六西格玛帮助中国银联提升竞争力
应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量解读
应用六西格玛DMAIC 提高银行柜台服务质量汪之婴孙静摘要：本文通过应用六西格玛项目的DMAIC 实施步骤，对银行柜台服务质量进行深入剖析。
运用SIPOC 分析、质量特性树工具，定义了项目过程和顾客需求质量特性。
基于2个月实地调研所收集的1494组有效数据，对现有的工作绩效进行测量。
运用单因素方差分析、假设检验等多种统计方法，分析了柜台服务过程以及关键输入、输出变量的变化规律；通过回归分析，建立了顾客等待时间的数学模型；进而，识别了造成服务过程中资源浪费的原因。
最后，给出具体的改进方案。
关键词：六西格玛，银行柜台，服务质量Abstract: In this paper, DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter. SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs - Customers Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters. Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given. Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests. Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified. Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality引言服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。
用六西格玛提高银行服务质量
用六西格玛提高银行服务质量丁海港 1 张一平 2 (11莱茵化学有限公司,山东青岛266043;21中国海洋大学经济学院,山东青岛266043) [摘要]六西格玛对当前的质量管理产生了重要影响。
在我国商业银行中引进六西格玛,应用业务流程分析提高服务质量,对于提升商业银行的竞争力有推动作用。
[关键词]六西格玛;银行服务质量;业务流程[中图分类号]F830133 [文献标识码]A [文章编号]1005-913X(2003)11-0071-01 一、六西格玛20世纪70年代后期,为了应对来自日本公司的竞争,摩托罗拉公司在1980年开始推行以六西格玛(6R)为核心的/质量振兴计划0,希望以此来提升企业的竞争力,同竞争对手抗衡。
1988年,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现荣获了美国马尔科姆#鲍得里奇国家质量奖。
从1995年到1999年,GE公司因实施六西格玛增收节支而获得大约150亿美元的收入,公司的营业利润从1995年的66亿美元迅速上升为2001年的143亿美元。
六西格玛的广泛开展对于当前的质量管理产生了极为重要的影响。
六西格玛管理中的西格玛(R)是统计学中的一个概念,是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,错误的次数越少表明质量越高。
三个西格玛表示9917%的合格率,是一般优质企业的标准;而六个西格玛水平表示99199966%的合格率,是一个几乎达到极限的标准,即每百万次操作中只能有314个失误。
六西格玛确定了一种通用的、可横向比较的测量尺度,这个尺度可以测量企业包括市场调研、产品设计、制造、管理等各方面的质量。
在/只有能够衡量,才可以实施改进0的思想指导下,设定企业质量改进的奋斗目标,制订一套系统化的步骤和程序,同时在每一个步骤和环节上都致力于应用科学方法(主要是统计方法)提高效率、减少失误,从而使得整个系统达到总体最优状态。
这是一种系统工程的方法,因此有学者将六西格玛称为/六西格玛工程0。
如何用六西格玛管理方法提升企业竞争力
如何用六西格玛管理方法提升企业竞争力随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，如何提升企业竞争力是市场经济条件下企业永远要面对的问题。
六西格玛(SixSigma)管理是一个已被证实有效的提高客户满意度、降低和改善企业经营成本、提高赢利的方法，它对提升企业综合竞争力有着非常重要的意义。
六西格玛管理的产生和发展六西格玛管理方法首先是由摩托罗拉公司(Motorola)1987年提出的。
当时摩托罗拉在激烈的市场竞争中失掉了很多市场，产品销售遇到很大困难，公司利润急剧下滑，企业经营处于困境之中。
面临生死存亡的严峻现实，摩托罗拉公司必须寻找一条出路。
经过认真分析，他们认为市场丢失的主要原因在于自己产品的质量不过关，必须大幅度提高自己产品的质量才有望突破企业经营的困境。
摩托罗拉公司提出了一系列改革举措，其中举措之一便是提出六西格玛管理。
