项目高效执行的要素

项目高效执行的要素

有句古老的谚语是这么说的：好的开始意味着成功了一半。对于项目主管来说，好的开始意味着建立切实可行的项目计划。项目规划发挥的作用不只是描绘项目将如何开展的路线图，还能帮助我们了解项目的性质，让我们做好项目执行的筹备工作。经过规划和了解——通常在完成这两项工作之前——就可以开始进行项目中最令人激动的环节了：生产项目的可交付成果。

项目执行的管理涉及的都是一些现实性问题的处理。你最初的项目进度表是对未来事件的理想化预测，现实却总能让我们明白，我们对未来的预测太天真了。但这并不代表规划是徒劳的，反而凸显了规划的重要性。

项目经理的真正敌人是未知事件。尽管有时候我们会怀疑这个敌人是有预谋地给我们添堵，但事实上它并不关心我们成功与否。只有当我们既未能精心规划，又不能妥善应对不确定因素时，这个强大的敌人才会拦住我们的去路。

因此，项目计划一方面非常有用，另一方面又需要不断进行调整。在环境变化导致计划失效时，固执地照搬原计划往往比毫无计划强不了多少。可如果规划得当，我们就有了一个非常强大的、能管理未来的工具。

如果项目经理不懂如何创建符合实际的项目进度表，也就不懂怎么去实现它。他们会先匆忙拼凑出一份进度表，但其中并未反映出项目的风险、质量和实现的手段。他们根据这份进度表乐观地预估了一个最终期限，并据此跟进项目进度。等到问题出现时，他们已经被大量的细节所淹没，没有时间停下来进行全盘思考。所以在这种情况下规划流程是毫无价值的。可惜的是，如果对流程规划得更得当，是可以防范或者规避项目过程中出现的很多问题，而不必埋头处理那么繁琐的细节。

高效的执行与高效的规划一样，需要系统化的方法。要弄清楚怎么去规划，最有效的做法就是把它当成一个独立的流程或工作流，从而对各项元素进行分析。同样，在执行时你能够以不同的方式使用项目计划。这些方式组成如下工作流：

项目经理要注意的关键因素是：

前景规划：有着周密规划的项目会让你有时间定期停下来展望未来。下一个里程碑是什么样的？该做什么才能成功达到这个里程碑？

追踪和管理项目的执行：你的大部分时间会被用来追踪和管理项目的执行。项目进展情况如何？与计划有何不同？

评估当前状态：如果出现重大问题或有来自项目之外的变更申请，就要进行评估。项目计划与实际情况出现偏差意味着什么？应该怎么应对？变更申请有什么影响？

变更控制：应对变更是项目管理工作中必不可少的一环。实施与不实施所提议的变化分别有何影响？该如何调整才能让变化更容易被项目团队所接受？

重新规划：规划流程不会因为你已经定出了进度表的基准就大功告成！项目评估或变更请求需要的不止是对项目进度表的小小改动。也就是说，你可能需要大动干戈，重新进行项目的规划。

所有工作都是由项目计划主导，各元素之间也经由项目计划获得反馈。很明显，项目计划越实际，你就能越有效地管理整个项目。

项目执行的方方面面都会有你的项目团队的参与。他们是项目执行过程中承担实际工作的人，也应当参与前景规划、评估当前情况和重新规划项目的工作。这是保证团队合作和防止相互掣肘的关键。

宏观微观，自如切换

作为项目经理，你做的每件事都应该紧扣大环境这一背景——忽视这一点就一定会失败。相对地，你同时还负责项目的日常细节。在以进度表为核心的项目计划中，战略描绘的是全局，而进度表则给出了按任务逐项详细分解的工作流。因此，你必须依靠一手抓宏观，一手抓微观，才能实现对项目执行的管理。

对项目前景的展望，第一步是描绘全局——战略。我们按照当前的项目节奏会取得什么成果­它在整个项目中的运作机制是怎么样的？各项工作彼此之间有何关联？团队成员应该是知道这些问题的答案的——毕竟，他们会帮助你制定战略——但当他们关注具体的可交付成果时，可能会迷失原本的目标。因此，你需要时刻紧盯战略目标，检查支持这些目标的具体任务，以确保各项工作得以完成。当你了解的情况越来越多，你会希望确保相应的工作内容都按正确的顺序一一完成了。

