价值导向管理
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系1. 引言绩效管理是组织设计中至关重要的一环，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并与组织的目标和价值观相一致。
而构建一个以价值为导向的绩效管理体系，则是为了确保员工的努力和贡献与组织的价值取向相契合，进一步提高组织的绩效和竞争力。
2. 确定核心价值观和标准组织的核心价值观是指组织理念、文化和道德规范等核心价值观念的总和。
构建以价值为导向的绩效管理体系需要首先明确组织的核心价值观和标准。
这些核心价值观和标准将会成为评估员工绩效的指导原则，并与工作绩效考核指标相一致。
3. 设定绩效评估指标在确定了核心价值观和标准之后，接下来是具体的绩效评估指标的设定。
这些指标应该与组织的目标和核心价值观相呼应，并能够客观地评估员工的工作表现。
常见的绩效评估指标包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作能力等。
在设定绩效评估指标时，应该根据不同岗位的特点和工作内容进行个性化的设置。
4. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系是构建以价值为导向的绩效管理体系的关键步骤。
绩效考核体系应该包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
在目标设定阶段，应该将组织的目标和员工的个人目标相结合，确保目标的一致性和可衡量性。
绩效评估阶段应该采用多种评估方法，如自评、同事评估、上级评估和客户评估，综合考量员工的工作表现。
绩效反馈和绩效改进阶段则应该及时给予员工绩效反馈，帮助他们认识到自己的优势和改进的方向，从而实现个人和组织的共同成长。
5. 培养和激励员工构建以价值为导向的绩效管理体系不仅仅是对员工进行评估，更重要的是激励和培养员工的潜力和能力。
在绩效管理过程中，应该注重发现和提升员工的优势，为他们提供学习和成长的机会。
同时，还应该根据员工的绩效结果和贡献程度进行激励，如晋升、奖金、培训等，激发员工的积极性和动力，进一步提高组织的绩效和竞争力。
6. 绩效管理的持续改进构建以价值为导向的绩效管理体系是一个持续改进的过程。
价值导向的机构管理原则
价值导向的机构管理原则机构管理是一门综合性学科，涵盖了组织结构、人力资源、运营管理等多个方面。
而在高效运营一个机构的过程中，价值导向的管理原则起着至关重要的作用。
本文将探讨几个关键的价值导向原则，以帮助机构实现持续的成功和进步。
一、明确使命和价值观机构的使命和价值观是其存在和运行的根本原则。
明确机构的使命和价值观对于管理和决策具有指导作用，能够激励员工的行为和努力。
通过明确并贯彻使命和价值观，机构能够建立积极的企业文化，并使所有利益相关方都能够理解和共享机构的核心价值。
二、推崇诚信和道德诚信和道德是机构管理的基石。
在进行各项决策和活动时，机构应始终以诚信和道德为准则。
遵守法律法规、履行合同、保护消费者权益等，都是建立信任和可持续关系的基础。
机构需要营造一个诚信、公正、透明的经营环境，以赢得员工、客户和社会的认可。
三、注重社会责任价值导向的机构管理原则需要将社会责任纳入到组织的发展战略中。
机构应当积极履行社会责任，关注社会和环境问题，并为社会作出积极的贡献。
这不仅有助于巩固机构的声誉和形象，还能够推动可持续经营和社会进步。
四、促进员工发展和满意度员工是机构中最重要的资源。
价值导向的机构管理原则要求注重员工的发展和满意度。
通过提供培训和发展机会，激励和奖励优秀员工，建立健全的绩效评估和激励体系，机构能够吸引和留住优秀的人才，提高生产力和绩效。
五、持续创新和改进价值导向的机构管理原则强调持续创新和改进。
机构应不断适应和应对变化的环境，并积极推动创新。
管理者应鼓励员工提供新的想法和解决方案，建立学习型组织，并不断优化和改进机构的运营模式和流程，以保持竞争力和适应性。
六、建立良好的合作伙伴关系机构管理原则还要求建立和维护良好的合作伙伴关系。
通过与供应商、客户、业务伙伴等各利益相关方合作，机构能够实现资源共享、风险共担，并且在市场竞争中获得更大的优势。