作为一种突破性的质量管理方法，摩托罗拉把六西格玛广泛应用于公司产品的制造过程、战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持、人才培养等多个领域。
摩托罗拉开展六西格玛的1987年到1999年的12年间，平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用减少84％，运作过程中的失误降低99．7％，平均每年业务利润增长17％，节约制造费用超过110亿美元。
该公司还在1988年获得全美马克姆?鲍德里奇(Malcolm Baldrige)国家质量奖，2002年再次获得这项大奖。
1987年以后，陆续有企业开始采用六西格玛管理，包括IBM、柯达、德州仪器、霍尼威尔公司(过去的联信公司)等。
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学并进行实践的是通用电气(GE)公司。
1995年GE开始全面推广六西格玛管理，并作为该公司90年代以来的四大战略举措之一。
GE把六西格玛应用于公司所经营的一切活动，GE 藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
浅谈六西格玛质量管理法在商业银行中的运用及举例
算，自负盈亏。
②实{J二项同经理部直辖施1=队的两级管理‘级核算管理体制。
由于减少丫专业分公司这。
‘巾『H】管理层，项同经理部对施工队汽接核算，管理跨度及qzf l-：量较大，因此机构和人员较多。
管理人员由总公司抽调组合，项日经理部对总公司承担效益返…责任。
2．3不同施工单位联合巾标项目的项目管理模式联合施工单位根据工程招投标的实际情况，在与业主签订合I司后，结合各自施工技术及能力联介组建项目绛营责任F的联合体。
参建单位通过规划、沟通和协调，各自按总工程的需要抽调施工管理人员组建项目经理部，对总工程的项目准备、施工、经营管珲，在分工不分家的原则下，来逐步完成各自的任务，使得项日管理工作在工程中顺利进行。
3．建立以项目管理为巾心的管理制度以项目管理中心的管理制度包括：(1)制订了项目经理的资质和条件，项同经理职权；(2)制订J，专业室主任、主任工程师和专业人员的工作职责，明确相互之问的分工和关系；(3)对项同合l司管理、计划管理、质量管理、人事管理和成本管理作出了具体要求、规范和规定；(4)对项目结算和效益分配明确由生产部门负责，会同财务科等彳r关部f J统一管理，并规定了项月奖由“产值奖’，和“成本节支奖”两部分组成，其中产值规定，生产人员全年完成基本产值的确保基本开支小提奖，超过基本产值以上的超产产值按规定比例提奖，成本节支奖由项目经理掌握使用；(5)指定了项目经理的奖金发放办法，其奖金根据其岗位职责，项目管理实绩和工作鼍等因素进i J：综合考核。
4．项目管理的几点建议4．1为了充分开发我国的管理资源，必须更新传统管理思想，锐意进取，强调现代化管理作用与应用，使项目施工更趋于完善，促使企业管理的现代化。
4．2项目管理体制是建市在现代企业制度之上的。
在工程建设领域，我围还没有完全按照现代企业制度的公司制米规范企业的行为。
我们应该逐步地改革并最终建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代食业制度，并同时把项目管理的理念揉进我们的食业管理中去。
6σ管理——企业核心竞争力
6σ管理——企业核心竞争力随着经济的发展，市场化进一步深入，竞争的压力都在迫使企业对已经形成的业务模式和管理模式进行认真的回顾和审视，探索能够适应新形势的业务和管理模式，西格玛便是这样一种被许多企业证明的有效方法，也是企业核心竞争力。
在推进6西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。
使组织的6西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。
关键词：六西格六西格错误核心竞争力概述：一.六西格标准6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
二. 全面认识“6σ质量管理方法”六西格玛管理的起源及概述六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
希腊字母σ（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛管理的实施为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
7个理由告诉你为什么需要六西格玛
7个理由告诉你为什么需要六西格玛当下，越来越多的企业开始采用六西格玛。
这是为什么？六西格玛究竟能为企业带来什么？本文，天行健六西格玛顾问针对上述问题做出以下回答：1. 提高生产效率六西格玛通过对生产过程进行优化和改进，可以提高生产效率。
通过分析生产过程的数据，找出其中的瓶颈和问题，然后采取措施来解决这些问题，从而提高生产效率，减少等待时间和生产周期。
2. 降低成本六西格玛可以帮助企业降低成本。
通过减少废品和错误，降低库存和物流成本，优化生产过程，降低人力和设备成本等方式来实现成本降低。