追踪项目执行的工作大部分通过项目进度表来完成。与团队成员合作以记录其真实的工作完成情况——每个任务的开始、结束、工作量或持续时间——看看这些会对下一个里程碑和项目结束期限有何影响。如果进度表得到了精心维护，那么一旦有什么事偏离了原计划，你就能很快发现。一旦你发现了实际情况与原计划的偏差，就应对照战略理清其整体影响。尽管你可能会考虑对进度表进行调整以继续执行原计划，但你最应该该做的其实是抵*制这种诱惑。

我见过有项目经理在进度表上乱了方寸，不断把各种任务调来调去，以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发现自己办不到的时候，已经没时间用别的办法挽救整个项目了。如果他们曾经停下来，对全局进行评估，就会发现项目的漏洞已经大得无法弥补，完全不是在进度表上改几个链接就能搞定的。这些项目经理没能很好地掌控细节，而是被细节牵着鼻子走。

当战略已经明显不可行时，你应当从工作中抽身，评估当前的状况，分析下一步的对策。对不同的假想情境进行剖析，你就能知道该在战略和进度表之间如何取舍。

等到你决心已定，就需要对战略进行重新规划了。首先更新你的战略，然后按照这个战略更改任务，对进度表上的链接和持续时间进行更新。这是你在项目规划阶段的工作的延续。

注意计划相关性

作为项目经理，你有责任统筹全局。当项目团队成员专注于贯彻细节时，你需要确保这些细节能形成合力，得到切实可行的可交付成果。当他们专注于眼前的工作时，你的眼睛应当看到明天、未来几周和几个月后的发展。

在你制定战略时，首先会考察如何规划以逐渐打造出最终产品。在这一战略的每个阶段，你都要确定需要完成打造最终产品的哪些部分以最终进行整合。你需要对当前的阶段有着透彻的了解，还要清楚它对后继的其他阶段有何影响。这么做的重要性在于，一旦在当前阶段遇到了问题，你就不得不作出决策，而这个决策能直接影响后继的阶段。在某个阶段匆忙抛出的应急方案可能与后继的阶段发生冲突。你之后又不得不取消这个应急方案。因此，最好是制定与未来的工作协调一致的解决方案来处理当前的问题。

在你管理团队的时候，需要明确对最终产品而言哪些功能是必不可少的，并强调将项目的所有成果按时整合的重要性。团队成员必须明白他们需要完成哪些工作才能开始进行整合，而这些工作与其个人认为的首要任务可能并不完全重合。比如说，当满足绩效要求的难度较大时，开发人员可能会专注于解决这些限制因素，从而忽略了其他团队成员需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是开始整合过程所需的，这种缺失就会耽误其他团队成员的工作。

密切关注细节

反思战略（即全局情况）不用花太多时间。你真正需要关注的重点是项目进度表，以及项目计划中的各支持环节：质量、风险、实现的手段等。在战略方面，你应当预判接下来几个阶段的情况，也就是提前几个月进行预测。而在项目进度表方面，你应该关注更短的时间段（通常为四周左右）内的项目细节。

考察项目细节时，你需要处理的事项包括：

整个团队即将取得的下一个成就：必须达成什么目标和达成的方法。考虑如何统合团队，避免团队成员各自为政。

对哪些事项来说，时间比较关键：]哪些必须提前完成或者前置期较长？是否该在某些事项上加快进度？团队成员的认知和首要任务与你不同，你觉得时间紧迫的事项可能会被他们忽视。你需要提醒他们，甚至协助他们的工作。

有什么风险？风险应当与可交付成果相关联，而且也应该有个时间表。在你制造这些可交付成果或按照给定的时间表提前准备时，应当考虑该怎么做才能最透彻地了解风险，从而确定在最初的风险计划里有哪些措施是行之有效的，以及在必要时可以采取哪些其他的手段来规避风险。