建立稳固的合作伙伴关系，可提高业务效率和服务质量。
综上所述，价值导向的机构管理原则是机构成功的关键。
管理制度价值导向
管理制度价值导向一、导言在当今社会发展的大背景下，管理制度的建设变得越发重要。
管理制度是企业内部规范和约束组织成员行为的一套规则或制度体系，它对企业的运行和发展起到至关重要的作用。
一个企业的管理制度是否健全和完善直接关系到企业的稳定运行和发展。
因此，建立一套科学、合理的管理制度价值导向是企业内部管理工作中不可或缺的一部分。
二、管理制度的定义和基本概念管理制度是指为规范和约束组织成员行为而制定的一套规则和制度。
它是企业内部规范行为和管理活动的体系，包括了企业内部的各种规章制度、流程、制度和管理程序。
管理制度可以规范企业内部成员的行为，促进组织成员的协同合作，调动员工积极性，促进企业的稳定发展。
管理制度的价值导向是指管理制度所具有的导向性的价值观念和原则。
在管理制度中，价值导向是非常重要的，因为它可以引导企业的管理工作朝着正确的方向发展，使企业的管理有效率、合理化。
价值导向可以指导企业管理人员做出正确的决策，促进组织成员的积极性，提高企业的竞争力。
三、价值导向的重要性管理制度的价值导向具有非常重要的意义，其重要性主要表现在以下几个方面：1. 引领企业管理工作。
价值导向可以引领企业管理工作朝着正确的方向发展，使企业的管理工作朝着科学化、制度化、规范化的方向发展，提高企业管理工作的效率和质量。
2. 促进组织成员的积极性。
价值导向可以引导组织成员树立正确的工作观念和价值观念，促进组织成员的积极性，创新意识，提高企业的竞争力。
3. 增强团队凝聚力。
价值导向可以引导企业管理人员和组织成员树立正确的价值观念，增加大家的彼此信任和团队协作，促进组织成员之间的和谐共处，增强团队凝聚力。
4. 提高企业的社会形象。
价值导向可以引导企业的管理工作朝着社会责任、社会效益、环保节能的方向发展，提高企业的社会形象，增加企业的社会信誉度。
综上所述，管理制度的价值导向是企业管理工作中不可或缺的一部分，其重要性不言而喻。
四、管理制度价值导向的核心理念管理制度价值导向是企业管理工作中的重要部分。
绩效管理中的价值导向
明确自己的职业目标和方向，提高个人能力和素质。
价值导向对员工行为和决策的影响
02
价值导向能够影响员工的行为和决策，使员工在工作中有正确
的行为准则和决策依据，提高工作质量和效率。
价值导向与员工激励
03
明确的价值观导向可以作为员工激励的基础，通过激发员工的
内在动力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
资源共享与互利共赢
在全球范围内共享绩效管理资源，促进互利共赢， 推动全球范围内的组织共同发展进步。
05
结论：价值导向是绩效 管理的核心
价值导向是组织成功的关键
组织成功需要明确的价值导向
一个组织要取得成功，必须有一个清晰、一致的价值导向，它能够引导组织成员的行为 和决策，确保组织目标的实现。
价值导向对组织绩效的影响
02
03
智能决策支持
人工智能可以分析大量数据，为管理 者提供关于绩效管理的智能决策支持， 提高决策效率和准确性。
组织文化对价值导向绩效管理的影响
共同价值观
组织文化中的共同价值观能够引导员与约束
组织文化中的激励和约束机制能够影响员 工对绩效管理的态度和行为，促进员工积 极参与和配合。
激励措施
采用多元化的激励措施，如晋升、加 薪、奖金、荣誉等，激发员工的积极 性和创造力。
持续沟通与反馈
沟通机制
建立有效的沟通机制，确保员工与管理层之间的信息传递畅通，及时解决工作中的问题 和困惑。
反馈机制
定期对员工的绩效进行评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向，提 高工作绩效。
03
03
未来绩效管理的发展 趋势
未来绩效管理将更加注重价值导向的 作用，通过建立和维护一个清晰、一 致的价值体系，推动组织的持续发展 和成功。
建立价值导向的管理制度
建立价值导向的管理制度在当今复杂多变的市场环境下，企业如何才能保持长久稳定的发展呢？建立价值导向的管理制度，成为了企业持续发展的必备手段。
本文将从三个方面分析建立价值导向的管理制度的必要性，并提出如何建立价值导向的管理制度，以期能够帮助企业更好地实现可持续发展。