3. 提高质量六西格玛可以帮助企业提高产品和服务的质量。
通过分析数据，找出生产过程中的不良问题，并采取措施来消除这些问题，从而提高产品和服务的质量水平。
4. 增加客户满意度六西格玛可以帮助企业增加客户满意度。
通过提高产品和服务的质量，减少错误和不良，快速响应客户需求等方式来满足客户的需求，提高客户满意度。
5. 提高员工满意度六西格玛可以帮助企业提高员工满意度。
通过参与和贡献六西格玛的过程，员工能够更好地理解公司的目标和愿景，同时也能够通过自己的努力和贡献来提高公司的业绩，从而增加个人成就感和满意度。
6. 促进持续改进六西格玛可以帮助企业实现持续改进。
通过对生产过程中的数据进行分析，找出问题和瓶颈，采取措施进行改进，并不断监控和评估改进后的效果，从而实现持续改进。
7. 增强竞争力六西格玛可以帮助企业增强竞争力。
通过提高产品和服务的质量，降低成本，提高效率，增加客户和员工满意度等方式来增强企业的竞争力。
综上所述，六西格玛是一种非常有效的质量管理方法论，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、增加客户和员工满意度，促进持续改进，增强竞争力。
因此，越来越多的企业开始采用六西格玛，以应对日益激烈的市场竞争。
为什么说六西格玛是企业屹立不倒的秘诀？
为什么说六西格玛是企业屹立不倒的秘诀？
随着社会进步和科技发展，企业面临的内外部环境愈发复杂。
在这样的情况下，企业要怎样才能保持稳健的发展步伐呢？答案就在于：六西格玛。
首先，六西格玛通过量化数据来指导决策。
通过对大量的数据进行统计分析，企业可以准确地了解生产过程中存在的问题，并针对这些问题制定相应的改进措施。
这种方法不仅有助于企业快速发现和解决问题，还可以帮助企业预测未来的发展趋势，从而制定更加科学的战略计划。
其次，六西格玛强调团队协作和持续改进。
它鼓励员工不断寻找流程中的问题，并提出改进意见。
这种自下而上的改进方式可以更好地满足客户需求，提高员工的参与度和工作积极性。
同时，六西格玛质量管理还鼓励员工不断学习，掌握新的技能和知识，从而不断提高企业的整体竞争力。
末了，六西格玛有助于企业建立良好的企业文化。
六西格玛强调诚实、公正、开放和透明，这些价值观可以促进企业内
部沟通和协作，提高员工的满意度和忠诚度，从而为企业的长期发展奠定坚实的基础。
总而言之，天行健六西格玛培训机构认为这是一种非常有效的改进流程的方法。
通过量化数据、团队协作和持续改进，六西格玛可以帮助企业提高产品质量、降低成本、提高客户满意度和忠诚度，从而让企业屹立不倒。
六西格玛管理与商业银行管理结合的好处
六西格玛管理与商业银行管理结合的好处一、六西格玛管理在商业银行管理中的作用1、六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径商业银行六西格码管理的工作模式，是根据银行战略计划需要，以顾客之声为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的过程。
六西格玛项目实施完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时会提高各个职能部门和分行的运作绩效，最终将会促进总体战略计划目标的达成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。
2、六西格玛管理使商业银行转型为顾客导向型银行市场和顾客的迅速变化，银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，必须真正做到“以顾客为中心”，必须及时准确地识别顾客的真正的有效需求，为顾客提供他们想要的产品和服务。
从长远来讲，在营运和服务方面有着卓越表现的银行将会成为真正的赢家。
3、六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理商业银行作为一个面向顾客的盈利性商业机构，所有的经营活动都必须以有利可图的满足顾客需求作为目标。
从顾客的角度来看，顾客所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足。
所以，商业银行需要对自身的营运模型进行再思考，使职能部门的管理与水平式的核心流程管理相协调，来提高自己向顾客提供“点到点”服务的能力，从而提高商业银行的运营绩效。
六西格玛管理的实施就是为了使所有的流程面向顾客，使流程中的活动都是“增值”活动，使流程绩效不断的走向卓越。
4、六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效①缩减周期时间商业银行向顾客提供产品/服务所需要的时间称为服务周期。
通过缩减服务周期时间，加快市场响应能力，能够提高顾客的满意度和忠实度，大大改善提升商业银行运营绩效。
②减少错误商业银行在向顾客提供产品和服务过程中，由于工作程序、设备、操作人员等各种原因，会出现各种失误和错误。
工作中的失误和错误将会导致顾客满意度下降和银行运营成本的上升。
六西格玛与商业银行质量效率管理研究.doc
