企业战略业绩评价
战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
企业经营业绩战略评价指标体系的构架
关 键 词 ： 战 略 ；业 绩 评 价 ； 指 标体 系
中图分类号：Ｆ ７ ． ２２９
文献标识码：Ａ
文章编号：１７ －２ ９（０ ８ ６０ ０ －４ ６３ ２ １ ２ ０ ）０ － １３ ０ 基础上进行完善和拓展 ，形成充分体现企业战略管理要求、
占用过多 ，过低 和过高对企业来说都是不利 的。 （ ） 二 速动 比率 。速动 比率的高低能直接反映企业 的短 期偿债能力强弱 ， 它是对流动 比率 的补充 ， 并且 比流动比率 反 映得更加直观可信 。如果流动 比率较高 ， 但流动资产的流 动性却很低 ，则企业 的短期偿债能力仍然不高 。
人 、国家和职工 的。而在竞争 日趋激烈 的知识 经济 时代 ， 人 在企业 中所起的作用越来越重要 ，人向企业投入人力资本，
１ ０３
指标 体系研究”（ 目编号 ０ Ｃ ４ ） 项 ５ ４４ 。 作者 简介：马 巾英 （９ ７ ，女 ，湖南益阳人，湖南 １６ 一） 师范大学商学院副教授 ， 企业管理专业硕士导师 ， 湖南农业 大学经济学院博士 ， 主要从事会计及财务管理方面的教 学及 科研工作 。宋宏福 （９ ３ ，男，湖 南永州人 ，湖南九嶷 １６ 一）
山职业技术学 院教授 ，硕士生导师。
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也承担着风险 。 所以， 仅仅为投资者这单一主体计算税后净
核心指标包括顾客满意度和市场份额二个指标 ， 顾客满意度 又直接关系到顾客保持率 和顾 客获得率两个指标 。 （ ）顾客 满意度。顾 客满意度是指顾客对企业商品或 一
和管理的起点 ： 其指标评价体系 的建立将在传统业绩评价 的
影 响到企业资金 的流动性和再生产过程 的顺利进行 。 对于企 业来讲 ，回收及时既可 以节约 资金 ，同时也说明企业信用状 况 良好 ， 不易发生坏帐损失 。 一般认为周转率越高表 明企业 收 帐速度快 ，坏 帐损失少 ，偿债能力强。 （ ）净资产收益率。净资产收益率是公 司税后利润除 四
战略导向的业绩评价
以战 略 为 中心 是 当代 国 际范 围 内企 的企 业集 团业绩 评 价 系统设 计如 图 １ 所
可以形 成 对 企业 集 团各 级管 理 者和 普通 业管 理 的基 本 特 征 ， 因此 ，企 业 的一 切 示 。
职工 的约 束 、激 励 和监 控 ，从 而保 障 企 工作 和 所有 管 理 活动 均 应根 据 战略 要 求
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战略导 向的业绩评价
文 ／刘振 昆
企业集团业绩评价系统设计
可避 免地 会 出现 与集 团战略 脱 节 、缺 乏 业 绩评 价指 标与 奖惩 制 度结 合起 来 。２ ０
业绩评价系统 ，一般包括业绩指标 时效 性 、无 法满 足 出资 人评 价 企业 经 营 世纪 ９ 年代 以来 ，哈 佛大学 卡普兰 教授 ０ （ 标准） 子系统 、 实际业绩计量子系统 、 业 业绩 的 需要 等 问 题 。 因此 ，开 发适 应 集 有关组织战略和平衡计分卡研究的成果 ，
绩评价 则重视 不够 。２ ０ ０ ２年 ６月 ，财政 标 与 非财 务 指 标结 合起 来 ；三 是如 何将 各 种 机遇 和挑 战 。同时 ，又 要 对 内部条
部 颁发 了 企业 集 团内部 效 绩评 价 指导 意 见》 对 企业 集 团内部业 绩评 价体 系做 ，
出了原 则规 定 。指导 意 见 中指 出 ：企 业
业绩评价系统的构建具有指导作用 ，但
如 果 直接 运 用国家 统 一颁 布 的 企业 效绩
评价 体 系对 所属 企业 进行 业 绩评 价 ，不
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2024年版的企业绩效评价标准
2024年版的企业绩效评价标准目标本文档旨在提供2024年版的企业绩效评价标准，以帮助企业评估和监控其业绩，并制定相应的战略和改进计划。
标准一：财务绩效1.1 收入增长率：评估企业年度收入增长的百分比，以衡量企业的市场竞争力和销售能力。
1.2 利润率：计算企业的净利润与总收入的比例，以评估企业的盈利能力和成本管理能力。
1.3 资本回报率：衡量企业利润与投入资本之间的关系，使企业能够评估其资本利用效率。
标准二：客户满意度2.1 客户反馈：定期收集和分析客户的反馈意见，以了解客户的满意度和改进的领域。
2.2 客户保留率：评估企业在特定时间段内保留现有客户的能力，以衡量客户忠诚度和满意度。
2.3 市场份额：评估企业在特定市场领域内的销售额占比，以衡量企业在市场竞争中的地位。
标准三：员工绩效3.1 员工满意度：定期进行员工满意度调查，以了解员工对企业文化、福利和发展机会的满意度。
3.2 员工离职率：评估企业在特定时间段内员工的离职率，以衡量员工满意度和企业的人才留存能力。
3.3 培训投入：评估企业在员工培训和发展方面的投入，以提高员工技能和绩效水平。
标准四：社会责任4.1 环境保护：评估企业在环境保护方面的措施和实践，以衡量企业对环境的影响和可持续发展的努力。
4.2 社会公益：评估企业在社会公益事业中的参与和贡献，以衡量企业的社会责任感和公众形象。
4.3 遵法合规：评估企业在法律法规遵从和商业道德方面的表现，以确保企业的合法运营和商业信誉。
