跨国并购中的人力
企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题企业并购是指两家或者更多企业为了实现更大的规模、更强的市场竞争力与效益而进行的合并。
在并购过程中，无论是跨国企业的兼并还是国内企业的合并，都涉及到大量的人力资源问题。
本文将从人力资源规划、员工管理、文化融合等方面探讨企业并购中的人力资源问题。
首先，人力资源规划是企业并购中的一个重要环节。
在企业并购之前，企业应进行充分的人力资源调研和规划，确定合并后的组织架构和人员配置方案。
首先需要对两家企业的人力资源现状进行了解，包括员工数量、工作岗位、技能需求等，以便在并购后做出合理的决策。
其次，应根据企业的战略发展规划和市场需求，制定相应的人力资源规划，确定合并后需要留用的人员和需要裁减的人员。
同时，还需要预测未来的人力资源需求，确定培训和招聘计划，以满足企业合并后的发展需求。
其次，员工管理是企业并购中一个关键的人力资源问题。
在并购后，企业往往面临着员工多样化和目标不一致的问题。
这时，企业需要进行员工管理和组织重构，以实现员工的有效调配和优化利用。
首先，企业应对员工进行重新岗位匹配，将两家企业中的员工按照其技能、经验和兴趣进行合理安排，保证工作的顺利进行。
在此过程中，企业应制定公开、公正、公平的员工管理制度，尊重每一位员工的权益，保证员工的工作认同感和归属感。
此外，企业还应注重员工的培训和发展，提供适应变化的学习机会和发展空间，以提高员工的工作能力和竞争力。
再次，文化融合是企业并购中的另一个人力资源问题。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，对于企业并购后的顺利推进和整合至关重要。
在并购过程中，由于两家企业的文化差异，往往会引发员工之间的冲突和不适应情绪。
在此时，企业需要及时的文化融合管理，以促进两家企业员工之间的沟通和合作。
首先，企业应进行文化识别和对比，全面了解两家企业的文化特点和差异，找出文化融合的障碍和矛盾点。
然后，制定合理的文化整合方案，明确企业的核心价值观和行为准则，以引导员工的工作和行为。
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
交易发生 了利润 的负增长，并有３ ％被认为是彻 ０
底失败的交易。” 并购并非都是成功的捷径， 实施
并购 的公 司与企业家们 面对 的是前所未 有 的挑 中，有的公 司企业没有充分认识 的是员工 ，尤其是核心人员 的生
具 知 识 的重要 性 对未 来并 购 公 司
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
韦 艳
跨 国公 司是 世界 商 品 的重要 生产供 应者 和 购
元 ｉ９ ８ 月戴姆 勒奔 驰公 司 与克莱 斯勒 公 司在 ９ 年５ １
买者 ， 国际资本 的重要拥有者和借贷者 ， 是 在世界 上的地位和作用越来越重要 ，被称为经济全球化 的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞 争的 日 趋激烈 ，跨国公司技术研究与开发的组织
取得品牌与技术等。 二 、人力资源整合 与管理在并购 中的重要
地 位
过去任何一次都无法 比拟 的， 并呈现规模空前、 金
额巨大和领域广泛 ， 涉及行业多、 横向与纵向并购
一
并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程
现代企业的竞争 ， 最重要是人才的竞争。 管理
度等鲜明特点 。 不仅出现在经济发达的国家， 同时 也涉及影响诸如中国等经济发展 中的国家 ，而且
２Ｉ 纪最后 ｌ年 的并购浪潮 ，在调研了全球市场 ｏ￣ ． ０
上ｌＯ ５个超过５ 亿美金 的并购交易，我们发现其中 只有 １ ％的交易创造 了高额 的回报 ，另有３ ％的 ７ ３
交易 实 际利 润甚 微 。但 是令 人惊 讶 的是有 ２ ％ 的 ０
对接管后人力资源 的管理与整合 事 其放在战略高度加以考虑。
在 我 国已形 成 了较大规 模 。
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策随着全球化的发展，跨国并购已经成为许多企业发展的重要战略。
然而，在跨国并购中的人力资源管理问题却是一个必须要面对和解决的难题。
如何避免文化差异带来的矛盾和误解？如何合理配置人力资源，使之更好地服务于企业发展？本文主要就企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策进行探讨。
一、文化差异带来的矛盾和误解跨国并购时，企业经常面临着与不同文化背景的企业进行合作的问题，由此会产生文化差异。
文化差异给人力资源管理带来的问题主要是两个方面：一是与企业员工的文化背景存在差异，往往会导致相互之间存在着困惑、不满、排斥等问题，二是由于不同国家内的劳动法和用工制度不同，对员工的权益、福利等方面的保障不同，导致企业很难合理的统筹管理。
在跨国并购的情况下，企业应该适度了解并尊重所涉及员工的文化差异，培养相互理解和适应的能力。
同时应该对合作企业的用工制度和劳动法律法规进行详细分析，确保员工的合法权益得到保障。
二、合理配置人力资源，使其更好地服务于企业发展在企业跨国并购中，如何合理配置人力资源，进一步发挥员工的作用，更好地服务于企业的发展成为了一个非常重要的问题。
对于企业来说，通常会面临两种不同的情况：1.第一种情况是新进入市场的企业要重新组建管理团队及员工团队。
在建立新的管理团队和员工团队的时候，企业需要重视人才绩效管理，完善人员招聘和培训机制，以此保证企业高效运转。
2.第二种情况是企业与其所有的员工和管理层共享资源和信息。
这时，企业需要依据员工的专业背景和经验，进行合理配置，推行人才储备制度和人才赏识机制等完善人力资源管理制度，实行以人为本原则，提高员工的参与度，促进企业的持续发展和进步。
三、社会责任和员工福利在跨国并购过程中，企业也应该重视社会责任和员工福利问题，在并购后合理配备员工资源中同时，企业还应该考虑到员工的社会责任及福利问题，尽量满足员工的需求。