六西格玛与商业银行质量效率管理研究六西格玛与商业银行质量效率管理研究[摘要] 本文在分析比较六西格玛与其他管理工具的基础上，结合西方商业银行实施六西格玛管理的实践经验，对我国商业银行实施六西格玛管理提出了统筹规划，项目的测量、选择与评价，管理培训和能力建设，以客户为中心，以绩效评价员工等方面的对策与建议。
[关键词] 六西格玛；商业银行；质量效率管理六西格玛Six Sigma，6б代表质量统计标准差或等级要求缺陷率控制在百万分之三点四以内，六西格玛管理是指以对工作流程的精细化管理为目标，通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，对工作流程的效率进行定量度量，以最少的投入和损耗实现客户满意度与企业收益最大化的系统科学。
因此，加强六西格玛与商业银行质量效率管理研究对有效提高客户满意度、降低和改善银行经营成本、提高效率，进一步提升银行综合竞争力具有非常重要的现实意义。
一、六西格玛与其他管理工具比较分析六西格玛管理是对平衡计分卡等其他管理工具的发展和完善见表1。
商业银行通过推行六西格玛管理，努力提供完美的、高水平服务，进而实现质量、效率和效益目标的统一。
二、西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示一增强银行风险管理能力，提高资本回报率。
六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。
利用DMAIC等工具方法见表2，有助于对客户、产品、渠道等各方面历史数据进行深入挖掘和有效分析，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持，大大提高了商业银行风险管理的效率。
二对流程的梳理规范、整合优化，提高效率和效益。
六西格玛管理以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和实现银行价值化，强调银行内部组织架构和运营管理的简单化与集约化，其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法，突破了职能部门设置所带来的边界，员工以群策群力方式，为完成一个共同的目标而各司其职，团结协作，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。
六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益
六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一整套改善流程的工具通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。
而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。
6西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。
DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。
而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。
在DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）和DFSS（6西格玛流程设计）中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。
正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。
通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。
利用六西格玛方法解决企业问题的实践
利用六西格玛方法解决企业问题的实践在企业管理中，问题解决是一项关键任务。
企业面临的问题多种多样，例如生产效率低下、品质问题、成本管控困难等。
为了有效解决这些问题，许多企业开始采用六西格玛方法。
本文将介绍六西格玛方法在企业问题解决中的实践应用。
一、六西格玛方法概述六西格玛方法是一种管理手段，旨在通过减少过程变异、提高品质和效率，从而增加企业竞争力。
六西格玛方法源于20世纪80年代的美国制造业，如今已广泛应用于各个行业的问题解决和流程改进中。
六西格玛方法强调数据驱动决策，通过收集和分析数据，找出问题的根本原因，并制定有效的对策。
六西格玛方法还提供了一套工具和技术，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法、流程图、因果图等，帮助企业建立高效的问题解决体系。
二、六西格玛方法的实践应用1. 定义问题：六西格玛方法的第一步是明确问题的范围和目标。
企业需要明确问题的关键指标、具体表现和要达到的改进效果。
例如，某企业生产线存在生产效率低下的问题，目标是提高生产线的产能。
2. 测量和收集数据：六西格玛方法要求企业通过收集数据来了解问题的现状和原因。
