。
以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析
我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分 析而盲目照办国外的经验。发展战略的采用具有鲜明的阶 段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶 段性有清醒的认识。始终坚持从战略的层面分析问题，对 企业发展战略给予充分的重视。
2.2供应链管理的战略管理策略
林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理 策略。详细的研究。企业往往要考虑制造、财务和市场 营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认 为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问 题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应 链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可 能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点 来考虑供应链管理问题。 我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好 伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析 企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网 络组织结构的分析和设计。
2.3其他物流战略的创新与发展
即时化物流战略主要表现在两个方面：即时采购和 即时销售。建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系 统和信息系统的构建。 协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互 协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。目前协同 化的物流战略主要有三种形式：横向协同物流战略、纵 向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。 高度化物流战略主要包括三个方面：全球化物流战略、互 联网物流战略、绿色物流战略。
3.3必须承认并鼓励差异
天底下任何事物都不会完全相同，创 新就是要与众不同，就是要差异化生存。 只有“和而不同”才能形成互补，一味模 仿是难以成功的，物流创新亦不例外。尤 其对于专业物流企业，要想使物流成为企 业核心竞争力，必须使自己的物流战略、 物流策略等具有个性，没有这种物流理念 ，物流业务雷同化，难以做大、做强。
电子商务案例海尔物流教学案例
MBA教学案例电子商务电子商务案例海尔物流一、海尔物流简介1.海尔物流推进本部海尔物流推进本部成立于1999年。
海尔集团将原来分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。
2.海尔物流三个发展阶段(1)物流重组◆统一采购：实现每年环比降低材料成本5%。
◆统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
◆统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
(2)供应链管理◆内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理4小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
(3)物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
3.海尔物流的远景海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
二、海尔物流咨询海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值提供商。
海尔供应链管理咨询服务是海尔物流为拓展第四方物流业务，将海尔物流多年来在流程再造和信息化建设方面的成功经验推向社会，使其他企业在进行物流信息化建设和物流流程管理方面少走弯路，从而提高中国物流行业的整体信息化建设和物流管理水平而开展的，专注于提供供应链整体建设解决方案的专业咨询服务。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流案例分析(1)幻灯片PPT
注重多元化——
目前海尔逐渐扩张到了许多新领域。在 全球也逐渐建立了许多大客户。尤其最 近几年特别注重开展海外市场。为此海 尔采取了许多新措施。一是优化供给商 网络。二是扩大国际供给商比重。这些 都有利于海尔集团打进国际世界，为进 军世界500强创造了条件。
注重企业间的良好合作关系—
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海尔就近开展了供给商，与已经进入和 准备进入青岛海尔开发区工业园的19家 国际供给商建立了供给链关系。同时海 尔还请大型国际供给商以其高技术参与 海尔产品的前端设计，这样可以保证新 产品的顺利推出，不断适应日益变化的 市场需求。
在网络经济时 代，一个企业， 如果没有现代 物流就意味着 没有物可流。
支撑物流产业大厦的全部活动可以分为6大 根本活动：
运输，储存，包装，装卸，加工和物流 信息。其中，有三大支柱性活动，即运 输，储存和加工，它们是最主要的物流 活动，是直接创造物流三大功能的活动。 其余三类物流活动，即包装，装卸和物 流信息那么是辅助性的物流活动，改变了传统的物流方 而形成一种全新的 物流系统。这种新 的系统使海尔运行 起来更加快捷，效 益不断扩大，可以 说是一次正确的整 合和改造。
海尔物流案例分析
------海尔集团物流整合和改造的 必然性
背景---
如今，伴随着市场全球化，产品生命周 期不断缩短，客户预期日益增长，这些 因素综合起来都需要企业建立起更为成 熟，复杂的物流管理体系。这无疑为企 业开展开创出崭新的机遇，我想这也是 海尔集团物流整合与改造的以个外部因 素。
海尔集团的张瑞敏也曾说过，
海尔集中对物流的储存和信息 活动进展了合理安排：
重塑企业业务流程，真正实现了市场化 程度最高的订单经济。
订单可以是一个企业的驱动力，经过整 合后的物流体系使海尔可以运用物流技 术和计算机管理这些先进科学技术。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
海尔物流案例分析-糖果盒子czg
海尔物流案例分析一海尔物流发展及现状(一)海尔集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
(二)海尔物流发展动因1. 国际化战略需要海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标,要求海尔持续批量地生产出高质量的产品,而保持大批量生产条件下产品质量的一致性,又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动,改变为整个集团集中的国际化采购。
这种迅速走向国际化的作业,提高了物流成本,也增加了物流复杂性,海尔面临全球物流壁垒的挑战,这种全球化的作业,使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