一、建立价值导向的管理制度的必要性1.提高企业内部凝聚力价值导向的管理制度可以帮助企业建立一种共同的价值观和文化，让员工意识到企业的价值和使命，并将其内化为自己的信仰和行为准则，从而提高企业内部凝聚力。
2.提升企业形象价值导向的管理制度将企业的社会责任和企业文化融入企业管理中，使企业形象更加正面，能够帮助企业树立品牌形象，提高社会信誉度。
3.提高企业竞争力价值导向的管理制度不仅能激发员工的潜力，提高团队协作能力，还能为企业提供持续的竞争优势，提高企业竞争力。
二、如何1.建立企业文化企业文化是价值观的重要载体，任何企业管理制度的建立都需要以企业文化为核心。
建立拥有浓厚文化氛围的企业，有利于培育正面价值和企业理念。
2.建立规范的管理制度规范的管理制度不仅可以制度化企业的文化准则，也可以对企业各方面的运作提供明确的规范，提高效率和业务水平。
同时，规范的管理制度也有利于预防和解决内部矛盾。
3.加强员工培训企业需要为员工提供包括企业文化和管理制度在内的全面培训，让员工理解企业的文化和价值观念，并在日常工作中贯彻执行。
4.强化绩效考核绩效考核是管理制度中的重要组成部分。
建立合理的绩效考核标准，能够直接关系到员工的劳动动力和企业的经济效果，同时也是激励和约束员工的重要方式。
三、建立价值导向的管理制度的注意事项1.制度规范化在建立规范的管理制度时，需要从企业的实际出发，尽可能全面、详细的制定规范，并通过各种途径让员工全面理解制度的内涵和意义。
2.激发员工参与积极性不要把管理制度纯粹看作是制度，而应该把它看做是员工工作成效的体现，突出员工参与的重要性，并且在实行过程中，还要不断调整完善，不断提高制度执行度和满意度。
以“价值”为导向的精益管理在煤机企业的实践
作业时间依次统计，所有超过节拍的 精益工具和方法，以PDCA循环为基 进行IT化改造，实现设备数据的实时
时间均需要进行优化。
本手段，持续解决各种质量问题，不 统计。具体措施如下》
④
柔 性 化 ：完成柔性化的精益断提升质量和管理水平，形成了一套
①
建 立 设 备 管 理 标 准 。规范 各
流水线，可以实现多品种混合生产， 完整的品质管理体系。
②
设 备 购 置 管 理 。在设备购置
的。在实施自动化的过程中，要根据 制工作。搭建公司级QCMap和现场 工作中，将 前 期 计 划 管 理 、招 标 、决
具体情况，有 选 择 地 进 行 ，并提前计 品质巡检流程，保证作业标准得到有 策、合同管理、验收及其过程中的台
算好投人产出比。
效执行。
账 管 理 等 繁 琐 的 工 作 ，借 助公司E R P
3.精益五大主线推进
养成遵守规则的习惯。
对他人的帮助三个维度的认证评星，
模 块 各 有 侧 重 ，推进策略各有
①
全 区 域 推 进 色 彩 管 理 ，过严 程 兼 顾 “计 划 响 应 、认证响应、降 不 同 ，它们之间如何进行协同，如何
格 执 行 5S 标 准 。依 据 《郑 煤 机 5S 手 星响应”三级响应机制。
避免各自 为 战 ，形成集团化的、有序
册 》，在 各 单 位 开 展 现 场 目 视 化 管
②
强 化 标杆打造，加速复制平的 模 块 和 单 位 共 享 的 推 进 理 想 状
理 ，将目视化管理与5S 管理进行综合 推 。科学区分标杆班组和平推班组， 态？郑煤机在摸索的过程中逐步形成
运用来提升现场管理。所有区域强化 树立标杆区域，合理划分平推批次，
价值导向的集团管控研究
价值导向的集团管控研究摘要：集团管控是指企业通过一系列管理措施来维护集团整体的利益和稳定，保障子公司的营运和发展。
价值导向的集团管控是指建立在价值观的基础上，通过考虑整个集团的利益，引导和激励子公司实现集团整体发展的管理方式。
本文通过文献分析和案例研究，探讨了价值导向的集团管控对企业的意义和实施方法，提出了一些启示性的建议。