企业可以通过设立指标、制定考核体系、进行现场观察等方式来收集相关数据。
以提高生产线产能为例，企业可以测量生产线的生产速度、设备利用率等数据。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行分析，企业可以找出问题的根本原因。
六西格玛方法提供了多种数据分析工具，如直方图、散点图、回归分析等。
企业可通过分析数据，查找与低产能相关的因素，如人员配备不足、设备老化等。
4. 制定改进方案：在分析问题原因的基础上，企业需要制定有效的改进方案。
改进方案应该具体可行，并且能够解决问题的根本原因。
在提高生产线产能的例子中，企业可以优化生产工艺、增加设备投入等来提升产能。
5. 实施改进方案：企业需要实施制定的改进方案，并监控改进效果。
在实施过程中，六西格玛方法提倡数据驱动的管理方式，通过收集和分析数据，及时调整和改进方案。
浅谈六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用
浅谈六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用【摘要】本文通过对六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用进行探讨，首先介绍了六西格玛管理的概念，然后阐述了商业银行集约化运营的重要性。
接着结合具体案例分析了六西格玛管理在商业银行中的应用，探讨了如何推动其在银行业的应用。
还对六西格玛管理在商业银行中的优势和不足进行了分析和评价。
通过对以上内容的总结，得出结论，强调了六西格玛管理对商业银行集约化运营的重要作用。
这篇文章旨在为商业银行业务管理者提供思路和方法，促进企业运营效率的提升，从而更好地应对市场竞争和不断变化的经济环境。
【关键词】引言, 六西格玛管理的概念, 商业银行集约化运营的重要性, 六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用案例, 如何推动六西格玛管理在商业银行的应用, 优势与不足, 结论1. 引言1.1 引言六西格玛管理是一种以提高质量和效率为目标的管理方法，通过数据驱动和持续改进的方式，帮助组织实现持续的业务优化和创新。
在当今竞争激烈的商业环境中，商业银行作为金融行业的重要组成部分，面临着许多挑战和机遇。
如何提高运营效率、优化服务流程、降低成本，已成为商业银行必须面对的问题。
本文将从六西格玛管理的概念、商业银行集约化运营的重要性、六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用案例、如何推动六西格玛管理在商业银行的应用以及其优势与不足等方面进行探讨，旨在为商业银行的管理提供一些有益的思考和建议。
2. 正文2.1 六西格玛管理的概念六西格玛管理是一种以数据和统计分析为基础的质量管理方法，旨在通过降低过程变异性，提高产品质量和客户满意度，实现持续的改进和优化。
六西格玛管理方法起源于20世纪20年代的日本，被普遍认为是世界上最成功的质量管理方法之一。
六西格玄管理方法的核心是通过对数据的收集和分析来确定和解决问题的根本原因，从而达到持续改进和优化的目的。
这种方法强调对过程的量化和控制，通过设定目标值和容忍度来确保产品或服务的质量在可接受的范围内。
六个西格码的特色与优势
六个西格码的特色与优势与其它的治理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提升循环圈。
·系统性与其它的治理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提升循环圈。
六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与操纵。
整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。
在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
·数字化治理，以事实为依据在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实讲话，而不是只凭感受和喜好。
它要求用统计数据和分析方法来构筑对阻碍企业绩效的关键变量和最优目标的明白得。
具体讲来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。
这是六个西格码对企业行为与企业文化阻碍的重大体现。
当人们不再仅凭感受和估量来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。
什么是六个西格码？ -- 6 Sigma 的多重意义在不同的语意背景下，六个西格码那个概念有着不同的意义。
当我们谈到六个西格码治理法时，更要紧指的是六个西格码所代表的治理哲学。
在六个西格码导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力(Process Capability) 或统计学上的标准差(Sigma / s)。
