如何培养下属PPT课件
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-经理人如何有效培育下属
• 如果您是方经理的直接上司，您怎么来启发这些事情？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
➢课堂实习：下属工作责任心不强，你如何启发
辅导与培育下属
入职强化训练 （进气）
随岗 培训 （爆发）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
专项训练 （压缩）
集训 轮训 （排气）
行动演变构成图
知识
态度
技能
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
行为
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
话题
▪第一部分 管理者的角色 ▪第二部分 让下属变得能干——培育下属 ▪第三部分 做成功的教练型的上司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
领导模式
S3参与式 （Participating）
分享想法并帮助其进行决策
S2教导式 （Selling）
解释你的决策并提供说明
S4授权式 （Delegating）
由其自己决策并执行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
S1命令式 （Telling）
给予明确的指示并频繁进行监督
讨论题：2分钟
具体如下：一天，生产部陈经理接到成品车间班组长 小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺员 工小周40元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚， 作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但 因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席 下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要 求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让 小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相信她 会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事 ？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
➢课堂实习：下属工作责任心不强，你如何启发
辅导与培育下属
入职强化训练 （进气）
随岗 培训 （爆发）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
专项训练 （压缩）
集训 轮训 （排气）
行动演变构成图
知识
态度
技能
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
行为
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
话题
▪第一部分 管理者的角色 ▪第二部分 让下属变得能干——培育下属 ▪第三部分 做成功的教练型的上司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
领导模式
S3参与式 （Participating）
分享想法并帮助其进行决策
S2教导式 （Selling）
解释你的决策并提供说明
S4授权式 （Delegating）
由其自己决策并执行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
S1命令式 （Telling）
给予明确的指示并频繁进行监督
讨论题：2分钟
具体如下：一天，生产部陈经理接到成品车间班组长 小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺员 工小周40元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚， 作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但 因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席 下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要 求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让 小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相信她 会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事 ？
如何有效培养教导下属(5-31)
做好事先的准备 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……
亲切的欢迎 到职面谈 介绍同仁 说明工作内容 环境介绍 介绍有关单位 协助有关培训事项 主动关切
•21
三、新进员工引导
新员工最担心三件事
担心
1、不知道该做什么
主管应有作为
1、给予明确工作职责
2、不知道是否能够胜任工作
2、做好入职后岗位技能培训计划
用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来
•10
1、管理者要有育人之心 育人之心
主管与员工关系
上下级 命令与服从 相对独立
转变为
业绩伙伴 合作 学习与成长
对下属培养——建立伙伴关系的有效途径
•11
1、管理者要有育人之心
部属为什么缺乏培育？或指导不足？
同意
我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支持 培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价
学以致用531计划\学习后行动计划书
•18
不同意
三、新进员工引导
•19
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？ 思考时间:
知道新人即将报到以前,班线长应该要做那些准备?
•20
三、新进员工的引导—如何迎接新进人员
有犯错误的风险； 4、部属有强烈的学习成长欲望。
第一章 部属培育的必要性和重要性
公司角度： 1、人才培育是企业竞争力不断提升的保障； 2、人才的使用过程是一个输出过程，培育是输入，
没有输入，人才就会干枯； 3、员工成长才能团队成长，进而促进公司的发展； 4、持续的人才培育才能留住人才。
第二章 部属培育的方向和原则
OJT(on the job Training) 工作中教导
亲切的欢迎 到职面谈 介绍同仁 说明工作内容 环境介绍 介绍有关单位 协助有关培训事项 主动关切
•21
三、新进员工引导
新员工最担心三件事
担心
1、不知道该做什么
主管应有作为
1、给予明确工作职责
2、不知道是否能够胜任工作
2、做好入职后岗位技能培训计划
用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来
•10
1、管理者要有育人之心 育人之心
主管与员工关系
上下级 命令与服从 相对独立
转变为
业绩伙伴 合作 学习与成长
对下属培养——建立伙伴关系的有效途径
•11
1、管理者要有育人之心
部属为什么缺乏培育？或指导不足？
同意
我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支持 培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价
学以致用531计划\学习后行动计划书
•18
不同意
三、新进员工引导
•19
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？ 思考时间:
知道新人即将报到以前,班线长应该要做那些准备?