关键词：价值导向；集团管控；企业发展；利益最大化Abstract: Group control refers to a series of management measures taken by enterprises to maintain the overall interests and stability of the group, and to ensure the operation and development of their subsidiaries. Value-oriented group control refers to a management method that is based on values, guided by the interests of the whole group, and that guides and motivates subsidiaries to achieve the overall development of the group. This paper explores the significance and implementation methods of value-oriented group control through literature analysis and case studies, and provides some enlightening suggestions.Keywords: Value orientation, group control, enterprise development, interests maximization1.引言近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用集团化经营的方式，使得企业组织变得越来越复杂。
建立以价值为导向的绩效管理体系
管理论坛摘要：随着理论界和企业界的不断探索、实践和发展，绩校管理的重要性已不可质疑，其理念充斥着人们的大脑，深入人心。
那么，接下来被关注的问题就是：建立什么样的绩效管理体系来保障绩效管理正常发挥其应有的卓越效用，以促进企业的发展和成功。
本文以此为出发点，探讨建立以价值为导向的绩效管理体系，试着回答上述问题。
关键词：价值 企业文化 人本思想 绩效管理体系价值是事物(或客体)对人或以人为组成要素的社会群体(或主体)所具有的意义、效应或效果。
它并非是事物自身，而是事物由其内在属性所规定并实际产生了的作用。
因此，价值概念反映的是价值主体与价值客体之间的关系。
就经济领域的价值而言，它反映的是经济领域中各类经济主体同这个领域中的一切经济现象、事件和行为之间的关系。
价值导向则是以价值为出发点，通过对价值内涵与外延的深度把握，选择科学合理的价值观取向为目标和准则，去指导各种行为和实践，并从系统角度调整价值主客体关系。
不同的理论有不同的导向作用。
不同的理论出发点，决定绩效管理体系不同的效用，从而决定绩效管理的不同归宿点。
目前绩效管理的理论导向主要有：“目标导向”、“激励导向”、“监控导向”、“结果导向”、“发展导向”。
本世纪初的管理理念或管理哲学强调“价值导向的管理哲学”，它要求企业的领导人要为股东、顾客、员工以及社会提供价值。
例如股票上升为投资者带来更多价值，环保地生产产品替整个社会带来价值等。
如此，上述其它几种理论导向，在一定程度上缺乏对战略和价值的思考，而以价值为导向的绩效管理体系，则从企业价值、员工价值、顾客价值、社会价值等多维度的价值域出发，作用于相关的宏观、微观主客体，激活价值共赢体系，调整相关价值主客体间的关系，再归宿到价值域出发点，来激发绩效管理体系的最大效用，达到促进企业发展和成功的宗旨。
企业有众多的价值主体，这些价值主体包括企业所有者、企业债权人、企业员工、企业顾客和政府等。
现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。
如何在企业中进行价值导向性管理
如何在企业中进行价值导向性管理企业是为了创造价值而存在的，而价值导向性管理则是一种有效的管理方式，能够在企业中营造积极进取、追求卓越的氛围。
这种管理方式不仅能够满足员工的需求，提升员工的职业成长和满意度，还能够促进企业的长久发展。
在企业中实施价值导向性管理，需要建构起企业的核心价值观。
企业的核心价值观需要结合企业的长期目标，以及企业文化、企业行为准则和员工的期望等多方面因素。
企业必须以价值观为基础，引领企业的行为、工作和管理，使得对内对外的所有行为皆能体现企业价值观。
其次，价值导向性管理需要建立健全的绩效评估体系。