1. 治理哲学六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设置产品与服务的标准与规格。
这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为然的方法形成鲜亮的对比。
六个西格码治理法中极为重要的一个概念是差异范畴(SPAN).那个概念确实是用来专门衡量顾客所感受到的企业那个系统的产出物的差异。
例如讲运输企业的交货期。
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索
基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种管理方法论，结合了精益生产（Lean Production）和六西格玛（Six Sigma）的优点，目标是通过减少浪费和缺陷，提高效率和质量，实现业务流程的优化。
在银行行业，业务流程改造十分重要，可以帮助银行提升客户满意度，降低成本，增加利润。
本文将以“S银行”为案例，探索基于精益六西格玛的S银行业务流程改造的方法和效果。
一、S银行业务流程分析需要对S银行的业务流程进行分析，了解业务流程中存在的问题和痛点。
以存款业务为例，分析流程如下：1. 客户进入银行办理存款业务2. 客户选择存款类型并填写相关表格3. 客户提供身份证、银行卡等相关证件4. 行员核对客户信息和证件，登记相关信息5. 客户办理取号，等待叫号6. 叫号后，客户交付现金7. 行员办理存款业务，填写相关记录8. 行员返回收据给客户，并感谢客户。
通过对业务流程的分析，可以发现以下问题：1. 客户等待时间过长，流程繁琐：客户需要填写多个表格、提供多个证件，然后取号等待，整个流程耗时较长。
2. 客户信息核对不准确：由于行员手工核对客户信息，容易出现错误和遗漏。
3. 数据处理不及时：行员需要手工填写相关记录，并返回收据给客户，数据处理流程较慢。
4. 高频繁项操作：客户办理存款业务时，需要交付现金，行员需要对现金进行数额核对，容易出现错误。
二、基于精益六西格玛的S银行业务流程改造为了解决这些问题，S银行可以采用以下方法进行业务流程改造：1. 引入自助设备：为了减少客户等待时间，S银行可以引入自助设备，例如自助取号机和自助存款机，客户可以直接选择存款类型、填写相关表格，并提供身份证和银行卡等证件。
这样可以减少客户填写表格和等待叫号的时间。
2. 引入自动核对系统：为了解决客户信息核对不准确的问题，S银行可以引入自动核对系统。
该系统可以通过OCR技术读取客户提供的身份证信息和银行卡信息，并与客户填写的表格进行比对，自动核对客户信息的准确性。
精选6SIGMA突破性策略1gke
实验设计（DOE） 校对 统计误差度 故障模式和影响分析（FMEA） 假设检验
分析
因果图 困果矩阵图 故障模式和影响分析（FMEA） 多变量图 相关和回归 假设检验 实验设计（DOE）筛选
衡量
输入—过程—输出（IPO）图 进程图 核对表 帕雷托图 衡量系统分析（MSA） 过程能力分析
确定
低质量成本 (COPQ) 帕雷托图 产品、过程运作情况矩阵图 过程流程图（高水平） 客户的要求 重要因素(CT)矩阵图
工作组
六西格玛的作用和互动
项目组成员的职责
在黑带的帮助下应用六西格玛工具在会议上提供意见，实施行动项目收集并分析数据领导小型项目，如……过程能力分析衡量系统分析核查原因或解决方案
项目周期中的典型投入水平
投入水平
倡导者 黑带和工作组 工作组和过程负责人
六西格玛进程图：确定
实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。
注重原因(Xs)
输出效果监测
输入原因控制
只管理结果(Y)会导致返工、测试和检验，
从而使成本增加。
Y = f(x)
六西格玛的作用
融入日常工作
认识
定义
衡量
分析
改进
控制
过程的特征分析
过程优化
业务领导和所有员工
倡导者
黑带和工作组
过程负责人和
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六西格玛突破性策略
融入日常工作
认识
定义
衡量
分析
改进
控制
过程的特征分析
过程优化
建立重点以确保改进具有战略性意义。
确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。
量化目前的过程运作情况，确定改进目标。
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升(doc14)精品文档9页
《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》第一讲质量的发展1．引言 2．质量的定义3．质量发展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。
产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。
其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。