•20
三、新进员工的引导—如何迎接新进人员
有犯错误的风险； 4、部属有强烈的学习成长欲望。
第一章 部属培育的必要性和重要性
公司角度： 1、人才培育是企业竞争力不断提升的保障； 2、人才的使用过程是一个输出过程，培育是输入，
没有输入，人才就会干枯； 3、员工成长才能团队成长，进而促进公司的发展； 4、持续的人才培育才能留住人才。
第二章 部属培育的方向和原则
OJT(on the job Training) 工作中教导
_团队建设与人员培养(PPT76页)
24
管理者的三要务
• 管理者第二要务：工作富有成效，使下属有成就 感。
• 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源 具有生产力，企业才能运作。
25
管理者的三要务
• 管理者第三要务：培养他人（包括自己）。 • 管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮
助他们成长并成为更有价值的人，将直接决定着 他本人是否得到发展。 • 下属希望不断提升自己，要做到这一点，他们需 要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机 会。只有当下属承担有挑战性的工作，他们才能 得到发展。
指令式
支持式 参与式 成就式
团队的价值
1＋1＞2 • 发挥优势，取长补短 1＋1＝2 • 相安无事，彬彬有礼 1＋1＜2 • 貌合神离，问题成堆 1＋1＝0 • 双方斗气，躺倒不干 1＋1＜0 • 矛盾激化，互相拆台
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
管理者分工
团队建设与人员培养
主讲：尹东
以下内容均为个人观点，仅供参考。
团队管理困境
• 竞争激烈 • 成本上升 • 人员难招 • 员工跳槽 • 队伍不稳 • ……
团队管理困境
每天要不断地发布命令和指挥大家做事， 忙得团团转，可仍然还有很多应该做的事情 没有人干，甚至连明确要求的事情好像也总 是不能按时且保质保量地完成。
管理自己
1、当你是下属的时侯，你只需要自己优秀，当你成 为领导的时侯，你要懂得如何让他人变得更加优 秀。
我如何如何
我们如何如何
管理自己
2、不要滥用权力
权力人人都想要，但不是每个人面对权力都能拿 得住的，拿得住你能在领导的路上越走越远，拿 不住你终究会被权力所击溃，只是时间长短的问 题。
管理者的三要务
• 管理者第二要务：工作富有成效，使下属有成就 感。
• 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源 具有生产力，企业才能运作。
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管理者的三要务
• 管理者第三要务：培养他人（包括自己）。 • 管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮
助他们成长并成为更有价值的人，将直接决定着 他本人是否得到发展。 • 下属希望不断提升自己，要做到这一点，他们需 要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机 会。只有当下属承担有挑战性的工作，他们才能 得到发展。
指令式
支持式 参与式 成就式
团队的价值
1＋1＞2 • 发挥优势，取长补短 1＋1＝2 • 相安无事，彬彬有礼 1＋1＜2 • 貌合神离，问题成堆 1＋1＝0 • 双方斗气，躺倒不干 1＋1＜0 • 矛盾激化，互相拆台
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
团队的差异
管理者分工
团队建设与人员培养
主讲：尹东
以下内容均为个人观点，仅供参考。
团队管理困境
• 竞争激烈 • 成本上升 • 人员难招 • 员工跳槽 • 队伍不稳 • ……
团队管理困境
每天要不断地发布命令和指挥大家做事， 忙得团团转，可仍然还有很多应该做的事情 没有人干，甚至连明确要求的事情好像也总 是不能按时且保质保量地完成。
管理自己
1、当你是下属的时侯，你只需要自己优秀，当你成 为领导的时侯，你要懂得如何让他人变得更加优 秀。
我如何如何
我们如何如何
管理自己
2、不要滥用权力
权力人人都想要，但不是每个人面对权力都能拿 得住的，拿得住你能在领导的路上越走越远，拿 不住你终究会被权力所击溃，只是时间长短的问 题。
如何培养下属PPT课件
态度
指在此工作中应具有的观念、态度、想法等. 如：品质意识、改善意识、创新精神、耐性
培育的要点=工作资格条件－现有能力
第34页/共44页
34
管理能力的培养
_判__断_能力 _分_析__能力 思维_/总__结_能力 _组__织_能力 _领__导_能力
➢交代工作时，同时说明要点及注意事项，不 但Know how，也要Know Why ➢经常询问员工意见并听其建议 ➢欢迎员工提问，甚至挑战上级想法 ➢利用开会时机让他参与，汇报、发言 ➢会议时做记录
第19页/共44页
19
三、新进员工的引导
新员工培训计划（范例）
日期 时间（段） 培训内容 目的 负责人 确认人
第20页/共44页
20
四、有效教导下属——四阶段法
第21页/共44页
21
传统不完全的教导方法：
➢1、仅说给他听 ➢2、仅做给他看
第22页/共44页
22
四、有效教导下属——四阶段法
➢第一阶段——让学员做好学习准备
24
四、有效教导下属——四阶段法
➢第三阶段——让他试作
❖ 让他做，纠正错误 ❖ 让他一边做一边说出主要步骤 ❖ 再让他做一次并说出要点 ❖ 教到他直到掌握为止
第25页/共44页
25
四、有效教导下属——四阶段法
➢第四阶段——教导后指导
❖ 让他开始工作 ❖ 指定协助他的人 ❖ 常常检查 ❖ 鼓励他提问 ❖ 逐渐减少指导
➢让他做会议主席
➢安排他做导师，教导新人
第35页/共44页
35
部属培育行动方案
1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度 条件，并设置“工作资格条件表”。
2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。
指在此工作中应具有的观念、态度、想法等. 如：品质意识、改善意识、创新精神、耐性
培育的要点=工作资格条件－现有能力
第34页/共44页
34
管理能力的培养
_判__断_能力 _分_析__能力 思维_/总__结_能力 _组__织_能力 _领__导_能力
➢交代工作时，同时说明要点及注意事项，不 但Know how，也要Know Why ➢经常询问员工意见并听其建议 ➢欢迎员工提问，甚至挑战上级想法 ➢利用开会时机让他参与，汇报、发言 ➢会议时做记录
第19页/共44页
19
三、新进员工的引导
新员工培训计划（范例）
日期 时间（段） 培训内容 目的 负责人 确认人
第20页/共44页
20
四、有效教导下属——四阶段法
第21页/共44页
21
传统不完全的教导方法：
➢1、仅说给他听 ➢2、仅做给他看
第22页/共44页
22
四、有效教导下属——四阶段法
➢第一阶段——让学员做好学习准备
24
四、有效教导下属——四阶段法
➢第三阶段——让他试作