标准五：创新与发展5.1 研发投入：评估企业在研发活动上的投资，以衡量企业的创新能力和技术领先性。
5.2 新产品上市率：评估企业新产品研发成功并上市的比例，以衡量企业的市场竞争力和创新水平。
5.3 合作伙伴关系：评估企业与外部合作伙伴的合作情况和效果，以促进创新和业务发展。
总结本文档提供了2024年版的企业绩效评价标准，涵盖财务绩效、客户满意度、员工绩效、社会责任以及创新与发展等方面。
企业业绩评价总结汇报
企业业绩评价总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
今天，我很荣幸地向大家汇报我们企业最近一段时间的业绩评
价情况。
在过去的一年中，我们经历了各种挑战和机遇，但我很自
豪地宣布，我们取得了令人瞩目的成绩。
首先，让我们来看一下我们的财务业绩。
在过去一年中，我们
的营业额增长了20%，利润率也提高了10%，这表明我们的销售和经
营策略取得了成功。
此外，我们还成功地降低了成本，提高了效率，这为我们的财务状况带来了稳固的基础。
其次，我们的市场份额也有了显著的增长。
通过市场调研和产
品创新，我们成功地扩大了我们的市场份额，同时也提高了客户忠
诚度。
我们的品牌知名度和声誉也得到了提升，这将为我们未来的
发展奠定了良好的基础。
除此之外，我们的团队合作和员工满意度也值得称赞。
在过去
一年中，我们不断加强团队协作，提高员工培训和发展，这使得我
们的团队更加有凝聚力和创造力。
员工满意度调查显示，我们的员
工对公司的发展和未来充满信心，这将为我们的企业文化和团队稳定性带来积极的影响。
综上所述，我对我们过去一年的业绩感到非常满意。
我们的财务表现、市场份额和员工团队都取得了显著的进步。
在未来，我们将继续努力，保持良好的发展势头，不断提高我们的竞争力和市场地位。
感谢大家的辛勤付出和支持，让我们共同努力，创造更加辉煌的明天！
谢谢！。
企业业绩评价总结汇报
企业业绩评价总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
在过去的一年里，我们的企业取得了令人瞩目的业绩，我非常
荣幸地向大家汇报我们的成绩和总结。
首先，让我们来看一下企业的财务数据。
去年，我们的营业收
入增长了20%，达到了XX万元，净利润增长了15%，达到了XX万元。
这些数字反映了我们企业的稳健增长和盈利能力的提升。
在这一过
程中，我们不仅加强了与客户的合作，还不断优化了成本管理，提
高了效率和利润率。
其次，我们还要关注企业的市场表现。
去年，我们成功推出了
一系列新产品，拓展了新的市场渠道，扩大了市场份额。
我们的品
牌知名度和美誉度也得到了提升，客户满意度持续保持在较高水平。
这些都为我们未来的发展奠定了坚实的基础。
最后，我想强调一下企业的团队合作和员工素质。
在过去的一
年里，我们的团队团结一心，共同努力，克服了各种困难和挑战。
员工的专业素养和团队精神得到了充分展现，为企业的发展做出了
重要贡献。
总的来说，我们的企业在过去的一年里取得了令人瞩目的成绩，但同时也面临着新的机遇和挑战。
在新的一年里，我们将继续坚持“质量第一、客户至上”的原则，不断提升产品质量和服务水平，
拓展新的市场，加强团队建设，实现更加辉煌的业绩。
最后，我要感谢每一位员工的辛勤付出和努力工作，感谢各位
领导和同事们的支持和合作。
让我们携手并进，共同创造企业更加
美好的明天！
谢谢大家！。
企业战略管理与业绩评价
企业战略管理与业绩评价当谈到企业的成功与失败时，战略管理和业绩评价无疑是关键因素。
企业战略管理是指企业为实现其目标和愿景，制定并执行长期计划和决策的过程。
而业绩评价则是对企业绩效的定量和定性分析，以衡量企业的成功程度和发展潜力。
企业战略管理的重要性不可忽视。
通过制定明确的目标和愿景，企业能够明确自己在市场上的定位，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略管理也包括对外部环境的分析和内部能力的评估，从而帮助企业确定适合自己的发展方向和策略。
策略制定和执行是战略管理的核心。
企业需要制定合适的战略，并且将其付诸行动。
这需要企业领导层的合理决策和有效执行能力。
战略制定需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手、技术进步等，同时还要考虑到企业的资源和能力。
一旦战略制定完成，企业需要通过组织架构和业务流程的调整来确保战略的有效执行。
在战略管理过程中，业绩评价起着至关重要的作用。
业绩评价用于衡量企业在执行战略和实现目标过程中的表现。
通过对企业的财务和非财务指标进行定量和定性分析，业绩评价可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找到改进的方向。
通过合理的业绩评价，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
要进行有效的业绩评价，不能仅仅依靠单一的指标或数据。
财务指标是最常用的评价指标之一，如利润、销售额等。
然而，这些指标只能反映企业在短期内的财务状况，无法全面评价企业的绩效。
因此，非财务指标也越来越受到重视，如员工满意度、客户忠诚度、研发投入等。
通过综合考虑多个指标，我们能够更全面地评估企业的绩效和发展潜力。
在进行业绩评价时，企业需要将评价结果与战略目标进行比较。