由于有许多国家针对劳动力的福利未能当地法律做出规定，并且有种类丰富的福利措施并且存在差异，因此如何针对不同情况下对待不同的员工福利措施是非常重要的。
论跨国并购中的人力资源整合
有 效 的文 化 整合 不 是 简单 地 用 一 种 文化 改 造 另 一 种 文化 ， 把一 或 种 文 化 强加 给另 一 种 是 要 在 两种 文 化 中间 找 到 互相 融 合 的 点 。通 而 过 这 一 点， 以不 断 强 化两 种 文 化在 核 心 价值 观 上 的 融合 。 促进 非 核 可 并 心 价 值 观 的逐 步 兼 容 。 过识 别文 化 差 异 ， 通 理解 东 道 国文化 ， 养跨 文 培 化 沟 通 能 力 ， 择适 当 的 企业 文化 整 合 模 式 。 立 共 同 的价 值 观 这 五 选 建 个 步 骤， 以帮 助更 好 地 认识 跨 文 化 的影 响， 可 进行 跨 文 化 整合 。
ｆ 建 立 有 效 的 激 励 机 制 三）
人 力 资 源 整 合 的 一 个 重 要 原 则 就 是 尊 重 目标 企 业 的员 工 。处 于 不 同文 化背 景 下 的员 工 往 往 有 不 同 的需 求 ，因 此 企 业 进 行 跨 国并 购 时 ， 须 充 分 了解 并 购 双 方 员 工 的真 实 需 求 ， 针 对 性 地 进 行 激 励 机 必 有 制 的重 建 ， 足并 购 双方 员 工 的需 求 。 神 激 励 和 物 质 奖励 两 方 面激 满 精
化属性 ． 由此 产 生 了不 同 的企 业 文 化 。 同 的文 化 下 往 往 有 着 不 同的 不 管理 与 经 营 风 格 ，这 就 使得 并 购企 业 与被 并 购 企业 的 文 化 冲 突 不 可 避免 。 在跨 国并 购时 ， 购 双方 考 虑 问题 不 全 面 ， 体 表 现在 ： 购 前 并 具 并 没 有 对 并 购 双 方 的 文化 进 行 评 估 ；决 策 时 没 有 考 虑 不 同 文化 的 相 容 性 ： 合 阶 段 没 有 制 定 详 细 可 行 的 企业 文化 整 合 方 案 。 果 这 些 问 题 整 如 处 理 不 当 ． 终 将 导 致并 购失 败 ． 业 损 失 惨 重 。 最 企
中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究
中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究.Nsp857 { display:none; } 中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究跨国并购人力资源整合是指一国企业通过一定方式在取得另外一个国家的企业资产时，运用各种组织管理政策、实践及制度安排等手段，影响两国员工的行为、态度和绩效，使之能与组织的目标相吻合的过程。
一、跨国并购过程中人力资源整合的问题分析（一）从跨文化方面分析人力资源整合问题在很多的跨国并购案例中，企业在考虑并购因素时，很多时候是从企业的自身发展战略高度出发，或者是更多关注于被并购企业对自身企业发展积极因素，对于并购过程中存在的负面因素，特别是不同国家之间的不同文化差异可能对并购造成的影响考虑较少，最终导致并购失败或者达不到预期目标。
每个国家、每个民族在它长期的历史发展过程中，会形成自己独特的价值观、世界观、人生观、伦理道德和风俗习惯等等，即国家的文化。
由于每个国家和民族的发展历史以及地理位置等的不同，国家之间的文化差异会相差很大。
如西方国家强调的是理性与秩序，对应的是要建立相关的制度与法律；而在中国，推崇的是中庸之道和人情关系，对应的是建立和谐的氛围与相关的关系网。
一个国家的民族文化往往又会体现在本国的企业文化当中，如体现在一个企业的哲学和宗旨、管理程序、沟通方式等方面。
中国企业在经营过程中，可能考虑得更多的是各种关系的处理和平衡，而西方国家的企业在运营中，更多的是考虑经营管理等有关企业发展的方面。
有研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。
因此，并购企业的两个国家之间的文化差异往往成为并购成功与否的关键因素，两个国家的文化差异越小，即企业文化差异越小，跨国并购的成功可能性就越大，否则就越小。
（二）从核心人才方面分析人力资源整合问题在企业里，核心人才是企业人力资源中最重要的资源，为了留住这些人才，被并购之前的企业也是采用各种方法来进行保留。
很多企业高层管理人员或部门经理，习惯了原来的组织结构运行模式和人际关系，企业进行跨国并购以后，企业组织结构和管理制度甚至是人际关系模式等一般都会进行重组或调整，而这种组织变化会对他们的心理和情感造成冲击。
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展，跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。
然而，在进行跨国并购时，人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。
本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究，并探讨其重要性和方法。
一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化：跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。
人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起，消除文化冲突，形成新的共同企业文化。
2.提高效率和管理一致性：跨国并购后，两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。
通过整合人力资源，可以优化工作流程，消除重复和冗余，提高工作效率和管理一致性。
3.人才留住和发展：跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。