❖ 让他做，纠正错误 ❖ 让他一边做一边说出主要步骤 ❖ 再让他做一次并说出要点 ❖ 教到他直到掌握为止
第25页/共44页
25
四、有效教导下属——四阶段法
➢第四阶段——教导后指导
❖ 让他开始工作 ❖ 指定协助他的人 ❖ 常常检查 ❖ 鼓励他提问 ❖ 逐渐减少指导
➢让他做会议主席
➢安排他做导师，教导新人
第35页/共44页
35
部属培育行动方案
1、要充分了解每一个职位应具备的知识、技巧、态度 条件，并设置“工作资格条件表”。
2、新员工报到前一定要做好“新员工教育计划”。
《下属管理技巧》PPT课件
37
4.管理的五项工作
◇领导
△权力与使用
德服
才服
力服 编辑版ppt
38
4.管理的五项工作
•力服
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从
•才服
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从
•德服
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服
管理的三重境界：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。
编辑版ppt
39
4.管理的五项工作
◇步骤四（查核结果）
△使对方落实于工作中
△事先决定可以询问的对象
△不定期查核追踪，频度密集
△确认对方动作的正确性
△借机询问，了解对动作要领的掌握程度
△渐渐减少查核次数
编辑版ppt
24
Unit3:员工的管理
学习重点
• 管理的定义 • 管理的误区 • 人性假设与管理风格 • 管理的五项工作 • 问题员工的管理
编辑版ppt
33
4.管理的五项工作
△拟订具体计划
– 征求部署的意见
• 独立性原则 • 排斥性原则
– 决定员工的参与程度
– Ⅲ：员工对此不很关心，决策对班组前途影响不大，没有必 要大家都参加
– Ⅱ：某一部分人对此很关心，但决策对班组前途影响不大， 关心这决策的人参加
– Ⅳ：决策影响到班组的前途，但有部分人员由于技术或利益 原因不关心，与相关专家和研究人员研究一下就可以了
△早会管理
早会是指利用上班前5—10分钟的时间，管理人员 把全体员工集合在一起，相互问候，交流信息, 安排工 作,实施计划，鼓舞士气,激发员工工作热情的一种管理 方式。
◇人员点到的场所 ◇作业指示的场所
◇活动发表的场所 ◇生产总结的场所
如何培养人才管理人才(PPT31页)
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才
重庆市奥联管理咨询有限公司
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业务教导
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。
重庆市奥联管理咨询有限公司
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业务教导
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
（三）试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解为止。
7、业绩面谈的要点
业绩面谈
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算。
如何培养人才管理人才(PPT31页)培训 课件培 训讲义 培训ppt教程 管理课 件教程ppt
如何培养人才管理人才(PPT31页)培训 课件培 训讲义 培训ppt教程 管理课 件教程ppt
如何培养人才管理人才(PPT31页)培训 课件培 训讲义 培训ppt教程 管理课 件教程ppt
重庆市奥联管理咨询有限公司 8、部下教导的时机与方式
重庆市奥联管理咨询有限公司
管理者如何培养下属
促进多元化发展
鼓励下属尝试新领域和挑战不同任务，培养其多元化的兴趣和技能。
了解下属的职业规划
01
02
03
沟通职业发展目标
与下属进行定期的职业规 划沟通，了解其职业发展 目标、期望和计划。
提供职业发展支持
根据下属的职业规划，为 其提供培训、晋升机会和 职业指导等支持措施。
调整职业发展路径
根据下属的职业发展目标 和计划，适时调整其职业 发展路径，确保其顺利实 现职业目标。
鼓励下属分享知识和经验，促进团队 内部的知识交流和学习氛围。
04 建立有效的沟通机制
定期与下属进行一对一沟通
1 2
了解下属的工作状态和进展
通过定期的一对一沟通，管理者可以及时了解下 属的工作状况、遇到的困难和进展情况，从而提 供必要的支持和帮助。
建立互信关系
一对一沟通有助于管理者和下属之间建立互信关 系，促进彼此之间的理解和合作。
培养下属的责任感
鼓励下属提出问题和建议， 可以使下属更加关注团队 的整体利益，培养其责任 感和担当精神。
及时解决下属的困惑和问题
提高工作效率
及时解决下属在工作中遇到的困 惑和问题，可以帮助下属减少不 必要的困扰和阻力，提高工作效
率。
增强团队稳定性
通过解决下属的问题和困惑，可 以增强团队的稳定性，减少人员
提供必要的培训和支持
根据下属的需要，提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能 力。
鼓励下属提问和寻求帮助
鼓励下属提问和寻求帮助，培养他们的主动性和团队合作精神。
03 提供培训和发展机会
提供内部培训和外部培训
内部培训
组织内部培训课程，邀请内部专 家或经验丰富的员工进行分享， 帮助下属提升技能和知识。
鼓励下属尝试新领域和挑战不同任务，培养其多元化的兴趣和技能。
了解下属的职业规划
01
02
03
沟通职业发展目标
与下属进行定期的职业规 划沟通，了解其职业发展 目标、期望和计划。
提供职业发展支持
根据下属的职业规划，为 其提供培训、晋升机会和 职业指导等支持措施。
调整职业发展路径
根据下属的职业发展目标 和计划，适时调整其职业 发展路径，确保其顺利实 现职业目标。
鼓励下属分享知识和经验，促进团队 内部的知识交流和学习氛围。
04 建立有效的沟通机制
定期与下属进行一对一沟通
1 2
了解下属的工作状态和进展
通过定期的一对一沟通，管理者可以及时了解下 属的工作状况、遇到的困难和进展情况，从而提 供必要的支持和帮助。
建立互信关系
一对一沟通有助于管理者和下属之间建立互信关 系，促进彼此之间的理解和合作。
培养下属的责任感
鼓励下属提出问题和建议， 可以使下属更加关注团队 的整体利益，培养其责任 感和担当精神。
及时解决下属的困惑和问题
提高工作效率
及时解决下属在工作中遇到的困 惑和问题，可以帮助下属减少不 必要的困扰和阻力，提高工作效
率。
增强团队稳定性
通过解决下属的问题和困惑，可 以增强团队的稳定性，减少人员
提供必要的培训和支持
根据下属的需要，提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能 力。
鼓励下属提问和寻求帮助
鼓励下属提问和寻求帮助，培养他们的主动性和团队合作精神。
03 提供培训和发展机会
提供内部培训和外部培训
内部培训
组织内部培训课程，邀请内部专 家或经验丰富的员工进行分享， 帮助下属提升技能和知识。