评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。
6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。
另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在6σ的世界里，这种权力是相互的。
对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
招商银行成功推进六西格玛的经验
招商银行成功推进六西格玛的经验2008年，招商银行治理层在国内银行业领先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户中意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。
一年时刻过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到治理层的高度认同。
招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的阻碍力。
考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和治理创新方面的先行者和排头兵，笔者认真分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。
六西格玛是一种“寻求同时增加顾客中意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面确实是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。
六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初产生到今天，差不多经历了3个重要的时期，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。
随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛差不多从早先的缺陷降低工具逐步演变成为企业运营治理的各个方面提供价值提升的治理手段。
银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。
银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。
能够说，流程确实是银行的大动脉。
一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。
而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。
多年连续改善的结果，将是专门高速的响应、良好的客户中意度、专门低的交付和服务成本。
以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。
而国外大银行的客户投诉解决时刻标准有的差不多达到1个工作日之内!同样的“血管”，什么缘故运输能力有如此大的差别呢？12倍的差距，折射出国内外银行在流程运营能力上的差距。
精益六西格玛在银行业务流程转型中的应用
精益六西格玛在银行业务流程转型中的应用一、精益六西格玛管理的内涵精益六西格玛管理是将精益生产和六西格玛管理有机融合的全新管理概念和管理方法。
通过收集客户的声音，定义、测量、分析、改进和控制，改进服务流程，深度挖掘客户需求，定量分析非增值流程和浪费，以最经济高效的服务流程满足客户需求。
二、银行业务流程转型方法的突破近年来，国内商业银行通过集中运营模式实现了岗位分离，规范了授权标准，有效控制了操作风险。
但从客户的角度来看，增加了业务的等待时间和银行的运营成本。
传统业务流程转型由银行内部需求驱动，较少关注客户的声音，往往达不到预期效果。
精益六西格玛是一种科学流程管理方法能以最经济高效的服务流程满足客户需求，通过识别消除浪费，减少波动，降低成本，提高产品和服务质量的科学流程管理方法。
三、基于精益六西格玛管理方法的柜台服务流程改造方案本文采用精益六西格玛的服务质量改进模型VDMAIC，即客户之声(VOC)、定义、测量、分析、改进和控制，通过六个阶段优化银行柜台服务流程。
具体实施方案如下：1.收集客户声音阶段根据价值分析理论，任何工作都可以分为增值活动和非增值活动(包括必要的非增值和非增值活动)。
增值活动是直接有助于满足最终用户需求的活动，是客户愿意付费的活动。
非增值活动是指在当前的运营体系或设备下必须存在的而非增值活动，这些活动在短时间内难以消除，可能通过更换设备或改变流程来消除。
非增值活动是消耗资源但不能直接对产品做出贡献的活动。
非增值活动是浪费，客户不愿意付费。
我们的目标是减少浪费，提高增值率。
2.定义问题并确定关键质量特征客户等待时间就是成本，是银行的核心竞争要素之一。
以A银行为例，该行柜台综合业务平均办理时间约21分钟，客户排队平均等待时间约14分钟。