通过人力资源整合，可以确定并留住核心人才，提供发展机会和激励措施，增加员工的归属感和满意度。
4.节约成本：通过整合人力资源，可以实现规模经济，减少人力资源的重复投入和浪费。
此外，通过优化人力资源配置，可以降低人力资源成本。
二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观：在跨国并购前，双方应明确共同的愿景和价值观，并将其融入到整合过程中。
这有助于消除文化冲突，提升员工的归属感和认同度。
2.渐进式整合：人力资源整合应该是一个渐进的过程，而不是突然的变革。
双方应该分阶段进行整合，逐步合并人力资源管理系统，避免冲突和阻力。
3.引入变革管理：跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化，员工需要适应和接受这些变化。
引入变革管理可以帮助员工顺利过渡，减少阻力和不确定性。
4.培训和发展：为了帮助员工适应新的工作要求和角色，跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。
5.管理绩效和激励：整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制，以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。
6.全球人力资源策略：在进行跨国并购时，应制定全球人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。
国际人力资源管理实务第14章企业跨国并购中的人力资源尽职调查
英国：养老金计划的负债总是非常大，彻底评估是非常重要的。 法国：劳动力重塑的成本可能让人望而却步。 德国：收购可以触发既得权利。其他法律管制资产的转移，允许养老 金估价方法发生重大变化。 日本：工作文化的特点是有复杂的补偿计划，最低的法定薪酬标准， 限制减少福利水平，对退休计划的改变有所管制。 中国：对于福利的金融操作在不同的公司有着显著的不同，对于会计 条例的解释也不一样。
国际人力资源管理实务
第14章 企业跨国并购中的人力资源尽 职调查
本章学习要点
1. 理解人力资源尽职调查的基本概念和基本理论。 2. 认识企业跨国并购中人力资源尽职调查问题的重要性。 3. 了解企业跨国并购中人力资源尽职调查的主要内容。 4. 把握企业跨国并购中人力资源尽职调查的基本方法。
第一节 什么是人力资源尽职调查？
：
工资总额成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬调整情况；工时制 度和加班付酬情况；工资支付；管理人员绩效奖金、销售人员的奖金佣金 制度、中高层管理人员和关键员工的福利制度；社会保险和其他保障等。
：
员工培训制度、目标、年度计划；培训预算和成本；专职培训人员；培训 需求评估；培训效果后续跟踪；员工职业发展规划；中层管理人员的能力 评价系统和职位后继计划；对关键人员的能力评估和培训；员工升迁、降 职、调动程序等。
4.调查结果应用
在调查结果应用阶段，根据调查报告，判别目标企业人力资源管理方 面的问题或成本风险，判别其企业文化对并购整合的难易程度及是否 可进行控制，为并购决策提供人力资源方面的依据。
第三节 360°视角尽职调查方法
一、360°尽职调查的含义：
360°尽职调查的过程是全面的，对收购目标全部的关键嵌入问题进 行一系列的调查。
并购整合中的人力资源困境
并购整合中的人力资源困境随着市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩大规模、增强实力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非易事，其中人力资源整合是一个关键环节。
本文将探讨并购整合中的人力资源困境，并提出相应的应对策略。
一、并购整合中的人力资源困境1.人才流失：并购后，企业间的人力资源流动不可避免。
被并购企业的员工可能会因工作环境、薪资待遇等因素而产生离职意愿，导致人才流失。
2.组织结构调整：并购后的组织结构调整可能会引发员工的抵触情绪。
原有的工作流程、岗位职责和分工需要重新梳理，这需要时间和管理层的耐心引导。
3.企业文化冲突：不同企业之间可能存在不同的企业文化，并购后的整合过程中，两种文化的碰撞和融合可能会引发员工的不满和困惑。
4.薪酬体系不匹配：并购双方在薪酬体系上的差异可能导致员工的不公平感，进而影响工作积极性和效率。
二、应对策略1.制定合理的人才保留政策：并购后，企业应尽快制定合理的人才保留政策，包括提供具有竞争力的薪资待遇、良好的职业发展机会、人性化的工作环境等。
同时，企业应关注员工的心理健康，及时解决员工面临的问题和困难。
2.优化组织结构：并购后的组织结构调整应遵循循序渐进的原则，逐步推进。
管理层应与员工充分沟通，了解员工的想法和需求，确保调整的合理性和可行性。
同时，企业应注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。
3.融合企业文化：并购双方应加强文化交流和沟通，了解彼此的企业文化特点，寻找文化融合的切入点。
企业应注重员工的企业文化认同感培养，通过组织文化活动、宣传企业文化理念等方式，增强员工的归属感和凝聚力。
4.完善薪酬体系：企业应综合考虑并购双方在薪酬体系上的差异，制定合理的薪酬政策。
在保证公平性的前提下，充分考虑员工的个人能力和贡献，建立激励性的薪酬体系，激发员工的工作积极性和创造力。
总之，并购后的人力资源整合是一项复杂而重要的任务。
企业应充分认识到人力资源在并购整合中的重要性，采取有效的应对策略，解决人力资源困境，实现并购后的协同发展。
在跨国并购中人力资源管理实施要素研究
在跨国并购中人力资源管理实施要素研究在跨国并购中，人力资源管理的实施是至关重要的。
随着全球化的加速发展，跨国并购成为许多企业实现战略目标和扩张的重要手段。
而在不同国家文化、法律、语言以及习惯等方面的差异下，人力资源管理的合理实施将直接影响到并购的成功与否。