员工培训流程PPT课件
员工获得知识、技能，不但对本企业有用，而且 对其他企业也有用。 ❖ 特殊培训，又称专门培训，是指能更大地提高提 供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接 受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对 于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有 多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训 的企业所专设并为该企业所专用。
❖ 任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为 进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当 的培训和成功的指导技巧。
❖ 错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可 能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种 方法。
❖ 成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效 进行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用 涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做 什么工作或者是否适合做特定工作的证据。
员工培训操作 培训需求分析 过程示意图
确定标准
确立目标
受训者先测
制定培训计划 •希望达到的结果 •培训方式 •培训纪律 •受训对象 •培训方法 •培训时间 •培训地点
培训控制 评价培训效果 培训效果转移
实施培训
（一）培训需求分析（217）
培训需求分析层次 ❖组织分析。组织分析主要包括组织目标和组织战略
❖ 员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员 与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。
（二）确立培训目标（218）
根据培训需求分析来确立培训目标，确立目标时应 注意：
❖ 培训目标要和组织长远目标相吻合； ❖ 每一次培训的目标不要太多； ❖ 培训目标应具体，操作性强； ❖ 培训目标应切合实际，具有可行性； ❖ 培训目标应有一定的难度，具有激励作用。
员工培训新的发展趋势
❖ 许多企业的高层队员工的培训越来越重视，越来越 多的企业制定了科学的培训制度。
❖ 任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为 进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当 的培训和成功的指导技巧。
❖ 错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可 能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种 方法。
❖ 成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效 进行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用 涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做 什么工作或者是否适合做特定工作的证据。
员工培训操作 培训需求分析 过程示意图
确定标准
确立目标
受训者先测
制定培训计划 •希望达到的结果 •培训方式 •培训纪律 •受训对象 •培训方法 •培训时间 •培训地点
培训控制 评价培训效果 培训效果转移
实施培训
（一）培训需求分析（217）
培训需求分析层次 ❖组织分析。组织分析主要包括组织目标和组织战略
❖ 员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员 与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。
（二）确立培训目标（218）
根据培训需求分析来确立培训目标，确立目标时应 注意：
❖ 培训目标要和组织长远目标相吻合； ❖ 每一次培训的目标不要太多； ❖ 培训目标应具体，操作性强； ❖ 培训目标应切合实际，具有可行性； ❖ 培训目标应有一定的难度，具有激励作用。
员工培训新的发展趋势
❖ 许多企业的高层队员工的培训越来越重视，越来越 多的企业制定了科学的培训制度。
如何培养下属
优秀领导必须具备培育下属的技能
管理人员
观察交流安排帮助教育培训激励评价
为什么别人愿意接受你的领导？
一、管理者的角色认知
领导力就是获取追随者的能力。领导者的价值就是把追随者培养成领导者！
情景一（经理与主管）
主管：刘经理，XX来电话，说XXXXX，您说这事应该怎么办？
经理：哦，你告诉他，应该 这么做这么做!
Q3. 刘经理应采取什么方法解決?
a. 利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b. 不能要求別人，只好自己多努力点c. 深入了解下属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d. 找上司说明下属不行，要求换人。
刘经理应与下属沟通，分析长短处，找出下属能力差距及培训需求刘经理可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘经理应多关心王先生，给予下属培养，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。
什么程度叫做好？每次都能做得好？(工作领导)
工作章法
如何让他懂得而且愿意做得更好？(工作改善)
工作绩效
2. 培养下属的八个要点
言传身教培养的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用在工作上精心挑选胜利之师了解下属在培养方面的需求不一视同仁准确了解下属水平
讨论：培养下属时的禁忌语言有哪些，不小于五个。
培养下属的四要素
四、参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每 一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他， 多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
管理人员
观察交流安排帮助教育培训激励评价
为什么别人愿意接受你的领导？
一、管理者的角色认知
领导力就是获取追随者的能力。领导者的价值就是把追随者培养成领导者！
情景一（经理与主管）
主管：刘经理，XX来电话，说XXXXX，您说这事应该怎么办？
经理：哦，你告诉他，应该 这么做这么做!