业务的处理时间主要集中在资料整理、扫描、拍照、信息录入和传输等方面。
银行柜台的综合业务主要包括存取款、汇款、转账、挂失等。
主要关注的是缩短上述业务的办理时间，排队等候问题将会有所改善。
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六西格玛及JMP帮助中国银联提升竞争力
中国银联是经中国人民银行批准设立的中国银行卡联合组织，成立于2002年3月，总部设于上海。
目前已拥有近400家境内外成员机构。
作为中国的银行卡联合组织，中国银联处于中国银行卡产业的核心和枢纽地位，对中国银行卡产业发展发挥着基础性作用，各家银行通过银联跨行交易清算系统，实现了系统间的互联互通，进而使银行卡得以跨银行、跨地区和跨境使用。
根据国际权威调查机构A.C.尼尔森的调查显示，银联品牌在中国境内的认知度高达99%，是中国银行卡市场公认的领导者。
为了进一步推动中国银行卡产业又好又快发展，为广大持卡人提供优质、安全、高效的银行卡服务，并最终把中国银联建设成为在国内具有权威性和公信力，在国际具有竞争力和影响力的国际性银行卡组织，将银联品牌建设成为具有全球影响力的国际主要银行卡品牌，中国银联开展了一系列持续改进活动，并于2007年11月正式导入了六西格玛管理方法。
从2008年3月的首批绿带项目开始，中国银联已经将六西格玛持续改善活动推广到分公司和各成员机构。
银联的六西格玛活动已经取得了一系列的阶段性成果：培养了一批懂得质量管理的人员，提升了整体服务意识，改善了运营服务质量，促进了安全运营工作的开展，并获得了可观的财务收益。
然而，成绩固然显而易见，但其背后克服的困难和付出的努力却只有亲身参与的倡导者、黑带、绿带及相关成员才能真正体会到。
六西格玛工作的具体实施和协调由银联总部的技术部门负责，他们负责银联运营技术部门的质量管理、相关标准编制和推广、技术项目管理、安全管理等。
对于六西格玛工作的推进而言，他们需要尽快在试点项目上取得成功，然后以快捷高效的方式将成功经验进行复制和推广。
李经理是银联为数不多的首批六西格玛黑带之一，也是重要的六西格玛推进者：他说“银联的业务每天都要产生海量的业务数据，这是我们的宝贵资源。
六西格玛倡导用数据说话，这位我们分析数据寻找改善方向和制定改善方案提供了很好的基础，我想这应该是银行业六西格玛的一个共性。
我们很快发现，传统的六西格玛分析软件在海量数据的分析方面几乎是无能为力的。
”
随着联网通用的不断深化和国内银行卡受理环境的不断改善，中国银行卡交易额呈现快速递进增长。
2010年，中国境内银行卡跨行交易额达到11.2万亿元。
银行卡渗透率达到35％。
与此同时，银联卡受理网络已经延伸至境外117个国家和地区，还有18个境外国家和地区的65家机构在当地发行了银联卡，累计发卡量超过1000万张。
在如此庞大的业务量下，中国银联的信息系统承载着境内外所有使用银联通道的跨行转接交易，每天的数据都是海量的。
六西格玛是强调数据驱动的科学管理方法，银联的六西格玛团队很早就意识到从这些数据中分析出对银联系统安全运营，提升交易质量有帮助的信息是非常重要的。
在当时，与Visa、Master 等世界级竞争对手相比，银联在这方面的确还有改进空间。
“合适好用的六西格玛软件能对我们的六西格玛项目起到重要的推动作用，也的确是我们所需要的”李经理说，“我们需要高效地分析数据，但我们六西格玛团队的成员基本上都不是统计专业毕业的，而且数据量很大。
经过多方比较和论证，我们发现六西格玛软件JMP在易用性和分析能力方面都很出色，后来我们就停止了使用项目开始时尝试的软件而开始使用JMP”。
软件的转换工作比预想的要顺利得多。
JMP根据非统计专业人士的思路和习惯而设计的菜单发挥了很大的作用。
在交互式可视化数据分析的帮助下，银联的六西格玛人员能够很顺利地进行数据分析。
跨行交易失效原因分析的马赛克图：JMP软件特有的马赛克图银联用户使用频率最高的可视化分析工具之一。
通过这个图形，不懂卡方检验的项目成员也能轻松地对影响跨行交易成功率的因素进行分析。
）
近年来，中国银联六西格玛的工作之一是，银联下属的36家分公司都展开了交易质量分析，从商户、发卡机构、受理机构、交易时间等多个X分析影响交易质量的因素和原因，并加以改善。
境内交易成功率已从2008年年初的98.5%左右已上升至2010年年底的99.1%左右，且波动答复减小，目前稳定地维持在这个水平。
展现逐年改善的银联境内交易成功率的控制图
随着六西格玛管理在中国银联的深入持续开展，JMP软件的用户也逐渐遍布到银联的运营部门、技术管理部门、信息中心以及各个分公司。
六西格玛项目成员汪小姐等还发现：JMP软件还可以用来制作工作报告，如六西格玛项目报告，将项目实施过程中的分析步骤标准化，将黑带和绿带员工的成功经验固化为整个部门乃至公司的共同财富。
将来还可以为内部和外部客户（如不同的成员机构）制定个性化分析报告，提供个性化服务，从而获得更高的客户满意度。
基于JMP记录文件的六西格玛项目模板
李经理说，“JMP在银联六西格玛的数据分析方面给了我们很多的便利。
我们咨询公司合作伙伴的顾问和JMP的技术顾问在六西格玛推进和数据分析方面知识和经验都非常丰富，给了我们很多的帮助，在此表示感谢。
”。