如果评价结果与目标相符，说明企业的战略是有效的；如果评价结果与目标相反，说明企业需要重新考虑和调整战略。
因此，业绩评价不仅仅是对过去绩效的总结，更是对企业未来发展的预测和指导。
除了对企业整体进行业绩评价外，还可以对各个部门和个人进行分析。
这有助于发现问题所在，并给予相应的奖励和激励。
基于可持续发展战略的企业业绩评价
问题 ， 合 当代 经济 发展 的要 求 。 符 （ ） 持 续 发 展 战 略 下 业 绩 评 二 可 价 的新 内容 。可持 续发 展 战 略下 ， 对 于 业 绩 评 价 也 提 出 了新 的要 求 与 内
一
业 的生 产 经 营 不 仅依 赖 于 企 业 有 形
范 围 之 内 的 活 劳 动 消 耗 和 物 化 劳 动
、
可 持 续 发 展 战 略 下 企 业 业
绩 评 价 的 新 内 涵
消 耗 ． 且 也 依 赖 于 企 业 有 形 范 围 之 而 外 的生态 环 境和 各 种资 源 的消 耗 ． 同
系 ，使 企 业 业 绩 可 以 反 映 多 重 价 值 ， 这具有 极其 重要 的社 会意 义 。
利益 看 ， 因为 企业 的生产 经 营 除 了依 赖其 经 济资 源 的配 置 外 ， 必 须依 赖 还 生态 资 源 的优化 配 置 ， 以科 学 的业 所 绩 评 价 ，比如一 些 污染 指 标 的计 算 ， 可 以约束 企 业 的行 为 ． 示 企业 不 要 警 以牺 牲生 态 环 境 为 代 价来 创 造 经 营 业 绩 的辉 煌 。从 责任 利 益 考 虑 ， 业 企 的诚 信 是 企 业 价 值 和企 业 竞 争 力 的 重 要标 志 ， 和谐 的社 会 需 要 企业 提 高
以 经 济 利 益 为 目标 的 同 时 要 更 加 关
注生 态 利益 和社 会 利 益 ． 用 可 持续 要
（ ） 学 有 效 的 业 绩 评 价 对 企 一 科
业 的作 用 。从 可 持续 发展 角 度看 ， 企
以战略为导向企业业绩评价体系应用
浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。
本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
以战略为导向的企业业绩评价研究
的就 业 结 构 ， 证 分 析 也 得 出 了 同 样 结 论 ： 是 实 证 分 析 发 实 三 现 ， 饶 城 镇 化 对 金 融 发 展 并 没有 直 接 影 响 ． 融 发 展 得 意 广 金 于 当 地 工 业 的 发展 ， 不 是 城 镇 化 的 扩 张 。尽 管城 镇 化 同样 而 受益于此 ； 四是 由广 饶 案 例 可 知 ， 镇 化 要 依 托 于 工 业 化 的 城 推进 ，金 融对 城镇 化 的助 推 附 属 于对 工 业 化 的 优 先 支 持 ， 所
了 当地 的 城 镇 化 ， 效 促 进 了农 业 工 业 化 ， 大 改 变 了 农 民 有 大
１ 广 饶 县 工业 化是 城镇 化 的格 兰 杰 原 因 ． 城 镇 化 不 是 、 而
工 业 化 的格 兰 杰 原 因 。 顾 广 饶 县 工 业化 、 镇 化 过 程 ， 业 回 城 工 化 通 过 提 升 经 济 实 力 、 变 农 民就 业 机 构 ． 而 助 推 了城 镇 改 进 化 ， 城 镇 化 通 过 农 民 集 中 居住 工程 空置 出土 地 进 而 又 促 进 而 了工 业 化 。 由于 实 证 分 析 中 没 有 将 土 地 因 素专 门纳 入 ， 以 所 此项实证分析和实践有所背离。
略 为 导 向 的 业 绩 评 价体 系 ． 希 望 对 其 他 具 有 相 同背 景 和 管 也
理 要 求的 公 司具 有 借 鉴 作 用 。
关键 词 ： 略 业 绩评 价 体 系 平 衡 计 分 卡 战
文 献 综 述
曲 现 象 ； 股 东 利 益 和 经 理 业 绩 紧 密 联 系 在 一 起 ， 免 了 所 将 避
论企业战略经营业绩评价指标体系与评价模型
二 、 环 经 济 下 企 业 战 略业 绩 评 价 指 标 体 系 的构 建 循
１指标 体 系构 建 的基 本 思想 与原 则 ． 循 环 经济 下企业 战 略业 绩评 价指 标 的设计 ， 基本 思 想 上应 以循 环 经 济 为背 景 、 业 战 略 为导 向 ， 在 企 反映企 业循 环经 济作 为 ， 顾 企业 利益 相关 者 ， 时能够 有效 引 导管 理者 和普 通雇 员 的行 为 。在设 计企 兼 同
价， 也忽 视 了供 应链 环 境 下 战略 合作 伙伴 的作用 。４Ｅ Ａ 能真 正 反 映企业 的业 绩 ， 但 评 价 滞后 ， 易 ＿ Ｖ ｊ 也 受会 计制 度合 理性 、 会计 信 息真 实性 、 管理者 的 短期 行 为及 操纵 的影 响 ， 且 Ｅ Ａ、 Ｖ Ｖ Ｍ Ａ评 价 体 系追 求
２０ ０ ９年 ５月 第３ ３卷 第 ３期
安徽大学学报 （ 学社会科学 版） 哲 Ｊｕ ａ ｏ ｎｕ ｎｖｒｔ Ｐ ｉ ｓｐｙａ ｄＳｃａ Ｓｉｎｅ） ｏ ｒｌ ｆ ｈ ｉ ｉ ｓｙ（ ｈｌ ｏ ｈ ｎ ｏｉ ｃ ｃｓ ｎ Ａ Ｕ ｅｉ ｏ ｌ ｅ
Ｍａ ０ ｖ ２ ０９ Ｖ０． ３ ＮＯ ３ １３ ．
论 企 业 战 略 经 营 业 绩 评价 指 标体 系与评 价 模 型
祖 明， 李光英
２０ ９ ） １０ ８ （ 海大学 商学院 ， 苏 南京 河 江
摘
要 ： 统 的 企 业 业 绩 评 价 模 式 未能 突 出企 业 战 略 、 业核 心 竞 争 力及 循 环 经 济 要 求 。在 循 环 经 传 企