Q3. 刘经理应采取什么方法解決?
a. 利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b. 不能要求別人，只好自己多努力点c. 深入了解下属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d. 找上司说明下属不行，要求换人。
刘经理应与下属沟通，分析长短处，找出下属能力差距及培训需求刘经理可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘经理应多关心王先生，给予下属培养，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。
什么程度叫做好？每次都能做得好？(工作领导)
工作章法
如何让他懂得而且愿意做得更好？(工作改善)
工作绩效
2. 培养下属的八个要点
言传身教培养的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用在工作上精心挑选胜利之师了解下属在培养方面的需求不一视同仁准确了解下属水平
讨论：培养下属时的禁忌语言有哪些，不小于五个。
培养下属的四要素
四、参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每 一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他， 多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
《如何培养下属》课件
建立良好的企业文化：营造积极向上、开放包容的企业文化，鼓励员 工之间的合作与交流，提高团队凝聚力。
创新培养方式：采用多种培养方式，如在线学习、实践锻炼、轮岗培 训等，以拓宽下属的知识面和技能。
激励与认可：对下属的优秀表现给予及时的激励和认可，激发他们的 工作热情和创造力。
YOUR LOGO
THANK YOU
传授工作技能
明确工作要求：清晰地告诉下属需要完成的任务和目标
指导工作方法：教授下属高效、正确的工作方法和技巧
培养解决问题的能力：引导下属独立思考、分析问题，并寻找解决方案 鼓励创新和改进：鼓励下属提出新的想法和建议，共同改进工作流程和方 法
引导自我学习
激发下属自我学习意愿
培养下属自我学习能力
鼓励下属自我学习实践
评估下属自我学习成果
激励与奖励机制
激励方式：目标激励、榜样激励、 参与激励、关怀激励
激励与奖励结合：激发员工积极 性，提高工作效率
添加标题
添加标题
添加标题
添ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标题
奖励机制：绩效考核、奖金制度、 晋升机会、荣誉证书
激励与奖励的注意事项：公平公 正、因人而异、适度适量
培养下属的注意事项
尊重个性差异
给予反馈：对下属的工作表现给予及时、具体、建设性的反馈，帮助他们改进和提高
建立信任：通过良好的沟通和反馈，建立互信关系，促进团队合作和共同成长
培养过程中不断调整策略
了解下属的需求和能力
制定合适的培养计划
及时调整培养策略
鼓励下属自我发展
培养下属的成功案例分享
案例一：某公司通过培训下属成功提升团队业 绩
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
了解下属的性格特点
创新培养方式：采用多种培养方式，如在线学习、实践锻炼、轮岗培 训等，以拓宽下属的知识面和技能。
激励与认可：对下属的优秀表现给予及时的激励和认可，激发他们的 工作热情和创造力。
YOUR LOGO
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传授工作技能
明确工作要求：清晰地告诉下属需要完成的任务和目标
指导工作方法：教授下属高效、正确的工作方法和技巧
培养解决问题的能力：引导下属独立思考、分析问题，并寻找解决方案 鼓励创新和改进：鼓励下属提出新的想法和建议，共同改进工作流程和方 法
引导自我学习
激发下属自我学习意愿
培养下属自我学习能力
鼓励下属自我学习实践
评估下属自我学习成果
激励与奖励机制
激励方式：目标激励、榜样激励、 参与激励、关怀激励
激励与奖励结合：激发员工积极 性，提高工作效率
添加标题
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添ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标题
奖励机制：绩效考核、奖金制度、 晋升机会、荣誉证书
激励与奖励的注意事项：公平公 正、因人而异、适度适量
培养下属的注意事项
尊重个性差异
给予反馈：对下属的工作表现给予及时、具体、建设性的反馈，帮助他们改进和提高
建立信任：通过良好的沟通和反馈，建立互信关系，促进团队合作和共同成长
培养过程中不断调整策略
了解下属的需求和能力
制定合适的培养计划
及时调整培养策略
鼓励下属自我发展
培养下属的成功案例分享
案例一：某公司通过培训下属成功提升团队业 绩
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
了解下属的性格特点
带领和指导下属
提供实际工作案例，加强下 属的实践操作能力
针对下属的技能短板，制定 培训计划
定期进行技能评估和反馈， 帮助下属持续改进和提高
鼓励下属参加外部培训和学 习，拓展视野和知识面