2.供应链网络建设需要1998年,海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔,首先要做的事情是建立全球供应链网络,而支撑这个网络体系的正是现代物流。
3.订单经营模式的需要订单是现代企业运作的驱动力。
如果没有订单,现代企业就不可能运作。
要实现这个订单,就必须靠订单去采购,为订单去制造,为订单去销售。
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售,一定离不开现代物流系统的支撑。
如果没有物流,就不可能有订单的采购;如果没有订单的采购,就意味着采购回来就是库存;如果没有订单的采购和制造,就等于天天在制造库存。
而没有订单的销售,就是处理库存,唯一的出路就是降价处理。
第三方物流案例分析【范本模板】
案例3第三方物流服务中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。
因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大,甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点.建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件,使其达到最先进水平。
之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。
立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多,所以就用标准的容器将其规范化,便于机械化搬运，便于管理。
这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。
检验时间长，造成大量库存积压。
于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。
这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间,效果已非常明显。
同时,海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了.当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题.为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部,专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。
该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
因此,海尔计划在尽可能短的时间内,摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系,目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门,并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
思考题：如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
物流案例分析：海尔——中国现代物流的觉醒者
现代物流在中国有⼀点尴尬：说物流的都已经差不多要把物流这个名词说俗了，⽽物流在中国却离开“现代”这个限定词的含义相差很远；现代物流在海尔却有⼀点意想不到的成功：在全⾯引⼊现代物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第⼀⼈”。
当现代物流在中国碰上全⾯的体制冲突时，海尔却⽤⾃⼰企业的边界营造出了⼀⽚现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和⽅兴未艾的第三⽅物流接上了⼝，可以说是在中国企业中第⼀个完成了现代物流对⼀个制造业企业的全⾯改造，使⾃⼰不但加速向国际性的企业集团演进，⽽且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢…… 有许多搞物流研究的专家告诉我，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给现代物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是⼀个企业内部⾃营物流的⼀个做得很好的典范⽽已。
但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制⼀如海尔在引进现代物流那样有壮⼠断腕的决⼼进⾏脱胎换⾻的流程再造的话，那么中国经济也许会因为现代物流所提供的升级动⼒⽽提升到⼀个全新的“可持续发展”的⾼度和阶段。
在海尔物流阔步前⾏了两年多后，仍然使⼈感到海尔⼈对其战略起点的回答颇具深意。
所谓站得多⾼，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从⼀开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争⼒的战略⾼度上。
“⼀个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会⽆物可流。
”张瑞敏将发展现代物流与企业的⽣死存亡联系在了⼀起。
传统企业⼀般是按计划进⾏采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致⼤量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，⼤量的制造业也是没有定单的制造，天天⾮常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也⽆异于处理库存，削价便成了的出路。
在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被⽆奈地拖进了⼀轮⼀轮没完没了的价格战。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
物流企业运营模式的选择除了考虑以上两个因素外，客户个性化要求也十分重要。不 同的运营模式提供的物流服务不同，不同的客户要求适合的运营模式也不同。一般仓
海尔储物流、运作运成功输案服例海务尔物要流运求作成的功客案例户，需要传统外包模式，因为对此它很专业，而且费用较低。 需要多方位物流服务的客户，传统外包模式的企业就难以完成。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用
户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
海尔物流的“一流三网”的同步模式 可以实现四个目标： 为订单而采购，消灭库存。在海 尔，仓库不再是储存物资的水库，而 是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前， 海尔集团每个月平均接到6000多个销 售订单，这些订单的定制产品品种达 7000多个，需要采购的物料品种达15 万多种。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，
所有的供应商均在网上接受 订单，并通过网上查询计划 与库存，及时补货；货物入 库后， 物流部门可根据次 日的生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料.