而 ， 国企业 目前 仍 以财务 、 我 综合 和 因果 三种 业绩 评价 模 式 为主 ， 财务 评 价模 式 是 我 国企 业 特别 是 国 而 有及 其控 股企 业 的主要 评价 方式 。３因此 ， ＿ 企业 的业 绩 评 价实 践 不 能 对 价 值链 的业 务 流 程 进行 实 时 评
2024年公司业绩评价标准
2024年公司业绩评价标准目标设定- 设定具体、可衡量的年度目标，以实现公司的长期战略规划。
- 目标应该与公司的核心业务和价值观相一致，并符合市场趋势和竞争环境。
财务表现- 根据公司的财务数据，评估公司在财务方面的表现。
- 考虑利润增长率、销售额、市场份额等指标，评估公司的盈利能力和市场竞争力。
客户满意度- 通过客户调研和反馈，评估公司在客户满意度方面的表现。
- 考虑客户投诉率、客户保留率、客户满意度调查结果等指标，评估公司的客户关系管理能力。
员工绩效- 根据员工绩效评估体系，评估公司在员工绩效方面的表现。
- 考虑员工离职率、员工满意度调查结果、员工培训和发展等指标，评估公司的人力资源管理能力。
创新能力- 评估公司在产品研发和创新方面的表现。
- 考虑新产品发布率、专利申请数量、市场反馈等指标，评估公司的创新能力和市场敏锐度。
可持续发展- 评估公司在环境保护和社会责任方面的表现。
- 考虑环境友好型产品比例、社会公益活动参与度、企业社会责任报告等指标，评估公司的可持续发展能力。
战略执行- 评估公司在战略执行方面的表现。
- 考虑战略目标达成率、战略项目执行情况、战略决策的有效性等指标，评估公司的战略管理和执行能力。
风险管理- 评估公司在风险管理方面的表现。
- 考虑风险识别和评估能力、风险控制措施有效性、危机管理能力等指标，评估公司的风险管理能力和稳健性。
市场地位- 评估公司在市场地位方面的表现。
- 考虑市场份额、品牌知名度、竞争优势等指标，评估公司在市场中的竞争地位和影响力。
内部流程优化- 评估公司在内部流程优化方面的表现。
- 考虑流程效率、流程改进项目实施情况、内部沟通和协作等指标，评估公司的内部运营效率和管理能力。
以上是2024年公司业绩评价的标准，通过对这些指标的评估，可以全面了解公司在各个方面的表现，并为未来的发展提供指导和参考。
我国中小民营企业财务战略实施的业绩评价
标、 内容、 方 法、 标准和程序构成。 （ 一） 财务战略业 绩评价 主体 是指企业财务 战略评价 的群体单 位或个体 ， 主体 是评 价行为 的发 动者和组织者 。可分两类 ， 分别 是企业 内部评价主体 和企业外部评 价 主题 。其 中内部评价主体是企业财 务战略制定并实施 的直接作用者 ， 般是企业高层 管理人员 、 投 资者或经营者 。中小 民营企业外部评 价 主体在企业外 部与企业存在一定利 益关系 的主体 ， 一般指的是企业 债 权人 、 政府主管部门、 投资分析师 、 潜在投资者 、 竞争者 等。 （ 二） 财务战略业 绩评价 客体
一
到企业形成和保持竞争力 ， 影响着企业生产和发展。 二、 中小民营企业财务战略业绩评价的特点。 企业财务战略业绩评 价是一种对企 业财务战略的执行过程 和效果 的评价 ， 它是根据企业财务 战略 目标选用 的评价体 系和评价方法 。中 小民营企业财务战略业绩评价是根据企业 的特 点 ， 进行业绩效果评估 ，
、
绩评价则是企 业财务管理 的一部分 ， 它对企业管理控制 实现 目标提供 重要的保障。 由于每个企业 战略 目 标不 同 ， 也 表现 出业绩评价也不 同， 但是 ， 无论企业战略 目标有何 不同 ， 业绩评 价体 系在企业 战略 目 标上具 有相 同的作用 。一般的企业业绩评价 具备两个重要功 能 ： 一是对企业 过去 的经 营业 绩进行评价确认 ， 它具 有会计信息 的评 价功能 。二是对 企业经 营管理 起导向作用 ， 具有 战略控制系统 的导 向功能。直接关 系
一
主要 是预先设 计财 务战略业 绩系统 能够满 足企业不 同的战 略 目 标、 评价对 象和评价 主题 的要求 ， 不 仅能够对 财务战 略效用 的进 行评 价， 也能够对综合业绩效用 的进行评价 。 三、 中小 民营企业财务战略业绩评价 的原则。 中小 民营企业财务战略业绩评价要坚持三个基本原则 。一是坚持 成本效益权衡原则 。在 中小 民营企业构建财务战略业绩评价体系时应 该 与该体系在控制财务 战略实施 中可 能带来 的效益之 间进行 权衡 ， 要 使 预期效益 大于构建成本 。二是坚持有用原则 。是指 中小 民营企业财 务 战略业 绩评价体 系建立 的 目的是 为了满足 企业财务 战略管理 的要 求， 有利 于中小 民营企业选择 自己适合 的财务战略 ， 并制定财务战略实
企业业绩评价
企业业绩评价企业业绩评价是对企业在特定时间段内所取得的经济成果和运营情况进行综合分析和评定的过程。
通过对企业业绩进行评价，可以帮助企业了解自己在市场竞争中的地位和潜力，为制定和调整经营战略提供重要参考。
下面将对企业业绩评价的几个关键指标进行分析。
首先是企业的销售收入。
销售收入是企业在销售产品或提供服务过程中所获得的收入。
通过对比不同时间段的销售收入数据，可以评估企业销售业绩的增长速度和市场占有率的变化。
若销售收入持续增长，证明企业产品或服务受到市场的认可，说明企业具备发展潜力和竞争优势。
其次是企业的利润指标。
利润是企业在生产、经营过程中所获得的剩余价值。
通过评估企业的毛利率和净利润率，可以了解企业在经营过程中是否能够有效地控制成本和提高盈利能力。