提供培训计划，鼓励下属参加外部培训和研讨会，提升自身能力和竞争力。 协助下属规划职业发展，为下属提供必要的培训和支持，帮助他们实现个人和职业目标。 鼓励下属参加行业内的研讨会、培训课程等，拓宽视野，了解行业发展动态。 为下属参加外部培训和研讨会提供必要的支持和帮助，让他们更好地学习和成长。
建立信任和尊重：与下属建立信任和尊重的关系， 让他们感受到自己的价值和重要性，激发他们的 积极性和创造力，促进个人成长和职业发展。
定义：定期评估下属的工作表现和进步，以确保团队目标的实现和员工的个人成长。 重要性：及时了解员工的工作表现和进步，以便做出相应的调整和改进。 方法：通过观察、沟通和反馈等方式进行评估。 频率：建议每季度或半年进行一次工作表现评估。
a click to unlimited possibilities
01 建 立 良 好 的 沟 通 机 制 02 制 定 明 确 的 工 作 目 标 03 提 供 必 要 的 培 训 和 支 持 04 激 励 下 属 的 积 极 性 和 创 造 力 05 关 注 下 属 的 个 人 发 展 和 职 业 规 划 06 评 估 下 属 的 工 作 表 现 和 进 步
激发下属的自我驱动力：鼓励下属积极追求个人 成长和职业发展，帮助他们认识到自己的潜力和 目标，激发他们的自我驱动力。
提供职业发展机会：为下属提供职业发展机会， 让他们承担更多的责任和挑战，帮助他们提高技 能和能力，实现个人成长和职业发展。
鼓励下属学习和自我提升：鼓励下属不断学习和 自我提升，提供培训和发展机会，帮助他们提高 知识和技能水平，增强竞争力。
员工发展PPT课件
▪Tannenbaum和Schmidt
30
通用管理能力综合级标准幻灯片
影响领导风格的因素
• 经理的因素
– 个性、背景、员工的信任度以及安全感
• 员工的因素
– 经历和承担责任的意愿、对形势的关心和兴 趣
• 形势的因素
– 问题的本质、紧急程度、组织的主导文化和 对员工的管理态度
31
通用管理能力综合级标准幻灯片
建立自己对事物的理解 • 实用主义者——喜欢把他们的所学应用
到实际工作中去
44
通用管理能力综合级标准幻灯片
训练者的品格
• 首先，坚忍不拔、有才能 • 对改进自己能力有兴趣 • 个人很想弥补工作中的困难 • 期望通过学习提高
通用管理能力综合级标准幻灯片
Johnson（2001）
45
有利于学习的环境特点
通用管理能力综合级标准幻灯片
反思环
具体的经验
在新条件下检测 概念的含义
观察和反思
形成抽象概念并 普遍化
Kolb循环，一个从经验中进行学习的模型
43
通用管理能力综合级标准幻灯片
学习风格的类型
• 行动主义者——通过实际操作来学习 • 思考者——更愿意通过倾听和观察来学
习 • 理论家——通过对理论和概念的考察来
21
通用管理能力综合级标准幻灯片
培训中管理者的作用
• 设定目标 • 组织实施 • 激励员工 • 绩效评估 • 培训人员，包括经理自己
通用管理能力综合级标准幻灯片
来源：Drucker（1974）
22
组织、团队和个人的学习
• 用一种能让股 东和客户满意 的方式与外界 打交道
• 高效地管理内 部事务
• 创造一种环境， 使员工可以有 效地实施企业 的目标
如何指导下属
—领导技能—指导下属
指 导 光 说 不 做 的 下 属
1、分析他的意见是否切实可行2、了解他不实行自己意见的原因3、教导他只有实际成绩才具有说服力4、鼓励他脚踏实地，从小事做起5、对他所做出的成绩及时给予肯定
—领导技能—指导下属
指导说“做不到”的员工
做不到
“做不到”是“做得到”的开始
1、以现在的方法
—领导技能—指导下属
指 导 有 反 抗 性 的 下 属
了解下属的性格
1
2 进行当面沟通
3 改善指导方法
4 明确必须遵守的事项
5 让下属确实遵守
6 反省评价
—领导技能—指导下属
指导老犯同样错误的下属
1、了解他的工作2、了解他个人的看法3、了解他的工作环境4、了解他的个人情况5、分析他的工作适应性6、注意力是否集中7、工作干劲如何8、管理是否周详9、指导是否明确10、进行耐心充分的指导
—领导技能—指导下属
指 导 女 性 员 工
1、与男性员工一视同仁2、不娇宠、不手软
3、帮助树立职业人意识4、一次指导的内容不宜太多5、结合身边的实例加以指导6、充分发挥女性细致耐心的特点7、巧妙地称赞、表扬8、常常给予适当的关心
—领导技能—指导下属
指导年长员工
间接的指导
直接的指导
彻底的沟通
1、赋予培育后辈的职务2、安排他信服的人对他进行指导3、让他处理特别的事项4、背地里对他加以肯定
年 月~ 年 月下属指导计划表
员工姓名：
指导人：
项目
月
1
2
3
4
5
6
目 标
方 法
沟 通
业务交流
观念教育
了解培训
进行考核
指 导 光 说 不 做 的 下 属
1、分析他的意见是否切实可行2、了解他不实行自己意见的原因3、教导他只有实际成绩才具有说服力4、鼓励他脚踏实地，从小事做起5、对他所做出的成绩及时给予肯定
—领导技能—指导下属
指导说“做不到”的员工
做不到
“做不到”是“做得到”的开始
1、以现在的方法
—领导技能—指导下属
指 导 有 反 抗 性 的 下 属
了解下属的性格
1
2 进行当面沟通
3 改善指导方法
4 明确必须遵守的事项
5 让下属确实遵守
6 反省评价
—领导技能—指导下属
指导老犯同样错误的下属
1、了解他的工作2、了解他个人的看法3、了解他的工作环境4、了解他的个人情况5、分析他的工作适应性6、注意力是否集中7、工作干劲如何8、管理是否周详9、指导是否明确10、进行耐心充分的指导
—领导技能—指导下属
指 导 女 性 员 工
1、与男性员工一视同仁2、不娇宠、不手软
