培育与教导下属的重点和时机
如何有效培养教导下属转载
第三阶段——让他试作
四、有效教导下属——四阶段法
让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止
第四阶段——教导后指导
四、有效教导下属——四阶段法
让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导
四阶段法
话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况
五、掌握培育的要点
技巧
态度
培育的要点=工作资格条件－现有能力
管理能力的培养
____能力
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know Why
____能力
经常询问员工意见并听其建议欢迎员工提问，甚至挑战上级想法
____能力
利用开会时机让他参与，汇报、发言会议时做记录
____能力
离开工作场所的训练
SD (self Dvelopment) 自我启发
离开工作场所的训练
OJT(70%)工作中教导
SD（15%)自我启发
OFF-JT(15%)工作外训练
管理者负责
训练部门负责
员工负责
部下培养的三种途径所占比例
工作教导的时机
上级如何协助员工成长
三、新进员工的引导
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？思考时间: 知道新人即将报到以前,班线长应该要做那些准备?
三、新进员工的引导—如何迎接新进人员
做好事先的准备 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关培训事项主动关切
第一阶段让学员做好学习准备
第二阶段 示范
第四阶段 教导后指导
培育与教导下属的心得体会
培育与教导下属的心得体会Title：培育与教导下属的心得体会Introduction：作为一名管理者，培育和教导下属是我们工作中非常重要的一项任务。
正确的指导可以让下属更好地完成工作，帮助他们成长，并增强团队的凝聚力。
在实践中，我得出了一些心得，分享给大家。
Section 1：培育下属作为一名管理者，我们的任务不仅仅是领导，更要成为下属的引路人，为他们创造成长的机会和环境。
培育下属，我认为应该遵循以下原则：1. 确定目标。
向下属清晰地传递公司目标和部门目标，帮助他们明确自身的角色和职责。
2. 监督跟进。
培育下属并不是将他们丢到一个环境中任其自行发展。
要确保有一个指明方向，监控情况的系统。
3. 知识教育。
帮助下属掌握新知识、新技能，从而在工作中更有优势。
Section 2：教导下属在工作的任何阶段，下属都有各自的工作体验和技能。
作为管理者，我们应该将自己的专业知识和经验传授给他们，让他们有机会学习和成长。
我在教导下属方面的心得体会如下：1. 见贤思齐。
管理者应该时刻保持一颗谦虚的心态，及时发现下属中特别优秀的人才，学习他们的优秀之处，用心去欣赏他们的功绩。
2. 圣人教化。
在教导下属的过程中，管理者需要更关注下属的性格，尽量避免居高临下的态度。
要用心衷心交流，建立起更有效果的沟通渠道。
Conclusion：培育和教导下属是管理者工作的重要组成部分。
要让下属对我们的能力和尽职尽责有信心，就需要细心地对待他们，给予耐心和关爱。
在未来的工作中，我们应该继续加强自己的管理技能，以更好地帮助下属成长。
培育与教导下属的技巧
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会系统化教导部属；●针对员工进行压力管理；●激发员工的学习热情；●帮助员工养成良好的行为习惯；●把握培育教导员工的关键点。
培育与教导下属的技巧一、各类部属的教导特性分析1.从学习者角度分析部属培育“习”是指复习、练习、实习，从这个角度分析教育训练，就是要让学习者有机会复习、练习、实习。
作为培训者，要考虑是否给员工提供了练习机会。
“学”主要有以下原因：知不足，所以要学习；有欲望，学习者知道不足后，还必须有欲望，才会学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望，也不会学习。
如果企业不要求员工的质量有所提升，不对员工进行督查或教导，就不会发现不足，也不会有学习欲望，更不会感觉到迫切性。
一般来说，企业越安稳，员工学习欲望越低。
【案例】英语学习母亲想让孩子学习好英语，可是孩子就是不学。
后来，母亲将他送到美国读书，几年以后，这个孩子的英语水平很高。
减肥中心的旺季夏天是减肥中心的旺季。
有些身材太胖的人因担心穿泳衣被人笑话，就会来减肥。
以上现象都体现了迫切性对学习的影响。
第一个事例中，孩子在美国，发现了自己的不足，产生了学习欲望和急迫感，学习进步很快；第二个事例中，夏天到了，迫使胖人减肥，如果在冬天，这种迫切感就不存在。
在企业，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。
通过岗位轮流调换，员工被派往新岗位、新环境，这就迫使其尽快弥补不足，以适应新工作，提高学习效果。
图1 从学习者角度分析学习2.管理者管理提升的三个阶段最好的管理境界是“无为而治”。
要想成为这样的主管，必须思考问题，先把工作事项做系统、规范的盘整，再把所有系统中的内容整合出来，将质量、流程、所有的相应规范定义清楚。
这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。
所谓无为而治，就是说什么都没有做，却治理得很好。
企业要达到这种状态，有一个前提——这个企业已经有一定的自主性、习惯性。
无为而治是一种境界，必须经历三个阶段：非常有为非常有为，就是什么事都要过问。
带教下属的计划好
带教下属的计划好
作为领导,带教下属是很重要的责任。
一个好的带教计划可以帮助下属提高工作能力,发挥潜力。
我拟定了以下带教下属的计划:
1. 了解下属的工作情况和能力水平。
与下属进行沟通,弄清他们的工作重点和难点,对他们的能力和潜力进行评估。
2. 根据下属的实际情况,制定个性化的培训计划。
针对他们的薄弱环节和需提高的能力,设计有针对性的培训内容。
3. 采取多种培训方式。
可以通过讲授、示范、案例分析等方式进行理论培训;也可以通过让下属跟岗学习、实际操作等方式进行实践培训。
4. 耐心指导,多听取下属的想法。
培训过程中要细心讲解,针对下属的问题及时解答。
也要多倾听下属的想法和困惑,采取民主的培训方式。
5. 培训后进行考核和评估。
通过观察下属的工作情况、与下属讨论等方式,检查培训效果,并根据情况进行改进。
6. 及时给予下属反馈和鼓励。
针对下属的表现,给予积极正面的评价,帮助他们建立自信, .
7. 身教重于言教。
要以自己的行动示范给下属,以身作则,营造学习的良好氛围。
通过认真制定和执行带教计划,我相信可以帮助下属快速成长,从而更好地完成工作任务,达成团队目标。
这也是作为一个合格领导者应尽的责任。
如何指导下属
如何指导下属如何指导下属引言：作为一名优秀的上级领导，如何指导下属是非常重要的。
指导下属不仅能够提高团队的工作效率和质量，还能够帮助下属个人成长和发展。
本文将从建立沟通渠道、设定目标、提供支持和激励等方面，为你提供一些建议，帮助你更好地指导下属。
一、建立沟通渠道建立良好的沟通渠道是指导下属的第一步。
作为上级领导，你应该积极与下属进行交流，倾听他们的想法和建议，并及时解答他们的疑问和困惑。
这样不仅可以增进双方的工作关系，还能够从下属那里获取有价值的反馈和意见。
在与下属进行沟通时，你应该保持耐心和开放的心态，尊重他们的意见和观点。
同时，你也可以定期组织团队会议，让下属们分享工作心得和困惑，并共同探讨解决办法。
二、设定明确的目标设定明确的目标对指导下属非常重要。
只有当下属们清楚地知道自己所需要完成的任务目标和标准时，他们才能够更好地规划和安排工作。
在设定目标时，你应该将目标量化并分解为具体的行动步骤，帮助下属们更好地理解和实施。
同时，你也可以为下属们提供一些建议和经验，帮助他们克服困难和挑战。
例如，你可以与下属一起制定工作计划，明确工作重点和优先级，为他们提供指导和支持。
三、提供支持与帮助作为上级领导，你应该时刻关注下属的工作进展，并及时为他们提供支持和帮助。
当下属遇到问题或困难时，你不仅要听取他们的困扰，还要及时向他们提供建议和解决办法。
有时候，你也可以从自己的经验中分享一些成功的案例和经验教训，帮助下属更好地理解和解决问题。
此外，你还可以为下属提供必要的培训和学习机会，提高他们的专业素养和工作能力。
通过提供支持和帮助，你能够增强下属的工作信心和动力，促进他们的个人发展。
四、激励与奖励激励下属是指导下属的重要手段之一。
当下属们取得成绩或者完成任务时，你应该及时表扬和奖励他们，以鼓励他们继续努力和创新。
你可以采用多种方式进行激励，例如给予公开表彰和奖励，或者提供晋升和薪资的机会等。
同时，你也可以为下属们设立个人发展目标，并与他们制定相应的奖励计划，帮助他们实现自我价值的提升。
领导如何培养下属
领导如何培养下属领导如何培养下属管理者都知道人才对于企业的重要性，但是对于该如何培养或栽培人才，可能真有点说不清楚。
下面店铺为大家准备的领导如何培养下属的相关内容，这值得每一位企业经营者和管理者去学习借鉴。
12条原则培养人才第一大原则：所谓培养就是使其改变所谓培养人才，就是让对方改变。
如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。
但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。
那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。
使对方转变的要点如下所示。
① 改正不良习性改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。
至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。
联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
② 培养新能力之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。
像这样每年增加新能力是很重要的。
每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。
为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。
通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。
判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
③ 改变-态度改变员工对事物的想法和态度。
例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。
有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。
如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。
第二大原则：不要为了自己培养人才有人认为部下只是自己完成工作的手段。
当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。
但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。
另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
部下不是工作的手段。