同时，还需关注企业的盈利稳定性和盈利增长率。
若企业的利润表现稳定且盈利增长率较高，说明企业具备良好的经营能力和盈利能力。
第三是企业的资产负债指标。
资产负债指标主要包括企业的资产总额、负债总额和净资产总额等。
通过对企业的资产负债表进行分析，可以了解企业的资产结构、财务健康状况以及债务风险。
企业应注重资产负债比例的合理性，同时保证足够的流动资金和现金流量，以应对突发情况和投资需求。
最后是企业的市场口碑和客户满意度。
市场口碑和客户满意度是评价企业产品和服务质量的关键指标。
通过调研客户评价和市场反馈，可以了解企业在市场中的声誉和品牌形象。
同时，还需关注企业的客户维持和增长率。
若市场口碑良好且客户满意度高，说明企业具备优质的产品和服务，有利于长期发展和市场拓展。
综上所述，企业业绩评价涵盖了多个关键指标，包括销售收入、利润指标、资产负债指标以及市场口碑和客户满意度。
通过对这些指标进行全面综合分析，可以客观评估企业的经营状况和发展潜力，为企业制定未来的经营战略提供参考依据。
企业业绩评价是企业管理中的一个重要工具，通过对企业经营活动的定量和定性的评估，帮助企业了解自身的优势和不足，为企业的发展提供合理的参考和指导。
对平衡计分卡与企业战略性业绩评价的研究
在我国目前的企业绩效管理中， 以侧重点为依据 ， 绩效评价管理 的单耗使得所花的生产成本也降低了２ ７ ％ 。这些数据 已经充分地 体系可以分为 发展导 向、控制导向以及 战略导 向这三种导 向绩效 说明了平镇 亍 ｛ 十 分卡所产生的效用 。 管理方法 。其中， 战略导向的绩效管理体系包括经济增值法、平衡 计分法 以及Ｆ ， ￣ Ｐ Ｉ 。作为人力资源管理中最常使用的一种绩效评价体 三 。战略性绩效 管理的涵 义 战略性绩效管理 指的是 以战略为导向的一种绩效管理方法。 系， 平衡计分法所发挥的作用对于企业的战略眭发展有着重要 的意 它能全方位的将企业的管理活动联系起来 并建立合理的监控体系， 义。 是一个 以实现企业战略作为 目标的完整系统 。 企业业绩评价方 法的发 展 １ 、企业战略是根本导向。作为企业整体性与方向性的规划 ， 企 企业的业绩评价方法一共经历 了四个发展阶段 ， 这 四个阶段的 业战略将企业的战略 目标与绩效管理 目标很好地统一了起来 ， 更有 基础分别是成本 、财务 、价值以及 平衡 。早期使用较多的是前三 利于实现企业经济效益的最大化 。 ２ 、是人力资源管理 的 “ 风向标”。提高员工的工作绩效既是 种方法 ， 目前 ， 以平衡为基础的企业业绩评价方法使用得更为普遍 。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同提 出的 ， 他们通过对 十几家 人力资源管理工作最重要 的 目标 ， 同时也是绩效管理所追 求的结 绩效评价管理体 系的经验进 行总结 ， 共 同提 出了平衡 计分卡的理 果。而绩效管理可 以衡量一个人 的工作表现是否达到了预期效果 ， 论。它涵盖了前三种业绩评价方法 的内容 ， 而且还从财务业绩与非 所以战略 『 生 绩效管理体系也是人力资源管理的 “ 风向标”。 财务业 绩之间的平衡 、和客户有关的外部平衡与和业务有关的 内 ３ 、具有一定的灵活性。 由于企业的战略 目标 并不是一成不变 部平衡 、所做 的努力与业绩之间的平衡等各个方面对员工进行了 的， 因而绩效管理体系需要具备一定的灵活Ｉ 生来调整并适应企业战 分析 ， 因而得到广泛使用 。 略 目标 的改 变 。
中小企业基于战略目标的业绩评价
本＋ 年均债务资本 ）×１０ ； ） ］ ０ ％ ４ 资本保 值增值率： 期末所有者 （
权益／ 期初所有者权益 ） ０ ％ ； ） ×１０ ５ 净利润率＝ 净利 润／ （ 年均所 有者权益 ） ０ ％ ； ） ×１０ ６ 资产周转率＝ 营业收入／ （ 年均总资产 ） × １０ ； ） ０ ％ ７ 财务安全 比率＝ ／流动 负债／ １ （ 速动资产＋ 负债／ 所有者 权益 ） （ ）生存 ” 战略非财务层 面评价指标 。 。 ２“ 类 主要考量人力 资 源优势的获利能力 、 职员 生产 效率 、 市场 占有率 、 客户获得 率等指标 。人力资源优势贡献率突出反映企业人力资源的优 势 。１人力资源优势贡献＝ ） 企业贡献 ×（一同等物质条件下行 １ 业平均企业贡献率／ 本企业贡献率） ）人力资源优势贡献率＝ ； ２ （ 人力资源优势／ 企业贡献） ０ ％； ） ×１０ ３ 职员生产效率＝ 营业收 （ 入／ 年均全体人数 ） ０ ％ ； ） ×１０ ４ 市场 占有率＝ 本企业 某产品的 （ 营业额／ 整个市场该产品 的营业 额 ） ０ ％ ； ）客户保持率＝ ×１０ ５ （ 当期客户数量一 当期新客户 的数 量 ） ／ 上期客户数量 ×１０ ０ ％；
转化 为系统 的绩效测评指标 ， 它对顾 客 、 内部程序及 创新和提
高活动的绩效测评指标弥补了传统财务指标的不足 。 这一测评
方法在西方一些大公司得到广泛应用。 综观中外业绩评价理论 与方 法的历史 ， 绩评价经历了从简单到复杂 、 片面到全面 业 从 的发展过程 ， 但是 ， 这一指标体 系仍存在一些问题需要研究 。
循环经济下的企业战略经营业绩评价
【 关键词 】 循环经济 ； 战略经营； 业绩评价
【 中图分类号１０ － ０ （０８０－ １－ ０９６ １２０ ）３ ０４０ ７ ０ ５
想落在实处 。它 的理论 价值 在于有利于企业 战 略经 营业绩评价理论与方法 的拓展 与完善 。对