本文将针对跨国并购中人力资源管理的要素进行深入研究和分析，以期为企业在并购中提供有益的参考和指导。
首先，成功的跨国并购人力资源管理实施的第一个要素是适应不同国家的法律和法规。
不同国家在劳动法、雇佣合同、劳动权益保护等方面有其特定的法律要求。
在进行跨国并购时，企业必须了解并遵守相关国家的法律和法规。
这样做不仅有助于防止法律风险的发生，还能提高员工满意度和减少劳动纠纷的发生。
因此，企业在并购前应制定详细的法律合规计划，并与专业法务团队合作，确保在管理实施过程中符合当地法律要求。
其次，跨国并购中人力资源管理实施的关键要素是了解和尊重不同文化背景。
不同国家和地区有着不同的文化习俗、价值观以及工作方式。
在进行跨国并购时，企业必须全面了解并尊重当地文化差异。
这包括但不限于人际关系、领导风格、工作时间和休假制度等。
只有适应并尊重当地文化，才能更好地管理并整合合并后的团队，减少人才流失和冲突，并确保并购的平稳进行。
第三，人才管理是跨国并购中人力资源管理的重要要素之一。
跨国并购将不同公司的员工合并到一个企业中，如何统一管理和激励这些员工至关重要。
在并购前，企业应该对目标公司的人才资源进行彻底的评估和分析，并制定相应的人才整合计划和激励机制。
这包括人才培养、晋升途径、薪酬福利体系以及绩效评估等方面的计划。
通过合理的人才管理，企业能够减少人才流失，提高团队凝聚力，并促进并购后的持续发展。
第四，沟通和信息共享是跨国并购中人力资源管理实施的重要要素之一。
在跨国并购过程中，各个部门和地区之间的沟通和信息共享对于顺利进行整合至关重要。
因此，企业应建立起高效畅通的沟通渠道和信息共享平台，确保各方的意见和信息能够及时传达和汇总。
跨国并购中的人力资源管理整合
跨国并购中的人力资源管理整合伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。
但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。
如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。
标签：跨国并购人力资源管理整合伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。
跨国并购（Cross-border Merger and Acquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。
跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。
并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。
一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。
在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。
因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。
一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。
跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。
所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。
跨国并购中的尽职调查及文化及人力资源管理
跨国并购中的尽职调查及文化及人力资源管理跨国并购是指在国际范围内进行的合并和收购活动，它不仅涉及到财务、法律等方面的考虑，还需要进行详尽的尽职调查，并且在完成交易后，还需要进行文化及人力资源管理的整合工作。
本文将分别从跨国并购中的尽职调查和文化及人力资源管理两个方面进行阐述。
首先，尽职调查对于跨国并购至关重要。
跨国并购往往意味着两种不同的文化和制度体系的整合，而尽职调查可以帮助识别和解决这些问题。
尽职调查需要对目标公司的财务状况、商业模式、市场前景等进行全面的评估。
这包括对目标公司的财务报表、税务情况、企业风险、知识产权等进行审查。
此外，尽职调查还需要对目标公司的文化、管理层的背景、员工激励机制等进行了解。
通过综合的尽职调查，可以帮助并购企业更好地了解并决策是否进行交易，以及制定后续整合的计划。
其次，文化及人力资源管理是跨国并购成功的关键因素之一。
文化的差异可能会导致沟通障碍、冲突甚至合作失败。
在跨国并购过程中，需要认真对待目标公司的企业文化，并及时采取措施解决潜在的问题。
一种常见的方法是建立跨国文化变革项目，通过培训和沟通，促进不同文化之间的相互理解以及渐进的合作。
人力资源管理也是重要的一环。
并购后，不同的人力资源体系的整合需要谨慎处理。
各个层级的员工可能面临角色的调整和变化，控制好员工流失率以及解决人才冲突也是不可忽视的问题。
因此，跨国并购需要综合考虑不同文化间的适应性，制定合适的文化整合和人力资源管理策略。
最后，尽职调查和文化及人力资源管理在跨国并购中相辅相成。
尽职调查可以为后续的文化及人力资源管理提供数据基础，也为管理层提供决策的参考依据。
而文化及人力资源管理则需要充分考虑并建立在尽职调查的基础之上，通过了解并适应不同文化的要求，更好地推动整合与发展。
综上所述，跨国并购中的尽职调查和文化及人力资源管理都是非常关键的步骤。
尽职调查可以帮助企业更好地了解目标公司的情况，为决策提供依据；文化及人力资源管理则可以促进并购后的合作与发展。
跨国并购中的人力资源角色
跨国并购中的人力资源角色随着全球化的快速发展，跨国企业之间的并购活动越来越频繁。
这种并购不仅涉及到财务和管理层决策，还需要在其人力资源的角度上进行精细的规划和执行。
本文将从人力资源角度来讨论跨国并购中的人力资源角色。
1.人力资源规划在跨国并购之前，人力资源规划就非常重要。
它涉及到对双方企业的员工数量、员工地点、员工薪资及福利等因素进行精确计算。
此外，还需要考虑如何整合两个企业的组织结构和岗位信息，并进行归纳总结。