正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。
如何培育部属与工作教导
如何培育部属与工作教导要培育部属与工作教导，领导者需要采取一系列有效措施来提高部属的工作能力和素质，并给予适当的工作指导和指引。
在以下的文章中，我将介绍几个有效的培育部属与工作教导的方法。
首先，领导者应该建立一个积极的工作环境。
一个良好的工作环境是培养部属与工作教导的基础，可以激励和激发员工的工作热情。
领导者需要提供一个相互尊重和支持的氛围，鼓励员工分享他们的想法和意见，并对员工的贡献给予肯定和奖励。
此外，领导者还应该践行公平和公正的原则，确保所有的员工都有平等的机会，提供公平的工作待遇和晋升机会。
第二，领导者应该为部属制定明确的工作目标和任务。
清晰的工作目标可以帮助员工更容易地理解和完成他们的任务，提高工作效率和质量。
领导者需要与员工沟通，确保他们理解工作目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，领导者还应该鼓励部属参与目标制定的过程，使其感到对工作的责任和归属感。
第三，领导者应该提供必要的培训和发展机会。
培训和发展可以帮助部属提高他们的专业能力和技能水平，从而更好地完成工作任务。
领导者应该定期评估员工的培训需求，并根据其需要提供相应的培训和发展计划。
此外，领导者还应该鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供经费支持和时间安排。
第四，领导者应该提供适当的工作指导和反馈。
工作指导可以帮助员工了解工作的要求和期望，并在工作中取得更好的表现。
领导者应该与部属保持良好的沟通，定期与他们讨论工作进展和难题，并提供必要的指导和建议。
此外，领导者还应该及时给予正面的反馈和鼓励，帮助员工保持动力和积极性。
最后，领导者应该树立良好的榜样和领导风范。
领导者的行为和态度会对部属产生深远的影响，因此领导者应该以身作则，树立良好的榜样，并用积极的态度来引导和激励员工。
领导者需要展示出良好的沟通和协作能力，乐于帮助部属解决问题，并展示出坚韧不拔和适应能力。
综上所述，要培育部属与工作教导，领导者需要建立积极的工作环境，制定明确的工作目标，提供必要的培训和发展机会，提供适当的工作指导和反馈，同时树立良好的榜样。
培育与教导下属的方法
其实培育与教导下属的方法很简单，有用的就那么几种一、先了解培育与教导1.管理者教导下属前需要先认识“教导与培训不是对等的”管理者对下属培育时，就必须先明确教导不等于培育，培育下属时先让下属做到培育目的：让下属学以致用；发挥自己的所长。
2.对新晋下属的培育加强管理者要想培育出优质的员工，首先企业就得付出一定的成本和代价，特别是培养中级管理层时，付出的代价往往更高。
【案例1】农民耕牛一个农民养了一头耕牛，可是这头耕牛还不会耕地，农民就牵着耕牛去地里练习，耕牛在学习耕地时踩到了农民的脚，农民发火时才发现原来是枷锁没有拴好。
但是耕牛已经开始学到了耕地的经验，如果再次进行耕地练习，肯定就会比上次好。
而农民却用被踩脚的代价换来耕牛的进步，这样的代价就是值得的，同时也是不可避免的。
可如果农民因此更换了耕牛，新更换的耕牛同样也会因为缺少经验，踩脚的事情也同样会发生。
所以成长都是需要付出代价的，同理当下属做错事以后就不能过度的去惩罚，应该是多点教导和耐心，这样有利于下属的成长。
3.培育下属时还得掌握有效关键比如新入职的下属就是培训的最佳时机。
新入职的员工如果不把握好第一步培育教导，等他们变得油条时，或者上岗时才开始培育就会为企业带来纰漏，严重者还会影响到企业经营策略。
二、在日常工作中怎样去教导下属1.日常工作中怎样去教导下属其实日常工作时去教导下属的关键就是先预告、再忠告、然后警告。
预告就是事先要告诉下属该做什么、怎样去做；忠告就是在下属做不好事情或做错事时，去与下属沟通，帮他解决做错的问题；而警告一般是在对下属忠告不起作用时，适当给下属警示的语言。
任何人都是有懒惰性的，下属更是如此。
【案例2】有一家公司很注重工作区域的清洁，所以就要求所有员工下班后需要将自己的办公区域打扫干净。
可是有的员工就会遵守要求，并且做得很好；可是也有的员工不去遵守要求不说，反而去对做得很好的员工说些不该说的话：“小张啊！你把你的办公区弄得那么干净明天还不是会脏？如果每天都来反复做卫生了，还有什么意义，反正我们来这里又不是做保洁员的，何必要把自己弄得那么辛苦呢！乱搞下不就好了！”当守规矩的员工被事不关己的员工这样一说，即便是做得再好的员工心理上或多或少都会受到不同程度影响，就会导致做得好的员工也会慢慢地逐渐降低要求，结果就会使整个企业的风气改变。
管理者辅导下属的方法与技巧
管理者辅导下属的方法与技巧《上篇》作为管理者，下属能力低不是你的责任，为什么不是你的责任呢？这个人很有可能根本就不是你招进公司的;或者说接手这个部门当时人员技能只在这个水平;甚至可能是因为一些人际关系，裙带关系进来的。
但是不能提高下属的能力却是你的责任。
因为现在他是你的下属，是你的兵。
你不管理你不培训，这个就是你在管理者岗位上的责任。
如何对下属进行辅导，提升下属技能呢？对员工辅导基本上有两种行为:1、指挥型行为告诉他怎样来完成计划、什么时间，什么地点，应该怎么样去做，怎么样去评价结果、像这些只跟事情相关的指令。
这种方式叫做指令的行为，指令就清晰明确的告诉他怎么做就可以了。
2、支持型行为更多的关注在倾听他、理解他，鼓励他，赞美他，工作资源支持他，跟这些相关的是支持性行为。
企业员工一般有四种状态，这四个阶段领导应给予不同的领导方式：A.低意愿、低能力（梦醒学习者）B.高意愿、低能力（热情憧憬者）C.中意愿、中能力（理由说明者）D.高意愿、高能力（自发成就者）判断员工的工作状态两个关键点，一个是叫做意愿，一个叫做能力。
能力是下属技能能否满足工作需求;意愿就是员工想不想做。
从能力和意愿这两个角度上来说，员工分四个阶段:第一个阶段：新员工刚到公司来，很多流程，产品都不懂。