技 向生产力 转化 的加速 ， 才与 技术 的竞 争 所 人 引起 的生存压力远大于来 自环境对 经济发展 的
制约 ， 加上缺乏远见 和必要 的措施 ， 人们对 污染 源的治理仅 限于 思想 和理 念上 。 因此 ， 阶段 该
价。３ 周一虹 （０ ５ 认 为单 一环境 业绩 指标 ｌ ２０ ） 或财务业绩指标均不能满 足 日益重要 的环境保 护需要 ， 只有将两者有机地结合起来 ， 才能很好
发展 。随着这一 经济 发展 模 式 的不断运 行 ， 弊
者之 问的对立 主要表现在短期 ， 从长期来 看 ， 三
者之间的关 系 以统一 为 主 ， 种对 立与 统一 的 这 关系是发展 、 续 发展 、 持 和谐 发展 关 系 的表 现 。 丁伟 （０ ６ 认 为 ： 于循环 经济 的环境评 价指 ２０ ） 基 标 体系可 以从数 量 和质量 两个 方面 考虑 ， 数量 指标可 由投 入产 出比来 体 现 ； 量 可 由减 量化 质 指标 （ 物耗 系数 、 能耗 系数 、 洁水耗 系数等 ） 清 、 再利用及再循环指标 （ 污染物综合利用 率 、 品 产
地评价企业 的环境效益 和经济效益 。
仍 是一个 以末端治 理 为主 的经济 发展 模 式 ， 但
的导入 ， 如何按照循环经济发展模式 的要求 ， 对
的理论 ， 战略 目标 的定位 、 如 业绩 评价 的理论依
据、 企业 战略经营管理的特征 、 业绩 评价及指标
战略发展部业绩评价标准
责任中心
战略发展部
评价方面
指标名称
指标
权重
指标类型
信息获取方式
客户
服务支持满意度
10％
满意度指标
人力资源部组织调查获得
相关部门满意度
20％
满意度指标
人力资源部组织调查获得
内部管理
行业研究成果
40%
非满意度指标
分管战略发展部副总裁计算F值
部门管理费用
10％
逆向指标
资产管理部根据集团公司财务报表计算获得
内部管理
行业研究成果
评价该部门行业研究工作的有效性
部门管理费用
部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性
学习成长
部门员工满意度
部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度
部门员工人均培训时间
＝部门员工培训人时总和/ （（部门期初员工数＋部门期末员工数）/2），用来衡量部门培训工作量的指标
学习成指标
人力资源部组织调查获得
部门员工人均培训时间
10％
正向指标
人力资源部组织调查获得
战略发展部业绩指标说明
评价方面
指标名称
指标说明
客户
相关部门满意度
评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度
服务支持满意度
评价权属公司对集团公司职能部门所提供的支持和服务的满意程度
企业业绩评价工作总结汇报
企业业绩评价工作总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力工作，以确保企业的业绩得到持续
的提升。
现在，我很高兴地向大家总结汇报我们的工作成果和业绩评价情况。
首先，我要感谢整个团队的辛勤付出和合作。
在过去的一年里，我们共同努力，取得了一系列令人振奋的成绩。
我们不仅实现了销售目标，还增强了客户满意度，提升了产品质量，并且降低了成本。
这些成绩离不开每一位团队成员的努力和奉献，感谢大家的付出！
其次，我想对我们的业绩进行评价。
通过我们的努力，企业的业绩得到了显著
的改善。
销售额比去年同期增长了20%，客户满意度提升了15%，产品质量合格
率提高了10%，成本降低了5%。
这些数据都显示了我们的工作取得了实质性的进展，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
最后，我想提出我们未来工作的一些建议。
为了进一步提高企业的业绩，我们
需要继续关注市场需求，加强产品创新，提升服务质量，优化生产流程，降低成本，加强团队协作等方面的工作。
我相信，在大家的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩。
总之，过去的一段时间里，我们取得了一系列令人振奋的成绩，企业的业绩得
到了显著的提升。
我对整个团队的努力和奉献表示由衷的感谢，也希望大家能够继续保持良好的状态，为企业的发展贡献自己的力量。
谢谢大家！
此致。
敬礼。
企业战略经营业绩评价的核心财务指标
业在实现长期利益最大化方面的评价。要实现企业战略经营目标，关键是企业创新能 力 和 核 心 竞 争 力 的 形 成 和 保持，而企业持续盈利能力和持续人力资本能力较集中地体现了企业的创新能力和核 心 竞 争 力 ， 因 而 构 成 了 企 业战略经营业绩评价的核心财务指标。 关 键 词：战略经营业绩；核心财务指标；创新；核心竞争力 中图分类号： /!I!3< 文献标识码： 文章编号： ;""<9"JK! （ !""# ） "$9";""9"#
0334 年美国新增产值的 1 5 2 由微软公司创造。而国内许 多