人力资源规划应分为三个阶段：前期规划、中期实施和后期管控。
在前期规划中，企业需要评估员工，包括他们的工作职责、技能和经验，以确定哪些员工是关键员工，哪些整合会更容易。
在中期实施阶段，必须进行对员工清洗以及员工搬迁的安排和培训。
在后期管控中，需要一定的时间来评估哪些关键员工离职，哪些新员工需要招聘等。
2.跨国文化的适应在跨国并购中，文化适应往往是最难克服的障碍之一。
这涉及到员工的文化背景、语言、价值观和风俗习惯等多方面问题。
企业在跨国并购前，应对双方的文化进行深度了解，并对员工进行培训，帮助他们理解彼此的文化差异，学习如何在另一个文化环境下进行工作。
此外，企业还应在文化差异上进行妥协，并为员工提供一个融洽、尊重且平等的工作环境。
3.人才交流和人才发展跨国并购过程中，企业需要采取措施来鼓励两个企业间的人才交流和合作，以互相借鉴和学习，增强团队搭配。
此外，企业还需要制定计划，为员工提供培训和发展机会，以提高员工的技能和素质，更好地适应新的组织文化和工作方式。
4.员工沟通和反馈在跨国并购过程中，很多员工会因为各种原因感到不安和紧张。
因此，企业需要及时与员工进行沟通，了解员工的想法和情绪变化，并提供与之匹配的解决方案。
企业还应该为员工提供反馈渠道，以便他们随时提出问题和反馈，这将有助于企业及时解决员工所到的问题，进一步加强企业与员工的信任和合作。
结论在跨国并购中，人力资源角色的重要性不容忽视。
从人力资源规划、跨国文化适应、人才交流和发展、员工沟通和反馈等方面来看，人力资源团队应该扮演重要的角色，帮助企业奏捷并让双方员工了解彼此，拥有更好的未来。
跨国企业并购中的人力资源管理研究
跨国企业并购中的人力资源管理研究一、引言跨国企业并购的发展趋势给全球经济带来了新的发展机遇和挑战，由此而来的人力资源管理问题也日益凸显。
本文将对跨国企业并购中的人力资源管理进行深入的探讨。
二、跨国企业并购的人力资源管理1.预先准备在进行跨国企业并购前，企业需要对其人力资源进行预先准备，包括对员工的培训、考核、职业规划等方面进行规划和调整。
企业还需要了解和遵守不同国家的法律法规和劳动合同，以确保员工权益不受损害，同时降低企业的法律风险。
2.文化融合跨国企业并购后，不同国家、不同公司之间的文化差异会对企业的管理和员工的工作带来影响。
因此，企业需要在并购之前制定文化融合计划，对新企业的文化进行了解和了解，并推行文化交流，以促进企业的和谐发展。
3.员工梯队调整跨国企业并购后，企业需要进行员工梯队调整，以优化企业管理人员的结构和配置。
企业需要对原公司及并购公司的员工进行岗位重新安排和培训，为员工提供晋升的机会，以激励员工的工作积极性，并提高企业的生产力。
4.薪酬福利管理将两个不同企业的薪酬福利体系进行整合是统一合并后的重要任务之一。
企业需要制定薪酬政策，考虑不同国家的法律法规和员工需要，协调各种福利待遇标准，确保员工的权益得到保障。
5.员工关系管理并购后的员工关系管理意味着管理好两个公司的员工，合理地解决员工工作中的冲突，平衡员工的利益，建立广泛的员工参与机制。
建立和谐、积极的员工关系是企业健康、长期发展的重要保证。
三、跨国企业并购中的风险与对策1.人力资源风险跨国企业并购可能会导致员工流失、员工不适应新企业文化等问题。
此时企业需要采取合理的人力资源策略，建立有效的沟通机制，了解员工的需求和反馈，积极解决员工的问题和困难。
2.文化风险企业文化差异是跨国企业并购的一个重要风险，企业需要注意文化差异的影响，制定合理的文化融合方案，提高员工对新文化的认同感和积极性。
3.法律风险跨国企业并购可能存在涉及不同国家法律法规的问题，企业需要充分研究和了解不同国家的法律法规，在并购前制定法律合规计划，并在并购后建立完善的法律风险控制机制。
企业跨国并购对人力资源管理的挑战与策略研究
企业跨国并购对人力资源管理的挑战与策略研究随着全球经济一体化的加深，企业跨国并购成为了企业扩张的一种重要方式。
跨国并购为企业带来了更广阔的市场和更多的资源，但同时也给人力资源管理带来了一系列的挑战。
本文将就企业跨国并购对人力资源管理的挑战以及相应的策略进行研究。
一、文化差异带来的挑战跨国并购通常涉及不同国家、不同文化背景的企业之间的整合，在人力资源管理方面，文化差异会给企业带来许多挑战。
不同的国家有不同的法律体系、劳动合同和雇佣关系，这需要企业进行深入了解，并制定相应的管理策略。
同时，文化差异也会影响到企业的组织文化和员工之间的相互理解和沟通，这就需要企业进行文化整合和员工培训，以建立一个统一的企业文化。
二、员工不确定性增加的挑战跨国并购过程中，员工通常会面临工作岗位的不确定性和未来发展的不确定性。
他们可能需要适应新的组织架构、工作内容和流程，而这些变化可能会给员工带来压力和不安。
因此，企业在跨国并购过程中需要关注员工的需求和情绪，及时进行沟通和交流，以减少员工的不确定性。
三、人才流失和留用的挑战跨国并购过程中，企业可能面临人才流失的风险。
员工可能因为不愿适应新的工作环境而选择离职，或者是竞争对手为了争取市场份额而挖角优秀的员工。
因此，企业需要制定相应的员工留用策略，包括给予员工更好的发展机会、提供良好的福利待遇、建立稳定的组织文化等。
此外，企业也需要在人力资源管理中注重人才引进和培养，以适应新环境的需求。
四、薪酬和福利制度的整合和平衡在跨国并购过程中，企业往往面临薪酬和福利制度的整合和平衡的挑战。
不同国家的薪酬和福利制度存在差异，如何在尊重员工权益的前提下，建立统一的薪酬和福利体系，是企业需要解决的问题。
合理的薪酬和福利制度可以帮助企业留住人才，增强员工的归属感和凝聚力。
五、优化组织结构和流程的挑战在跨国并购过程中，企业需要对组织结构和流程进行优化，以提高工作效率和管理效果。
这需要企业进行透明的规划和完善的沟通，确保各个部门和岗位之间的协作和协调。
跨国企业并购中人力资源策略
跨国企业并购中人力资源策略内容摘要:全球企业跨国并购已成热点,跨国并购数量与金额一直处于较高水平。
有关方面在关注数量的同时,也开始关注跨国并购的质量。
跨国并购能否达到预期的效果,关键在于并购后的管理整合。