工作中动力满满，能力欠缺。
终于可以离开学校了，终于可以挣钱了，职业生涯从此开始了，到公司看看身边的同事，伙伴，一个一个的好像都挺友善，这个工作中就愉快的开始了，很开心。
这个阶段叫做热情的憧憬者。
(D1) 第二个阶段：大概多长时间能到第二这个阶段的？西方的研究大概是半年，国内一般在2~4个月，也有维持热情到一年甚至一年半两年的。
下属员工的感觉就发生了变化，做的时间越长，能力提高的越多，工作意愿会下降。
进入公司之后，实际工作内容与预想工作内容落差较大。
身边的同事，伙伴之前认为可以教我，实际没有教我。
给我安排的师傅，师傅让我自己研究。
工作中做好了没人夸赞;做的不好，一帮人盯着我。
领导者如何有效培养下属的领导力
领导者如何有效培养下属的领导力引言：在现代社会中，领导力发挥着极为重要的作用。
一个优秀的领导者不仅需要具备自身卓越的领导能力，还需要能够培养下属的领导力，以推动团队的发展和取得优秀的业绩。
然而，领导者如何有效地培养下属的领导力成为了一个值得探讨的课题。
本文将从设定明确的目标、培养下属的自信心和自我意识、提供适当的指导和反馈以及激励下属的自我成长四个方面探讨领导者如何有效培养下属的领导力。
一、设定明确的目标领导者在培养下属的领导力时首先需要设定明确的目标。
这个目标应该能够激发下属的动力，并进一步明确领导者对下属所期望的发展方向。
通过设定明确的目标，领导者可以帮助下属了解自己的成长方向，从而调整自己的努力方向和学习重点。
同时，领导者还可通过目标的设定与下属建立共同的价值观，以达到团队共同进步和发展的目标。
二、培养下属的自信心和自我意识领导者在培养下属的领导力时应注重培养下属的自信心和自我意识。
自信心是下属成为一个优秀领导者的重要前提，只有具备自信的下属才能在团队中发挥领导作用。
领导者可以通过赋予下属更多的责任和挑战来提升他们的自信心，同时给予适当的支持和鼓励。
领导者还可以帮助下属发展自我意识，培养他们对自己的了解和认知，以及对周围环境的敏感度，从而更好地应对各种挑战和变化。
三、提供适当的指导和反馈领导者在培养下属的领导力时应提供适当的指导和反馈。
指导是指领导者向下属传授自己的知识和经验，引导他们在特定的领域中获得更多的专业技能和知识。
同时，领导者还应提供具体的反馈，及时指出下属在领导过程中存在的不足之处，并提供改进的建议和措施。
通过指导和反馈，领导者能够帮助下属不断改进自己的领导能力，使其在实践中得到不断成长和提升。
四、激励下属的自我成长领导者在培养下属的领导力时应注重激励下属的自我成长。
激励是指领导者通过提供适当的激励措施，激发下属主动学习和积极进取的动力。
领导者可以为下属设置挑战性的任务，激发他们的学习兴趣和动力。
如何培养和激励下属
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2.正确地分析员工的工作动机 员工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获
取什么，而且还取决于员工对管理人员的工作安排和外在 报酬的心理需求的满足感。研究材料表明，员工努力工作 可能取决于下列因素： （1）自己做出的努力能否达到或超出管理目标的可能性； （2）若达到目标，其获得奖偿的可能性 （3）外在报酬满足需求的可能性； （4）工作中满足心理需求的可能性； （5）对这些需求的满足所做的评价。
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4、教导应强调重点：教导部下要发抓住核心、强调要点。 观察人和事要清晰，分析问题要抓住重点，并指出问题要把 握事实、一针见血，要避免不着边际、含糊不清的暧昧主义， 否则教了等于没教，费时费力。 5、教导应循序渐进：培养人要产足长远，正所谓“十年树 木、百年树人”。也正是因为如此，又要抓住一点一滴、一 时一事，不失时机。人的改变有一个过程，部下的接受能力 也因人而异，所以教导部下要有耐心、循序渐进。 6、教导应结合部下的特点：教导部下要因材施教，原则与 内容是相同的，但教导的形式、方法、过程要因人而导，确 保教育到位。
3、培养部下才能解放自己
只有不断的培养部下，让部下分担自己的工作，带着部下往前走，才能 使我们摆脱繁琐的事务，有更多的时间学习和思考关于未来的事情，使 班组管理 立足当前、面向未来。
4、不断进行技能转移
班组长的可转移技能越多，他的社会价值就越大。这时候，班组长所做 的就不仅仅是自己亲力亲为的事情， 更多的是教人的事情，管理的事情 了。管理就是让别人做好你想做的事，解放自己的最好方式，就是培养 部下。当然，要培养部下首先要自我培养。
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3.满足员工的外在需求 所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的
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如何培育与辅导下属-学员版课件 (一)
如何培育与辅导下属-学员版课件 (一)如何培育与辅导下属——学员版课件作为一名领导者，培养和辅导下属是不可或缺的责任。
为了更好地完成这项工作，学员版课件将帮助我们深入了解如何培养与辅导下属。
一、了解下属的需求首先，我们需要了解下属的需求，每个人有不同的特点和优点，这就需要我们根据不同的情况进行相应的调整和指导。
因此，了解下属的需求是至关重要的，这有助于我们更好地理解下属，为下属提供正确的指导，并帮助其成长。
二、建立良好的关系建立良好的关系非常重要，这有助于我们更好地与下属沟通，使他们感受到我们的关心和支持。
这可以通过利用各种场合来实现，如与下属一起午餐、组织团队活动等。
三、提供清晰的工作目标清晰的工作目标可以帮助下属更好地理解我们的期望，并为他们提供更明确的担任职责。
我们需要为下属提供详细的说明，明确职责，以及预期的完成时间。