在 67 年代至 37 年代初各方面成绩斐然的大企业和大公司， 时至今日，已成为明日 黄 花 ，许 多 公 司 和 企 业 遇 到 了 销 售 困难，有的已陷入财务困境，有些已败下阵来。究其原因， 主要是不注重创新能力的培养，尤其是一些国有大型企业， 技术创新速度以及向生产 力 的 转 换 速 度 太 慢 ，员 工 的 素 质 水平偏低，这些都是导致企业经营失败的主要原因。 由此可 见 ，在 “ 新 经 济 ”条 件 下 ，企 业 战 略 经 营 的 成 功取决于核心竞争力的形 成 与 保 持 ，而 核 心 竞 争 力 的 形 成 与保持关键在于持续不 断 的 创 新 。因 此 ，企 业 战 略 经 营 业 绩评价的核心应是企业创新能力和核心竞争力。 三、反映企业战略经营业绩的核心财务指标 任何企业的 经 营 业 绩 ，最 终 会 落 脚 在 财 务 业 绩 上 ，卡 普兰的战略平衡积分卡 也 是 如 此 。以 非 财 务 指 标 ，如 客 户 层面的指标、内部生产经 营 过 程 层 面 指 标 和 学 习 与 增 长 层 面指标衡量的经营业绩，最终必然体现在财务层面指标 上。但是，究竟哪些财 务 指 标 可 以 综 合 体 现 或 反 映 企 业 的 核心竞争力和创新能力呢？通过上述核心竞争力的论述， 我们知道：企业核心 竞 争 力 具 有 价 值 性 、异 质 性 、不 能 仿
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实施过程中最难的一点就是理清这几个领 域的因果关系。通过采访该公司的管理人 员和财务人员，他们认为平衡记分卡帮助 他们抓住了重点。公司仅采用了几个简易 通用的指标进行评估。公司使用的软件方 案会根据每月的绩效结果，以红绿灯的三 种颜色指示，这样在月底结束时便能及时 提供跟踪反馈。
除少数工厂总经理外，员工的工资和平衡 计分卡结果之间没有什么联系。这些管理 者的薪酬主要和总部的财务业绩挂钩，包 括如下一些指标：收入增长、市场份额、 净收入和资产回报等。工厂管理者专注于 制定行动方案，以弥补实际绩效与目标值 之间的差距。 请对此案例进行分析，对中国的启示。
材料处理
生产
分销
购买 4月 供货数量 残次品数/收货数 1.32% 卖方送货 准时送货数/收货数 94.96% 材料控制/材料处理 路线效率 路线错误数/路线数 0.33% 存货水平 在产品数/发货数 7.21% 生产 停工时间 停工时间/机器运转时间 6.77% 机器效率 发货数/机器运转时间 1073.50 返工 返工品数量 12 废品 废品数量 4 质量 残次品数量 33 分销/送货 送货准确度 出错次数/发货次数 1.76% 送货效率 日平均发货次数 48.81 日平均发货磅数/天 22788 送货及时性 准时送货次数/发货次数97.66%
例2：红仁公司平衡记分卡分析
角度 财务 指标 不同产品的收入比例 不同产品的收入与收入增长 人均创收 盈利率
客户
客户保留率 客户满意度 新产品市场份额
新产品开发周期 质量改进率 最佳库存水平 订单完成率 被考评的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理人的能力提高 实施ERP
流程
学习/成长
供应商 残次品质量 到货数量 准时送货数量 路线出错次数 路线数量 完工及装讫产品数量 在产品数量 停工时间（小时） 机器运转时间（小时） 返工产品 废品 次品 工作日 发货次数 发货错误次数 准时送货次数 发货总磅数
A栏：经营数据
4月 5月 6 2 456 488 433 448 4 8 1228 1654 332786 377619 23998 11542 21 18 310 303 12 3 4 18 33 12 21 21 1025 998 18 45 1001 903 478556 511821 6月 3 473 413 12 1997 356118 44928 11 345 13 98 21 22 1335 31 1300 499816
4.1.4阶段4：分解目标 项目组把战略传达到整个组织，分解公司 目标到低一级业务单位，直至个人。 4.1.5阶段5：链接人力资源和IT系统 链接平衡记分卡与绩效管理、能力发展和 浮动薪酬。运用IT系统及时跟踪绩效并作相 应调整。
4.1.6阶段6：链接流程改进/再造项目 链接平衡记分卡与重要业务流程的重新设 计或改进项目，组成跨部门流程改进/再造 小组。 4.1.7阶段7：汇报、分析和调整 根据环境变化及时作出调整，包括调整战 略，重复战略管理流程等，以确保战略的 成功执行。
6.1平衡记分卡体系在中国的现状 中国正处于现代化的前沿 目前组织变革的零散性和不系统性 组织文化深受中国的历史文化影响 战略管理日益重要 平衡记分卡与中国第一个本土管理理论相 一致，并能够推动该理论的应用 平衡记分卡实施结果的成败不一
6.平衡记分卡在中国的现状和未来
6.2平衡记分卡的未来发展趋势 6.2.1短期：平衡记分卡体系在短期内将大 幅提升组织绩效，包括提高组织战略的明 晰、实施和统一，以及解决方案的具体设 计和执行。 6.2.2中期：平很积分卡体系将加强组织的 灵活性，包括：（1）及时响应目标市场的 动态变化；（2）迅速响应外部竞争，及时 跟进内部改进；（3）加快提高组织的学习 能力。
B栏：记分卡数据
5月 0.41% 91.80% 0.48% 3.06% 6.04% 1246.27 3 18 12 4.51% 47.52 24373 90.48% 6月 0.63% 87.32% 0.60% 12.62% 3.22% 1032.23 13 98 21 2.32% 60.68 22719 97.38%
4.平衡计分卡的实施
4.1平衡计分卡的实施流程
战略分析 战略形成 公司目标 分解目标 链接IT和人力 分析公司业务状况 基于以上分析，明晰/形成公司战略 从四个角度定义公司目标 分解公司目标 链接平衡记分卡 重新设计或改进项目 定期汇报分析绩效成果