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海尔集团重组前的组织机构
海尔集团重组后的组织机构
JIT采购系统
JIT采购系统流程图 现在的海尔，经销商下完订 货单后，海尔的工作人员就 将信息从商流工贸公司的信 息系统终端上同时响应并在 推进本部的电脑终端上立即 转化为生产订单，海尔物流 立体仓库的中央控制中心随 即将产品分解成配件需求， 自动统计并排查配件库存， 将海尔国际物流中心配件立 体仓库已有和待采购的配件 分类进行操作。对库存紧缺 的配件，系统自动生成采购 订单并显示在采购JIT工作 人员的电脑终端上，根据采 购订单实施网上JIT采购。
海尔应该成立第三方物流公司吗？
海尔应该成立第三方物流公司 1、我国的第三方物流尚未成熟。 无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时 日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加 大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。 而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间 也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所 以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔物流重组案例分析
组员： 李晓蕾 王 雷
杜玲铃 叶小刚
季
周
彬
铖
计敏刚
梁楚琰
海尔物流重组背景
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔 集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供 最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物 流企业。 海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企 业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流 动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满 足定单的目标。 海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与 采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等 奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50 强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等 殊荣。
海尔物流是如何重组的？
海尔物流重组可以分成三个阶段： 第一阶段 整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、J1T原材料配送、JIT成品分拨物流。 通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流 支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间 的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客 户提供最大的附加价值服务。
3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。 企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包 吗？显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有 能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外 贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多 的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国 际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从 道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三 方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实 上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。 为什么这样说呢？看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独 自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企 业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。
海尔物流为何要重组？
海尔物流是如何重组的？ 海尔物流重组成功的条件是什么？ 海尔物流重组是否可以推广？ 海尔应该成立第三方物流公司吗？
海尔实施三个JIT对原材料供应商、产成品分销商有何要求？有何影响？
海尔物流为何要重组？
在海尔推行国际化战略的过程中，必须在内部管理上也与国际化 接轨。以信息技术，网络经济为代表的新经济浪潮正席卷全球，要想 在国际市场上取得竞争优势，必须满足顾客的个性化需求，必须达到 质量零缺陷，资金零占用，服务零距离的水平。这就要求企业的员工 素质，生产能力和布局，组织结构等必须满足个性化得需求。解决这 一问题的唯一途径在于一方面从组织结构这一层次上对原有的业务流 程进行改造和重新设计，提高业务流程对市场的反应速度，缩短与顾 客之间的距离；另一方面要从员工层次上提升其责任心和创造能力， 建立起员工的责任心和个性化需求的有机联系的管理创新机制。 张瑞敏说，在信息化时代，应该以用户为中心，以用户满意为最 大目标，否则企业的利润也就无从谈起。在这个时代，价值链已不太 适宜。“我们与国际大公司相比在实力上还相差一段距离，但是并非 外国大公司进入中国就能够握起市场这只无形之手。 海尔在美国、欧 洲市场上升的很快，靠的就是速度，速度就是我们竞争的优势。”张 瑞敏认为，业务流程再造的目的就是是每个员工都成为一个自主创新 的主体，“每个人不再是一个负债，而是一个资本。只有这样，企业 才能无往而不胜。”
海尔物流重组是否可以推广？
可以也有必要推广。 我国生产制造企业物流发展现状 制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活 动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。 我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序 的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设 计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面， 却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些 问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影 响。 企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产 运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行 了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传 统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现：
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著 名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始 与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭 建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最 大的一家电子商务公司。 通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品 种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物 资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。 通过与 SAP 公司的合作， 海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。 SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统 搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分 供方，为海尔创造新的利润源泉。
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不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应
！
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供应商管理有缺陷，采购提前期过长
各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速 度慢，经常失真
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车间在制品存量过高，库存时高时低
！
设备和人员的工作计划不合理，时紧时松， 设备和人员出现突发事件
目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式， 但却没有起到预期效果。 当前，我国企业自营物流比例偏高，对于拥有一定物流资源 （物流设施设备、物流专业人员等）的企业来说，可以在企业的发 展壮大过程中，逐步完善企业物流运作，使企业物流运作专业化， 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主营业务剥离出来， 加大对该部心 竞争力。
JIT成品分拨系统
产成品一下生产线，随即转动 进入海尔国际物流中心成品立 体仓库。全国主干线JIT成品分 拔配送系统，在平均两天时间 内将产品发运到42个遍布全国 的海尔物流配送中心，各地配 送中心再将经销商需求的产品 本着到客户指定地点。
JIT成品分拨系统流程图
第二阶段 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三 网” 的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链” 为纽 带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、 资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流 的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是 全球供应 链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术 一直处于不断革新、改进的过程 之中。建立ERP系统是海尔实 现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔 建立了SRM(招标、供应商 关系管理),B2B(订单互动、库存协 调)、扫描系统(收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签)、订 价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转 (新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接 起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现 以信息替代库存，零资金占用。
海尔认为国际化的企业符合三条标准：即企业内部组织结构 适应外部市场的变化，造就一个全球化品牌，和一个基于网络系 统的营销战略。围绕这三条标准，海尔集团在1999年3月提出了 企业必须完成的三种转变：
从职能性结构向 以市场链为纽带 的流程型结构转 变
由主要经营国 内市场向国外 市场转变
从制造业向 服务业转变
2物流外包一个度的问题。 无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流 运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能， 它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果 物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划 就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。 尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产 经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这 可是关系到企业生死存亡的大事。海尔的物流是从源头做起、 从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔自己做物流无可厚非。
JIT原材料配送系统
JIT原材料配送系统流程图
采购订单同时将出现在 原材料分供方的电脑终 端上，分供方依托海尔 的BBP系统（原材料网 上采购系统）确认供货 需求信息，并按要求配 送到海尔物流立体仓库。 通过JIT原材料配送操作， 分别将配件送到预定的 生产线工位上，柔性化 的生产线在运转中根据 系统指令实现生产自动 切换 ，即可生产出满足 客户订单需求的产品