这样可以激励下属并提高其准确性。
四、鼓励下属接受挑战挑战是提高下属能力的重要途径。
我们应该给予下属有挑战性的任务，并提供必要的支持和指导。
不过，我们也需要谨慎处理任务的难度，以确保下属能够在其能力范围内完成任务。
五、提供反馈给下属提供反馈，可以帮助提高其能力和技能。
我们应该经常与下属交流，为其提供有建设性的反馈，明确他们的优点和错误，以及如何改进。
同时，我们也应该鼓励下属提供反馈和建议，了解他们的观点和反思。
总之，培育和辅导下属是领导人的责任。
学员版课件为我们提供了重要的建议和方向，包括了解下属的需求、建立良好的关系、提供清晰的目标、鼓励接受挑战和提供反馈。
如果我们遵循这些建议，就可以帮助下属更好地发挥其潜力和提高其能力，同时为整个团队和组织增加价值。
领导者如何培养和发展下属
领导者如何培养和发展下属领导者在组织中起着关键的作用。
他们不仅需要有效地管理团队和实现目标，还需要培养和发展下属的潜力。
下属的成长和进步对于组织的长期发展至关重要。
本文将探讨领导者如何培养和发展下属的有效方法和技巧。
一、建立有效的沟通渠道领导者要与下属保持良好的沟通，了解他们的需求、目标和潜力。
通过定期的一对一会议和团队会议，领导者可以更好地理解下属的职业发展规划，帮助他们解决困难和挑战。
在沟通过程中，领导者要倾听下属的意见和建议，鼓励他们积极参与团队决策，并提供合适的反馈和指导。
二、设定明确的目标和期望领导者应该与下属一起设定明确的目标和期望，让他们知道在哪个方向上努力，并明确了解成功的标准。
目标可以分为短期和长期的，短期目标可以帮助下属集中精力，在短时间内取得成果，长期目标则可以激励下属有更广阔的视野和追求更高的成就。
三、提供培训和发展机会领导者要关注下属的发展需求，并提供相应的培训和发展机会。
这可以是内部培训课程、专业认证、参加会议和研讨会等。
通过提供这些机会，领导者不仅可以提高下属的技能，还能帮助他们拓展视野，增加知识储备，并且在某些情况下，下属还可以为组织带来新的思路和创新。
四、赋予适当的责任和挑战领导者应该根据下属的能力和潜力，赋予他们适当的责任和挑战。
通过给予下属重要的任务和项目，领导者可以激发他们的动力和潜能，提高工作满意度和投入度。
同时，领导者要提供必要的指导和支持，确保下属能够顺利完成任务，并从中学习和成长。
五、提供及时和有效的反馈领导者要定期向下属提供及时和有效的反馈。
积极的反馈可以强化下属的积极行为和成绩，鼓励他们继续努力和进步。
负面的反馈也是必要的，可以帮助下属认识自己的问题和发展空间，并提供改进的建议和支持。
领导者要注意提供反馈的时机和方式，确保下属能够理解和接受。
六、激发下属的潜力领导者要发现和激发下属的潜力。
通过与下属交流和观察工作表现，领导者可以了解下属的长处和优势，并帮助他们发挥出来。
培养下属的3要点和4方法（5篇材料）
培养下属的3要点和4方法（5篇材料）第一篇：培养下属的3要点和4方法培养下属的3要点和4方法“人”在企业经营的地位在现在看来是无可替代的，也是根本的核心竞争资源。
豪恩电声致力成为世界卓越的电声企业，就必须建立并拥有一支良好的管理与技术团队。
这个团队，便是我们热衷期盼创建的学习型组织。
而这其中的关键，便得从人力资源管理“育人”的人才观入手，把人作为首要的资源进行开发。
事实上，作为职能及业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。
人事部门则更多突出于改善管理环境来引导群体，譬如向其他部门提供人事管理政策、方法等的建议及指导。
在与部门管理者的访谈中，不难发现有些员工存在以下情况：忠诚度不够、工作积极性不高、学习的意愿和态度不热诚且多半不能正确定位自己的职业目标。
培养下属的三个方面第一，培养下属的忠诚度凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。
管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。
因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。
第二，培养下属的职业精神员工的职业精神直接反映员工的工作状态。
若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。
“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。
公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。
因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。
欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。
“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。
培育与教导下属的重点和时机
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解现代企业发展的特性；●正确对员工进行培训；●认识国内企业在员工培育中存在的盲点；●针对员工不同的成长阶段进行重点培训；●纠正以往培训工作中的错误做法。
培育与教导下属的重点和时机一、了解人才发展和员工培养的相关性根据岗位的不同，可以将员工划分为：制定企业经营战略的经营层员工、负责企业日常管理的管理层员工和具体执行业务的执行层员工。
如何培训员工，培育出各层次的优秀员工，是值得企业主管深思的问题。
【案例】林先生的收获企业家林先生经过25年的拼搏，目前拥有的公司涉及IT卖场、美容连锁店、顾问公司等。
很多朋友问他这么多年到底赚到了什么。
林先生回答说：“我赚到了制造金钱的系统，因为我有好员工和好的管理系统。