资源系统
链接流程改进/再造 汇报、分析和调整
4.1.1阶段1：分析 项目组需要全面分析所有的内外部因素， 制定清晰的公司战略，包括对一下领域进 行分析、讨论并取得共识： 企业的生命周期 SWOT分析 目标市场的价值定位
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企业战略业绩评价
四川大学经济学院 Myliu86@
学习提示：
通过本章的学习，应该能够： 阐述平衡记分卡系统； 描述平衡计分卡的实施流程及关键因素； 平衡财务指标和非财务指标。
内容提要
1.平衡计分卡理论背景 2.平衡计分卡理论的演进 3.平衡记分卡 4.平衡计分卡的实施 5.平衡记分卡的效用实证 6.平衡记分卡在中国的现状和未来
4.1.2 阶段2：形成/确定战略 项目组需要考虑在哪个领域胜人一筹：是 产品领先、运作优异，还是客户亲密度。 依据企业性质的不同和企业所处的生命周 期阶段，这三种价值定位往往决定了不同 的战略目标。
4.1.3 阶段3：设定公司目标 通常从四个角度展开：财务、客户、流程 、学习和成长，包括指标、目标值、行动 方案和任务。把公司战略和平衡计分卡用 两个方式联系起来：财务目标和非财务目 标；领先绩效指标和滞后绩效指标。
1.平衡计分卡理论背景
企业在早期所利用的绩效衡量标准，多偏重甚至 局限于财务指标，如预算和各种财务比率等。但 利用这种衡量标准进行战略控制存在很大缺陷， 为了弥补财务绩效标准的缺失，在管理界遂有“ 目标管理”与“全面质量管理”等控制控制系统 观念的提出。但当企业把目光转向质量监控，追 逐国家质量奖的时候，它们很快又发现自己在财 务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多 因素的得失，成为当时理论界和实务界的热点。
使用经理人一致认可并理解的指标 平衡财务指标和非财务指标 链接战略性指标和运作绩效 清晰地将指标和进展与员工沟通
以美国汽车行业的应用为例 美国某汽车公司1995年将平衡记分卡导入 企业的战略和目标，这家公司最初的绩效 指标是由集团总部指定的，而工厂经理们 不知如何实现这些指标。经过几年的实践 ，公司的评估流程逐渐把重点集中在五个 关键领域上：安全、质量、交货/相应期、 人员和财务/成本。
6.2.3长期1：平很积分卡体系将推动所有组 织的战略管理向情景科学发展； 长期2：平衡记分卡体系将帮助中国企业加 快成功实施战略的步伐。
参考文献：《管理会计研究》 于増彪/主编 中国金融出版社 2007.06 《平衡记分卡-中国战略实践》 毕意文 孙永玲/主编 机械工业出版社 2003.09 阅读文献：《组织协同—运用平衡计分卡 创造企业合力》（美）罗伯特.S.卡普兰 等/ 著 商务印书馆
3.2.平衡记分卡的设计 首先，为了使平衡记分卡有效，应制定的非常详 细以便雇员能够理解他们的行为如何有助于企业 的成功。 其次，平衡记分卡应具有结果和过程指标。超前 指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研 发过程中的专利申请；滞后指标主要指产出量指 标，如：生产效率、单位成本等。财务指标一般 是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。 例1：Conner阀门公司（CVC）是一家大型的阀 门制造商，平衡记分卡的结果为CVC提供了非常 重要的信息。(《战略与概论》 p41)
2.平衡计分卡理论的演进
2.1第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 2.1.1 1990年——最初的研究小组 2.1.2 1992年——平衡计分卡用于绩效考 核 2.2第二节阶段：平衡计分卡用于战略考核 和管理 2.2.1 1993年——平衡记分卡至战略层面 的提升
2.2.2 1996年——在美国平衡记分卡在管 理层面的延伸 2.2.3 1996年——平衡记分卡在中国的运 用 2.2.4 2001年——使用平衡计分卡关注战 略 2.2.5 2002年——注重平衡计分卡的实施
4.2成功实施的要素
高级管理层的承诺和支持 管理层克服困难的决心 运用平衡记分卡消除职能壁垒 链接能力发展和浮动薪酬 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时 调整 提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴
5.平衡记分卡的效用实证
Lingle和Schiemann的报告对平衡考核体系 和财务指导考核体系做了一个比较分析， 他们发现，凡是获得优良财务业绩和有效 变革管理的领导人，往往在下面几个领域 与一般企业的做法不同：
3.平衡记分卡
3.1平衡记分卡要素：平衡记分卡通过对财务、客户、内 部流程、学习与成长四个各有侧重而又相互影响的业绩评 价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系。平衡记分卡 包括四个视角（如图），每一个视角又包括目的、指标、 指标值和实现指标措施四个环节。 财务视角 公司的成长和盈利 收入增加了吗？ 客户视角 内部业务流程视角 赢得客户的价值定位 生产率提高了吗？ 准时送货的百分比增加的吗？ 学习和成长视角 鼓励员工学习与成长 今年有多少申请中的专利？