绩效评估体系需要符合员工的工作职责、企业业绩以及企业价值观的考核标准。
企业绩效考核不仅仅是衡量销售和业绩等数字标准，还要考核员工在工作中是否尽职尽责，并认为这种尽职尽责是透露出员工对于企业价值观的认同程度。
企业评价员工绩效的标准必须体现企业价值观，这样才能确保员工根据企业价值观安身立命，激励员工的积极性并提升工作效率。
此外，价值导向性管理还需要加强培训和开发。
培训和开发可以帮助员工更好地掌握技能、拓展思维和提升领导力、沟通能力、团队合作力等方面。
企业可以开展多样的职业培训课程，通过学习培训的方式更加深入地传递企业的价值观，提升员工的专业水平和职业素养，增加员工对企业的认同感。
最后，企业必须坚持在企业内营造积极进取、追求卓越的文化氛围。
这意味着企业需要运用多种形式的激励方式，如薪酬激励、奖励和荣誉等，来提高员工的工作积极性，挑战员工的个人成长空间，并促进企业的长期发展。
总的来说，在企业中进行价值导向性管理需要企业有明确的价值观，建立符合企业价值观的绩效评估体系，通过培训和开发提升员工的自我认知，努力营造卓越文化氛围，激励员工自我成长，实现企业和员工共赢。
只有这样，企业才能未来发展越来越顺畅，走向快速、高效和可持续的方向。
实施价值导向性管理还需要考虑以下因素：1. 建立企业精神：企业精神是指企业在经营管理过程中常常形成并长期保持的文化、情感共识，是企业成功的重要因素。
管理创新的五个导向
FOREWORD卷首语管理创新的五个导向文/中国企业联合会全国企业管理现代化创新成果审定专家黄津孚全国企业管理现代化创新成果审定活动自1990年开展以来，已近3()年，经过多层专家集体审定，有300()多项出自各行各业的创新成果获得国家级成果殊荣。
近年来，我国企业管理创新成果水平越来越高，影响越来越大，成绩斐然。
回顾过程，总结经验，结合当前新产业革命及经济发展转型要求，为保证我国企业创新健康发展，必须始终坚持以下五个导向：价值导向。
创新不能玩弄概念，不是专注于“与众不同”，不是仅仅为了赚钱，而是实实在在地为客户、为社会创造价值。
如马云所说，创新是为了让商家更好地做生意，为了让社会更美好；当然，也要考虑效益，不能长期亏损。
时代导向。
创新说到底是为了更好地利用时代的机遇，应对时代的挑战，实现企业的可持续发展°我们现在正进入智能互联时代，这个时代为我们开辟新市场，提供新资源和新动力，创造新的营商环境，为企业提供了巨大的历史性机遇，同时也提出了诸如信息安全、知识产权、个人隐私、结构性失业等一系列挑战，企业应该积极利用时代机遇，勇敢面对时代挑战，通过创新排除发展障碍，提升价值创造效能。
科学导向。
创新是破坏性创造，要突破常规与传统，常常伴随巨大风险。
为此企业管理层要有严谨的科学态度，认真组织搞好调查研究，看准方向，选好项目，积极采用先进科学技术，既要像华为那样下大力气、下苦功夫，舍得投入，攻坚克难；也需要设计好防控风险的“防火墙”和“止损线”。
人本导向。
要坚持人才为本、奋斗者为本，发扬企业家精神。
要加强对创新队伍的建设和创新过程的领导，设计富有激励性的体制机制，发现、重点培养和大胆使用创新人才，给创新者相对宽松的环境，让人才分享创新红利，鼓励全员投入和支持创新。
系统导向。
为通过创新促进企业可持续发展，管理层应做好顶层设计，将创新纳入整体战略规划，整合企业内外资源，协同开展技术创新、管理创新和商业模式创新，实施“计划-行动-评价-改进”的闭环管理。
企业管理中的价值导向与道德观念
企业管理中的价值导向与道德观念在当今商业环境中，企业管理中的价值导向和道德观念变得尤为重要。
企业的目标不再仅仅是追求经济利益，而是更加关注社会责任和可持续发展。
本文将探讨企业管理中的价值导向和道德观念，并分析其对企业成功的影响。
一、企业管理中的价值导向价值导向是企业行为的根本指导原则，它体现了企业的核心价值观和使命。
在企业管理中，价值导向扮演着决定性角色。
1.1 以人为本的价值导向以人为本的价值导向是当代企业管理的主流观念之一。
它强调员工的需求和福祉，鼓励员工积极参与企业决策和发展。
重视员工的工作环境和个人发展，提高员工满意度和忠诚度。
1.2 创新和卓越的价值导向创新和卓越是企业成功的关键所在。
在企业管理中，重视创新和卓越的价值导向可以激发员工的创造力和工作激情，推动企业不断发展和成长。