这个系统每天都会为我制造钞票，这是很愉快的事情！”企业经营的实质就是建立运转好、效率高的员工团队，再加上合适的管理系统，就可以实现企业的经营目标。
要想形成好的团队，企业主管必须对部属进行培育，把员工培育成高素质人才。
要探讨培训的重要性，需要分析现代人的工作价值观。
这种价值观体现在招募、培训、用人、留人四个方面，既可以用在企业，也可以用在家庭。
在家庭中，家庭成员之间的关系如同企业合伙人或者员工的关系。
例如，找对象可以看做企业合资或者招募员工，双方关系处理不好，“企业”就可能“倒闭”；生孩子可以看做招募员工，孩子教育不好，就会影响整个家庭；在企业中，员工每天要兢兢业业工作，付出劳动，换取薪资，满足生存需要，这种工作思想是出于个人目的；个人工作做好以后，可能开始带小团队；当管理职位也做好以后，就有可能被提升为高层主管。
1.现代企业发展的特性分析现代企业对人力需求的定义在不同经济时代的企业中，人与人力经历了以下三种关系：农业时代：人＝人力。
这种情况描述的是农业时代的人力需求，即只要是人，他就有用。
在农业时代，劳动工作很简单，只要体力好，就可以从事工作。
工业时代：人≠人力。
随着从农业时代向工业时代迈进，产生了人不一定等于人力的情况，即人在工业经济时代企业中，不一定是有用的。
培育与教导下属的重点和时机
二、培育与教导下属的重点1.各层级员工的角色与职能分析企业员工分为：经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定出培育原则和目标。
经营层员工的培育原则与目的经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。
一般而言，这类事情不应模仿别的企业。
如果模仿了，也不可能取得成功。
对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。
这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。
所以，对经营层员工的培育有较大难度。
管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。
对此类型员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。
执行层员工的培育原则与目的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。
对此类型员工的培训，要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。
图3 各类型部属培育的原则与目的确立2.企业各级员工的“教、导”重点分析“不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。
现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。
如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。
针对执行层员工。
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。
针对管理层员工。
对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。
要让他有基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。
这正是中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工。
对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。
【案例】教育孩子当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。
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二、培育与教导下属的重点1.各层级员工的角色与职能分析企业员工分为：经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定出培育原则和目标。
经营层员工的培育原则与目的经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。
一般而言，这类事情不应模仿别的企业。
如果模仿了，也不可能取得成功。
对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。
这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。
所以，对经营层员工的培育有较大难度。
管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。
对此类型员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。
执行层员工的培育原则与目的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。
对此类型员工的培训，要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。
图3 各类型部属培育的原则与目的确立2.企业各级员工的“教、导”重点分析“不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。
现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。
如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。
针对执行层员工。