3、帮助树立职业人意识4、一次指导的内容不宜太多5、结合身边的实例加以指导6、充分发挥女性细致耐心的特点7、巧妙地称赞、表扬8、常常给予适当的关心
—领导技能—指导下属
指导年长员工
间接的指导
直接的指导
彻底的沟通
1、赋予培育后辈的职务2、安排他信服的人对他进行指导3、让他处理特别的事项4、背地里对他加以肯定
年 月~ 年 月下属指导计划表
员工姓名：
指导人：
项目
月
1
2
3
4
5
6
目 标
方 法
沟 通
业务交流
观念教育
了解培训
进行考核
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耐心
30
工作教导时的禁忌语言：
讨论： 工作教导时的禁忌语言有哪些，小组不小于五个。
我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样 你小学有没有毕业，这都学不会 干什么吃的，怎么还不会 再做不好，打包走人 看看别人，再看看你半个月都学不会
31
五、掌握培育的要点
1.冰山理论
冰山
理论
P
工作行为
25
第三阶段——让他试作
让他做，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 再让他做一次并说出要点 教到他直到掌握为止
26
第四阶段——教导后指导
让他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励他提问 逐渐减少指导
27
有效教导下属——四阶段法
第一阶段——让学员做好学习准备
态度
知识 A 技能
K
S
工作表现=知识×技巧×态度 P= K × S × A
32
掌握培育的要点
冰山理论
知识
指了解工作上各种原理、原则、法规、概念等。 如：品质管理、劳动法、会计原理
育人之心
管理者与员工的关系
上下级 命令与服从 相对独立
转变为
业绩伙伴 合作 学习与成长
对下属培养——建立伙伴关系的有效途径
8
②管理者要有育人之心
部属为什么缺乏培育？或指导不足？
客观因素 技巧 心态 认识、观念
太忙确实没时间，资源不足 顺知其然，而不知所以然 专家心态，不愿教、不耐烦 教会徒弟，饿死师傅
第四阶段——教导后指导
让他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励他提问 逐渐减少指导
28
有效教导下属步骤
教导前
激励
学的好处
教导中
鼓励
夸夸她
教导后
祝贺
指出将来可达到 什么成就
29
业务教导应具有意识
对方没学会是因为我没教好。 只有不会教的上司，没有学不会的下属。 任何事情没有反省就不会有进步！
管理就是让别人做好你想做的事， 解放自己的最好方式，就是——
部下培养 管理者的产品是员工的行为
不良的行为源于不良的管理
4
张瑞敏谈领导
员工的素质就是领导的素质; 部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升 部属的素质，却是你的责任
5
一名主管要提升为一名副店长或店长的条件是 什么？
1、自己具备一名副店长或店长的综合能力。 2、培养出自己的接班人。
9
③管理者要有育人之心 培养和教导好下属的好处：
有助于自己能力的提升，获得成就感。 充分调动下属工作积极性。 有利于工作顺利的开展。 得到上级认可。
10
2、部下培养的三种途径
OJT(on the job Training) 工作中教导 在工作中或职场进行的训练
OFF JT(off the job Training) 工作外训练 离开工作场所的训练
18
新员工最担心的三件事
担心 1、不知道该做什么
2、不知道是否能够 胜任工作
3、不知道是否融入团队
主管应有作为 1、给予明确的工作职责
2、做好入职后岗位技能 培训计划
3、主动关心员工
19
20
新进员工的引导
新员工培训计划（范例）
日期 时间（段） 培训内容 目的 负责人 确认人
21
四、有效教导下属——四阶段法
管理课程之:
如何有效培养教导下属
1
本课程将带给你的收获：
1 认识到培养和教导好下属的好处 2 掌握有效教导下属——四阶段法 3 培养教导下属的方法有效应用
2
大纲
1 管理者对部下培养的认知 2 部下培养的3种途径 3 新进员工的引导 4 有效教导下属——四阶段法 5 教导下属经验交流分享
3
①管理者对部下培养的认知
水涨船高
培养下级就是培养自己的未来
6
重视对部下培养
对部下培养不重视：
用时间 用技能 执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在
部下行为变化
重视对部下培养： 用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来
7
①管理者要有育人之心
话家常 告知所要学习什么工作 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 调整位置，询问身体状况
四阶
第三阶段——让他试作
段法
让他做，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 再让他做一次并说出要点 教到他直到掌握为止
第二阶段——示范
主要步骤讲给他听 做给她看 强调作业要点 耐心地讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明
三、新进员工的引导
16
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？ 思考时间:
知道新人即将报到以前,主管应该要做那些准备?