1.3 社会责任的价值导向企业作为社会成员，有责任积极回报社会。
社会责任的价值导向要求企业在经营过程中关注环境保护、消费者权益和社会公益等方面，实现可持续发展。
二、企业管理中的道德观念道德观念是企业管理的基石，它指导着企业决策和行为，塑造着企业的声誉和形象。
在竞争激烈的商业环境中，道德观念对企业的生存和发展至关重要。
2.1 诚信和正直的道德观念诚信和正直是企业建立良好声誉的基础。
企业要以诚信对待客户、供应商和员工，遵守法律法规，创造公平竞争的商业环境。
2.2 尊重和公正的道德观念尊重和公正是企业建立良好人际关系的关键。
企业应尊重员工的权益，提供公正的晋升机会，避免歧视和压迫。
2.3 社会责任的道德观念企业应该承担社会责任，回馈社会。
尊重环境、保护消费者权益、关爱弱势群体等行为体现了企业的社会责任观念。
三、价值导向和道德观念对企业成功的影响价值导向和道德观念对企业成功具有重要的影响。
3.1 激发员工的积极性和创造力以人为本的价值导向能够激发员工的积极性和创造力，推动企业的创新和发展。
员工在一个注重人才培养和发展的企业中更容易实现个人价值和成就感。
价值导向管理制度
价值导向管理制度在价值导向管理制度的基础上，公司可以建立一套完整的管理体系，包括招聘、培训、绩效评估、晋升、奖惩等方面。
这套制度可以帮助公司更好地吸引和留住人才，同时也能够更好地激发员工的工作热情和创造力，从而提高企业的整体绩效。
价值导向管理制度的另一个重要特点就是它强调公司价值观的塑造和传播。
公司的价值观是公司文化的核心，它对公司的发展方向、员工的行为规范等方面都有非常重要的影响。
通过价值导向的管理制度，公司可以更好地传播自己的价值观，使所有员工都能够深刻理解和践行这些价值观，从而使公司的文化更加浓厚和统一，为企业的长期发展打下坚实的基础。
在建立价值导向管理制度的过程中，还需要特别注意激励机制的建立。
激励机制是价值导向管理制度的重要组成部分，它可以通过奖励和惩罚来激励员工的积极性和创造力，从而使公司的绩效更上一层楼。
在建立激励机制时，公司可以根据员工的不同工作表现制定不同的奖励政策，这样不仅可以让员工有明确的奖励目标，也可以刺激员工更好地发挥自己的能力，从而使公司的整体绩效得到提升。
在实践中，建立价值导向管理制度并不是一件容易的事情，它需要公司的高层管理者有远见和魄力，更需要所有员工的共同努力。
公司领导者需要给员工树立正确的榜样，同时也需要不断地加强对公司价值观的宣传，使所有员工都能够深刻理解和践行这些价值观。
员工们也需要积极配合公司的管理制度，从自身做起，不断提高自己的综合素质和专业能力，从而更好地实现公司的长期发展目标。
总的来说，价值导向管理制度是一种对企业文化和员工行为起着深远影响的管理理念，它可以帮助公司更好地实现其长期目标，同时也能够帮助员工更好地理解公司的愿景和使命，这对于提高员工的工作积极性和创造力是非常有益的。
因此，企业在管理中应该更加注重价值导向的管理理念，并在实践中不断完善和提升，从而更好地实现企业的长期发展目标。
价值导向下“矩阵式”全面预算管理模式
国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。
近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。
二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。
面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。
（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。
虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。
一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。
面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。
此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。