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。
针对管理层员工。
对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。
要让他有基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。
这正是中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工。
对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。
【案例】教育孩子当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。
采取这样的教育方式，孩子总有一天会出事。
他可能会趁大人不在家时，用类似铁丝的东西再去捅那个洞，他不知道其中的危险性。
正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝，让他试一下。
但是，一定要做好防范危险的准备。
孩子捅了以后，就会吓一跳。
以后，这个孩子肯定不会再有做这种事情的想法。
综上所述，对不同类型员工的培训有很大差别，体现在两个字上——“教”和“导”。
对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。
让员工用自己的经验换知识，企业成本会抬高，不这样做，员工又很难成熟。
所以，在对员工进行培育时，必须把握好“教”和“导”。
通过学习探讨有效的教导方法员工培育中的学习方式有教育和训练两种，这是有区别的。
教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。
教育主要是让他知道怎样做，训练是让他能够做好。
具体来说，学习方式和途径有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。
这里的听、看、写属于教育的范围，说、试、做属于训练的范围。
只有教育没有训练，是不能真正学到知识的；只有训练没有教育，同样是不能学到知识的。
必须将两者相结合，才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好，原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学，导致员工只有教育（理论）没有训练（实践）。
图4 通过学习探讨有效的教导方法二、培育与教导下属的重点1.各层级员工的角色与职能分析企业员工分为：经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定出培育原则和目标。
经营层员工的培育原则与目的经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。
一般而言，这类事情不应模仿别的企业。
如果模仿了，也不可能取得成功。
对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。
这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。
所以，对经营层员工的培育有较大难度。
管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。
对此类型员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。
执行层员工的培育原则与目的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。
对此类型员工的培训，要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。
图3 各类型部属培育的原则与目的确立2.企业各级员工的“教、导”重点分析“不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。
现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。
如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。
针对执行层员工。
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。
针对管理层员工。
对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。
要让他有基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。
这正是中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工。
对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。
【案例】教育孩子当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。
采取这样的教育方式，孩子总有一天会出事。
他可能会趁大人不在家时，用类似铁丝的东西再去捅那个洞，他不知道其中的危险性。
正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝，让他试一下。
但是，一定要做好防范危险的准备。
孩子捅了以后，就会吓一跳。
以后，这个孩子肯定不会再有做这种事情的想法。
综上所述，对不同类型员工的培训有很大差别，体现在两个字上——“教”和“导”。
对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。
让员工用自己的经验换知识，企业成本会抬高，不这样做，员工又很难成熟。