关键词:跨国并购人力资源整合在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。
为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步地研究和探讨。
企业跨国并购人力资源整合面临的问题(一)跨国并购面临文化冲突社会文化冲突。
由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。
在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。
在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。
企业文化冲突。
企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。
它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。
两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。
(二)跨国并购面临人才流失当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。
工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。
当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。
(三)跨国并购面临沟通障碍(一)跨文化整合加强文化沟通交流。
应该加强营造企业真诚合作、开放沟通、以及多维文化和睦相处的企业环境。
管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动,引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境;加强本地员工和外籍员工相互直接了解认识对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式,增进双方的人际关系。
企业国际并购对人力资源管理的挑战与应对
企业国际并购对人力资源管理的挑战与应对随着全球化的不断推进，企业国际并购成为了促进企业竞争力和发展的重要手段。
然而，随之而来的是一系列人力资源管理挑战。
本文将探讨企业国际并购对人力资源管理所带来的挑战，并提出相应的应对措施。
首先，企业国际并购带来了文化差异的问题。
不同国家和地区具有不同的文化背景和管理方式，这将对企业的人力资源管理带来挑战。
例如，管理风格的差异可能导致沟通和协调困难，而文化差异也可能导致员工之间的冲突和不稳定。
解决这一挑战的关键是跨文化培训和有效的沟通机制。
企业应该投资于培训，以帮助员工适应新的文化环境，并建立跨国团队，加强沟通和协作。
其次，企业国际并购可能面临法律和法规的不一致。
不同国家和地区的劳动法律和法规存在差异，这可能对企业的人力资源管理产生影响。
企业需要了解和遵守当地的劳动法律和法规，并建立相应的制度和政策。
与此同时，企业还需要制定全球统一的员工手册和行为准则，以确保员工在全球范围内的一致性待遇和权益保障。
第三，企业国际并购可能面临员工流失和人才流失的威胁。
在并购过程中，员工可能面临不确定性和变动，这可能导致员工流失和人才流失。
为了应对这一挑战，企业应该制定并实施有效的人才留住和发展策略。
这包括提供良好的工作环境和福利待遇，激励员工融入新的企业文化，以及提供职业发展和培训机会。
第四，企业国际并购可能面临组织文化融合的问题。
不同企业之间存在着不同的组织文化和价值观，这可能导致员工之间的冲突和不协调。
为了解决这一挑战，企业需要进行组织文化整合和管理。
企业可以通过开展文化调研和对比分析，确定共同的价值观和行为准则，并制定相应的文化融合计划。
此外，企业还可以通过建立多元文化背景的管理团队，促进不同文化之间的交流与融合。
最后，企业国际并购可能面临多样化管理的问题。
在全球范围内，企业需要管理各种背景和特点的员工群体。
这对人力资源管理的多样化带来了挑战，包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面。
浅析企业海外并购中的人力资源整合
浅析企业海外并购中的人力资源整合1.人力资源含义人力资源就是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造出物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。
就企业这种具体实例中，我将其理解为能够给本企业的经营和发展做出贡献的，具有一定的知识积累、战略眼光和创新意识的企业员工。
2.我国企业海外并购的现状及并购中人力资源整合存在的问题2.1我国企业当前海外并购的现状进入新时期，我国企业海外并购掀起了又一个新高潮。
与以往小规模的海外并购不同，中国企业开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求收购目标，而且行业也由石油化工，航空等少数垄断性领域延伸到家电、金融、科技、通讯、汽车等领域。
据资料显示，2002年我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上长势头。
2004年就已达到70亿美元，而2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元，同比增长10%。
2.2我国企业海外并购中人力资源整合存在的问题2.2.1整合没有周密计划缺乏时效性企业中传统的经验模式是，明确地将并购与整合划分为两个独立的过程，并购协议签订之后并购过程终止而整合过程开始。
这种模式看似合理，实际上是很不可取的，这是因为在大多数情况下由于人力资源整合过晚，加上缺少事先周密的计划，使得整合工作带有很大的随意性和盲目性容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。