17
如何迎接新进人员
做好事先的准备 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……
亲切的欢迎 到职面谈 介绍同仁 说明工作内容 环境介绍 介绍相关部门 协助有关培训事项 主动关切
14
管理者支持对培训效果的影响
我知道本课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事
同意 不同意
我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容 有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高
我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支 持
培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价
15
SD (self Dvelopment) 自我启发 离开工作场所的训练
11
部下培养的三种途径所占比例
训
练
员
部
工 负 责
SD（15%)
自我启发
OFF-JT(15%) 工作外训练
门 负 责
OJT(70%) 工作中教导
管理者负责
工作教导的时机
上级如何协助员工成长
工作中教导
工作外培训
具 •新员工报到前准备
22
传统不完全的教导方法：
1、仅说给他听 2、仅做给他看
23
第一阶段——让学员做好学习准备 话家常 告知所要学习什么工作 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 调整位置，询问身体状况
24
第二阶段——示范
主要步骤讲给他听 做给她看 强调作业要点 耐心地讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明
体 作
•主动关心
法 •善用工作中指导方法
•选择合适的人选 •培训前的面谈和重视 •培训中的支持与关心
•善用各种时引导发展途径给予必要 支持
•以身作则带动学习气氛
13
工作教导的时机
平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交代工作时 开会时 查核工作时 部属询问问题时
30
工作教导时的禁忌语言：
讨论： 工作教导时的禁忌语言有哪些，小组不小于五个。
我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样 你小学有没有毕业，这都学不会 干什么吃的，怎么还不会 再做不好，打包走人 看看别人，再看看你半个月都学不会
31
五、掌握培育的要点
1.冰山理论
冰山
理论
P
工作行为
25
第三阶段——让他试作
让他做，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 再让他做一次并说出要点 教到他直到掌握为止
26
第四阶段——教导后指导
让他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励他提问 逐渐减少指导
27
有效教导下属——四阶段法
第一阶段——让学员做好学习准备
态度
知识 A 技能
K
S
工作表现=知识×技巧×态度 P= K × S × A
32
掌握培育的要点
冰山理论
知识
指了解工作上各种原理、原则、法规、概念等。 如：品质管理、劳动法、会计原理
育人之心
管理者与员工的关系
上下级 命令与服从 相对独立
转变为
业绩伙伴 合作 学习与成长
对下属培养——建立伙伴关系的有效途径
8
②管理者要有育人之心
部属为什么缺乏培育？或指导不足？
客观因素 技巧 心态 认识、观念
太忙确实没时间，资源不足 顺知其然，而不知所以然 专家心态，不愿教、不耐烦 教会徒弟，饿死师傅
第四阶段——教导后指导
让他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励他提问 逐渐减少指导
28
有效教导下属步骤
教导前
激励
学的好处
教导中
鼓励
夸夸她
教导后
祝贺
指出将来可达到 什么成就
29
业务教导应具有意识
对方没学会是因为我没教好。 只有不会教的上司，没有学不会的下属。 任何事情没有反省就不会有进步！
管理就是让别人做好你想做的事， 解放自己的最好方式，就是——
部下培养 管理者的产品是员工的行为
不良的行为源于不良的管理
4
张瑞敏谈领导
员工的素质就是领导的素质; 部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升 部属的素质，却是你的责任
5
一名主管要提升为一名副店长或店长的条件是 什么？
1、自己具备一名副店长或店长的综合能力。 2、培养出自己的接班人。
9
③管理者要有育人之心 培养和教导好下属的好处：
有助于自己能力的提升，获得成就感。 充分调动下属工作积极性。 有利于工作顺利的开展。 得到上级认可。
10
2、部下培养的三种途径
OJT(on the job Training) 工作中教导 在工作中或职场进行的训练
OFF JT(off the job Training) 工作外训练 离开工作场所的训练
18
新员工最担心的三件事
担心 1、不知道该做什么
2、不知道是否能够 胜任工作
3、不知道是否融入团队
主管应有作为 1、给予明确的工作职责
2、做好入职后岗位技能 培训计划
3、主动关心员工
19
20
新进员工的引导
新员工培训计划（范例）
日期 时间（段） 培训内容 目的 负责人 确认人
21
四、有效教导下属——四阶段法
管理课程之:
如何有效培养教导下属
1
本课程将带给你的收获：
1 认识到培养和教导好下属的好处 2 掌握有效教导下属——四阶段法 3 培养教导下属的方法有效应用
2
大纲
1 管理者对部下培养的认知 2 部下培养的3种途径 3 新进员工的引导 4 有效教导下属——四阶段法 5 教导下属经验交流分享
3
①管理者对部下培养的认知
水涨船高
培养下级就是培养自己的未来
6
重视对部下培养
对部下培养不重视：
用时间 用技能 执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在
部下行为变化
重视对部下培养： 用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来
7
①管理者要有育人之心
话家常 告知所要学习什么工作 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 调整位置，询问身体状况
四阶
第三阶段——让他试作
段法
让他做，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 再让他做一次并说出要点 教到他直到掌握为止
第二阶段——示范
主要步骤讲给他听 做给她看 强调作业要点 耐心地讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明
三、新进员工的引导
16
新进员工的引导
如何迎接新进人员，做好事先的准备？ 思考时间:
知道新人即将报到以前,主管应该要做那些准备?
17
如何迎接新进人员
做好事先的准备 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划……
亲切的欢迎 到职面谈 介绍同仁 说明工作内容 环境介绍 介绍相关部门 协助有关培训事项 主动关切
14
管理者支持对培训效果的影响
我知道本课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事
同意 不同意
我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容 有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高
我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支 持
培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价
15
SD (self Dvelopment) 自我启发 离开工作场所的训练
11
部下培养的三种途径所占比例
训
练
员
部
工 负 责
SD（15%)
自我启发
OFF-JT(15%) 工作外训练
门 负 责
OJT(70%) 工作中教导
管理者负责
工作教导的时机
上级如何协助员工成长
工作中教导
工作外培训
具 •新员工报到前准备
22
传统不完全的教导方法：
1、仅说给他听 2、仅做给他看
23
第一阶段——让学员做好学习准备 话家常 告知所要学习什么工作 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 调整位置，询问身体状况
24
第二阶段——示范
主要步骤讲给他听 做给她看 强调作业要点 耐心地讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明
体 作
•主动关心
法 •善用工作中指导方法
•选择合适的人选 •培训前的面谈和重视 •培训中的支持与关心
•善用各种时引导发展途径给予必要 支持
•以身作则带动学习气氛
13
工作教导的时机
平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交代工作时 开会时 查核工作时 部属询问问题时