所以，在对员工进行培育时，必须把握好“教”和“导”。
通过学习探讨有效的教导方法员工培育中的学习方式有教育和训练两种，这是有区别的。
教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。
教育主要是让他知道怎样做，训练是让他能够做好。
具体来说，学习方式和途径有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。
这里的听、看、写属于教育的范围，说、试、做属于训练的范围。
只有教育没有训练，是不能真正学到知识的；只有训练没有教育，同样是不能学到知识的。
必须将两者相结合，才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好，原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学，导致员工只有教育（理论）没有训练（实践）。
图4 通过学习探讨有效的教导方法三、培育与教导下属的最佳时机1.部属培育的最佳时机对不同层级部属的培育，最佳时机也不同。
基础员工对于基础员工的培育，要在事前告诉他。
中级员工对于中级员工的培育，要在事前让他想一想，并听取其意见；在事中要让他多参与。
如果没出现太严重的失误，就让他操作，这样才能够培养出管理人才。
高级主管对于高级主管层级的员工，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。
他需要各阶段的历练，才能把职责工作做好。
图5 部属培育的最佳时机掌握一般来说，员工有四个发展阶段，在不同阶段，他的能力是不同的。
随着发展阶段的递延，员工的能力不断提升。
员工的能力是由其技能和意愿综合体现出来的，在不同发展阶段，技能和意愿所体现的比例是不同的。
新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。
新任。
新任是指刚到公司的员工。
他对很多情况不了解，也不知道该做什么，这个阶段其特点是“茫”，即他有茫茫然的感觉。
在任。
在任是指留存下来的新员工。
久任。
久任是指来公司有一段时间的员工。
这个阶段其特点是“盲”，经常盲目跳槽。
适任。
适任是指经过很长时间工作磨炼，已经适应岗位的员工。
这个阶段其特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。
企业要想针对员工的不同发展阶段来提高员工能力，就要掌握有效学习曲线，对员工进行教育训练。
从图6中可以看到，员工刚进企业时，虽然经过很多教育训练，但其技能并不好，暂时无法解读主管的教导。
如果这个时期不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长很缓慢。
所以，必须进行大量教育培训工作。
对员工进行大量教导，其茫然期就会比较短，很快进入快速成长期。
这个时期不要做大量教育，要做大量辅导。
此时期，员工已经学到技能，他觉得自己需要主管提供的知识，主管也需要不断给他这种知识。
图6 技能与意愿变化曲线【案例】学开车一位太太虽然考了驾照，但是开车仍不熟练。
有一天，她与先生带着孩子去海边度假，想趁机会在公路上练习开车的技术。
在市区的时候，她想开车，先生说：“现在在市区，车太多。
”到了高速路，车辆渐少，她还想开车，先生又说：“高速路上车太快，危险。
”下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。
就这样，这位太太一直没有机会练习开车。
这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践机会。
只学习理论知识，是不能真正学到东西的。
2.主管常犯的教导误区主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。
介入度是指主管在培训员工的过程中，直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断成长，知识不断完善的程度。
培训中还涉及两条曲线：教导曲线和温情曲线。
教导曲线反映主管对员工培训投入的多少；温情曲线反映员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说，成熟度低时，教导较高；成熟度高时，教导相对较低。
随着成熟度不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，最后变为少干预。
另外，成熟度低时，温情度较低；成熟度高时，温情度也较低。
主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪“半生不熟”的员工，导致这些员工因感觉能力不足而离开。
这种情况比较常见，是主管常犯的教导误区。
图7 一般主管常犯的教导误区管理者要做好部属培育与教导工作，首先要了解人才发展和员工培养的相关性，知道培育与教导下属的重点，抓住最佳时机，取得良好效果。
测试成绩：40.0分。
很遗憾！这门课程您未能获得学分。
单选题1. 现代人的工作价值观体现在四个方面，这四个方面不包括：√A招募B培训C用人D裁员2. 在当今科技时代，人与人力的关系是：×A人＝人力B人≠人力C人力＝人D人力＞人3. 下列对知识需求的描述，正确的是：×A农业时代，知识不一定能用上B商业时代，知识可以用一次C工业时代，知识可以用一生D科技时代，知识可以用一段时间4. 任何产品、市场都会经历经济周期的四个阶段。
企业不但赚不到钱，还要赔钱的阶段属于：×A导入期B成长期C稳定期D衰败期5. 下列选项中，企业最想要的员工是：√A“优的”员工B“拽的”员工C“劳的”员工D“劣的”员工6. 企业在发展过程中，最重要的知识是：×A过去的知识B未来的知识C现在的知识D发展中的知识7. 在（），员工在不同企业从事不同专业。