这也是对并购这一举措的狭义的理解，全面完整的并购整合应该是并购发生前的准备工作、并购中的实施工作和签订并购协议，完成并购形式上成功的后期整合工作三者的统一结合，尤其是后期的人力资源上的整合。
2.2.2企业忽略对文化、人力资源制度差异的调整在当下谈及的人力资源整合中并购企业文化算得上是一项核心工程。
我们要明白，不能在并购之后的企业中完全复制过去的成功经验。
企业文化整合的模式多种多样，决定了我们需要根据具体情况而定。
人力资源整合在跨国并购中的应用
全球经济一体化背景下，越来越多的企业实行“走出去”战略，然而，跨国并购失败的案例比比皆是。
保证人力资源整合的有效性是我国企业跨国并购成功的关键所在。
本文分析了我国企业跨国并购中人力资源整合的现状及其原因，从战略、配置、机制、文化等四个方面提出相应的人力资源整合对策。
为中国企业跨国并购环境下的人力资源整合提供一些警醒及参考意见，以正确规避风险，实现预期效应。
关键词：跨国并购；人力资源整合；风险与对策Under the background of global economic integration, more and more enterprises implement the "going out" strategy, however, transnational m&a cases of failure can be found everywhere. Ensure the validity of the human resource integration enterprises is the key to success of cross-border mergers and acquisitions.This paper analyses the enterprise of cross-border mergers and acquisitions in the present situation of human resource integration and the reasons, and from the strategic, configuration, mechanism, culture and so on four aspects of human resource integration put forward the corresponding countermeasures. Cross-border mergers and acquisitions for Chinese enterprise under the environment of human resource integration provide some alert and reference opinion, to avoid risk correctly, achieve the desired effect.Key Words：Transnational m&a; Human resource integration; Risk and countermeasure s一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类 (5)（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 (6)二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 (8)1、人力资源整合过程较长 (8)2、员工工作职责不清，效率低下 (9)3、员工满意度下降，核心人才流失 (9)4、企业文化冲突严重 (10)（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 (11)1、没有意识到人力资源整合的战略意义 (11)2、忽视对企业冗余人员的合理安置 (11)3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 (12)4、没有对双方企业文化差异进行评估 (12)三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略 (13)1、制定合理的人力资源整合计划 (13)2、有效实施战略计划 (13)（二）合理配置企业人员 (14)1、确定人员甄选的方法 (14)2、有序安置冗余人员 (14)（三）建立培训与激励机制 (15)1、建立全新的人才培训机制 (15)2、建立统一的薪酬激励机制 (15)（四）创新企业文化 (16)1、评估双方企业文化差异 (16)2、选择合理的文化整合模式 (16)四、结束语参考文献 (19)致谢 (20)论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策人力资源管理专业：罗群艳在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。
论跨国并购中的人力资源整合2400字
论跨国并购中的人力资源整合2400字摘要：随着全球经济一体化的速度不断加快，跨国并购成为企业走向国际、寻求资本优化配置的主要方式。
然而多数的跨国并购案例最终都以失败告终，其主要原因就是忽视了人力资源的整合。
因此着力分析跨国并购中的人力资源整合存在的问题以及如何解决这些问题日益凸现其重要性。
关键词：跨国并购人力资源整合随着经济全球化的高速发展，跨国并购逐渐成为企业成长的重要方式。
但是企业在实施跨国并购时，往往过度关注经济利益，而忽视了重要的人力资源整合。
企业跨国并购中的人力资源整合其实是指并购企业通过各种手段对并购后新企业的人力资源队伍进行整体搭配，使人力资源队伍整体能力得到改善与开发，旨在减少由于并购的不确定性所带来的影响，提高企业并购的协同效应。
▲▲一、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题(一) 跨国并购的跨国性使人力资源整合的难度提高跨国并购往往涉及到两个以上国家的企业和两个以上政府控制下的法律制度。
跨国并购企业在进行跨国并购时，一定要做好前期的调查工作，做到对目标企业所在国的文化、法律以及劳工政策等有充分的认识。
如果不了解这些就盲目地进行跨国并购，必然会事倍功半，严重时可能受到惩罚或者抵制，尤其是在有工会存在的条件下。
由于不同的国家的劳动政策法规往往不同的客观存在性，因此跨国并购的跨国性必然会使人力资源整合的难度提高。
(二) 跨国并购企业忽视不同文化的整合在实施跨国并购时，往往会涉及不同的国家、种族、地域、文化以及不同所有制的企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，由此产生了不同的企业文化。
不同的文化下往往有着不同的管理与经营风格，这就使得并购企业与被并购企业的文化冲突不可避免。
在跨国并购时，并购双方考虑问题不全面，具体表现在：并购前没有对并购双方的文化进行评估；决策时没有考虑不同文化的相容性；整合阶段没有制定详细可行的企业文化整合方案。
如果这些问题处理不当，最终将导致并购失败，企业损失惨重。
企业跨国并购中的人力资源整合-文档资料
企业跨国并购中的人力资源整合汤森路透的统计数据显示，去年，中国海外并购交易额跃升37％，至554亿美元。
今年第一季度，中国企业对外收购的交易金额达177亿美元。
而10年前，中国企业每年在海外并购额仅为15亿美元。
但是中国企业海外并购的道路并不轻松，据德勒2010中国海外并购报告统计，超过50％的中国企业在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人力资源整合。
所以，必须做好人力资源整合，以促使跨国并购的成功。
一、企业跨国并购中人力资源整合面临的挑战打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。
因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。
（1）员工无安全感，人才流失现象突出。
当一个新生事物出现的时候，它往往被人们认为是洪水猛兽，不敢面对它，亦不会接受它。
并购后，被并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕以后同事间的工作方式、上下级的沟通方式、报告形式等都会发生变化。
这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失方向和无安全感。
并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。
（2）文化整合最困难。
“一里不同俗，十里改规矩。
”文化的差异到处存在。
若并购企业与被并购企业在企业文化上存在很多的差异，企业并购后，将极大可能引起被并购企业的员工不适应并购企业的管理作风，企业难以管理，影响企业效益。
跨国并购的跨国性使得文化整合变得复杂化。
（3）缺乏有效的沟通。
通常，被并购企业的员工都会情绪低落，对管理模式的变化等有着不安全感。
并购企业应及时宣传企业的政策，确保基本的薪酬和福利待遇，让员工了解企业的发展方向，使其对企业的未来充满信心，消除不安定因素，提高工作效率。
（4）法律环境的日益复杂化。
基本上，一个企业只对本国的法律熟烂详知，而对他国的法律了解甚微，若对被并购企业所在国的工资、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混乱。
二、跨国并购中人力资源整合的策略分析（1）并购前要了解人事政策与法律制度。
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对于企业文化层面
任何企业都有他自身的企业文化，这是 公司形象、本质的体现。 这些企业文化正是由人来体现的。不同 地域的人导致了不同地域的企业文化， 正确处理好并购后企业文化的问题才是 正确处理好人力资源整合的问题。 中韩企业文化差异实际很大。 美国是：个人表现力强，重视创新讲究 拼搏。韩国则是：比中国更加保守、严 谨，更加有责任心，对上级绝对服从。 这就是两者的不同之处。
对我国企业人力资源整合的 启示
感言
本论文经过经过3个多月的时间， 多次整理修改而成，其中很多时间 都是在图书馆度过的。在这期间， 我必须向我的导师，毛薇老师表示 深深地感谢，在这期间老师不厌其 烦的给我以指导和查找资料，才使 我能完成这个论文。其次我要感谢 我的母校和所有教给我们知识的老 师，没有他们的辛苦我的论文肯定 会下降一个层次的。
跨国并购中的人力资 源整合案例比较研究
导 师:毛薇 答辩人:唐男 专 业:国际经济与贸易
选题原因 写作意义
与我的专业相关联 对我国企业影响意 义重大 热点
论文结构 主要内容
1 2 3 4
相关理论概述 问题提出
案例比较分析
结论与启示
相关理论概述
跨国并购实质： 企业兼并（Merger）。根据《不列颠百科全书》 解释，企业兼并指两家或者两家以上独立的企 业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企 业吸收一家或更多家企业。 企业收购（Acquisition）。企业收购指的是一家 或更多的公司在证券市场用现金、债券或股票 的方式购买另一家公司的股票或资产，以获得 对该公司的控制权。 企业并购是兼并与收购的总和，缩写为M&A
人力资源及整合的概念
人力资源 的数量构成指的是一个国家或地区中的有 劳动能力、从事社会劳动的人口总数。 人力资源 的质量是人力资源所具有的体力、智力、 知识和技能水平，以及劳动者的劳动态 度”。其次对人力资源整合进行概述。 人力资源整合：人力资源整合就是引导组 织内各成员的目标与组织目标朝同一方 向靠近，从而改善各成员行为规范，提 高组织绩效。
问题提出
提出跨国并购中人力资源整合时所遇到的普遍 问题，主要总结为以下四个层面：
1. 前期准备层面 2. 管理团队层面 3. 员工个体层面 4. 企业文化层面
案例分析
选择此案例的原因
相似性：时间相似，均是2004年； 均是中国企业收购海外著名企业； 收购动因相似，均是以战略为导向 收购 差异性：被收购对象的地域不同， 一个是美洲国家，一个是我们的近 邻亚洲国家。不同地域必然导致收 购的方法不同。