企业管理中的价值导向与道德规范
企业管理中的价值导向与道德规范导言在当代社会，企业管理的价值导向和道德规范越来越被重视。
企业管理的价值导向是指企业在经营过程中，根据自身独特的价值观和使命，以实现企业长期发展为目标的方向决策和行动。
而道德规范则是企业在经营过程中，遵守社会普遍认可的道德标准，尊重员工权益，履行社会责任。
本文将探讨企业管理中价值导向和道德规范的重要性，以及如何建立和遵守这些准则。
一、价值导向的重要性企业的价值导向决定了企业的目标和行为，并对企业的发展产生深远的影响。
价值导向是企业文化的核心，不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能够吸引消费者和投资者的关注和信任。
一个积极向上、具有社会责任感的价值导向可以提高企业的竞争力，帮助企业取得可持续发展。
首先，企业的价值导向是塑造企业形象和品牌的核心要素。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要通过价值观念来区分自己，并树立良好的企业形象。
例如，亚马逊公司以顾客至上、勇于创新的价值观闻名于世，构建了全球最大的电子商务平台之一。
这种价值导向不仅吸引了大量消费者的信任和支持，也为亚马逊带来了持续的市场增长和良好的声誉。
其次，企业的价值导向对于内部员工的团队凝聚力和归属感具有重要作用。
一个积极的价值导向可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
例如，谷歌公司以“不作恶”为宗旨，这种价值导向不仅吸引了全球顶尖的技术人才，也创建了谷歌独特的企业文化。
谷歌提供的优厚福利和开放的工作环境，使员工感到自己工作在一个富有活力和创新的组织中，从而更加投入工作。
最后，企业的价值导向对于企业的持续发展和社会责任具有重要意义。
一个有价值观念导向的企业能够更好地把握市场变化，适应消费者需求的变化，并及时调整战略和产品。
同时，企业还需要承担社会责任，关注环境保护、员工福利以及社区的发展。
例如，苹果公司通过采用可持续发展的生产方式，提供良好的员工福利，并且积极参与公益事业，迎合了现代消费者对环保和社会责任的追求，树立了良好的企业形象。
价值导向管理在企业管理中的三大执行要点
价值导向管理在企业管理中的三大执行要点- 1 -工厂企业开展价值管理，不仅仅是为了实现利润，还有实现利润的能力，承载这种能力的主体一是企业员工，二是管理机制。
工作围绕价值优化，落实在企业员工身上就是岗位价值的实现、岗位效益的创造；业绩围绕价值评价，落实在价值管理机制上就是流程以价值为导向，以效益为标尺，以利润为目的，实现精益生产管理。
- 2 -价值优化的概念在基层创新创效层面就是以“价值”为引领，优化岗位设置，优化工作流程，优化考核模式。
一是管理优化价值，基层日员工不单单是要完成最基本的工作，更要用管理者的思维去思考问题，去管理和优化自己的工作，使之产生相应的价值，学会管理是每一个岗位的员工都应该突破的。
二是岗位创造价值，一个岗位的设置必须是基于能否为企业创造价值，也不是以“劳苦”来评选优秀员工，奖励的唯一标准只有“价值”。
员工要重视本职工作价值的创造，它是企业发展的最大动力，也是个人发展的最有利工具。
三是效率提升价值，工作效率是企业发展的助推力，繁琐冗余的绩效考核固化为薪酬标准的一部分，极大地弱化了激励作用，而且工作程序也越来越繁琐，可操作性较差。
绩效考核亟待与信息化建设绑定，实现提速增效的目标。
- 3 -基层作为企业的基本单元，其创新创效能力决定着企业经营的水平，是企业发展的基石。
衡量一个企业的发展水平不仅仅要看重它的经济价值，更要看重与企业生息相关的基层员工价值。
一、实施员工价值积分管理，实现岗位价值优化员工价值积分是将员工的贡献率用积分进行价值化管理，使员工切实感受到自己在工作岗位上付出的每一份努力的经济价值，通过积分考核逐渐将固化的“发奖金”的绩效考核模式转变为“挣奖金”的行为意识，激发员工在正常工作中更多考虑提高效率、更多考虑降本增效，提升员工的价值感和获得感。
1、精准量化工作将工作项点作为量化赋分的核心，通过对员工岗位分析、梳理，将每项工作细分为若干工作任务或工序，依据工时定额标准、工作质量标准、现场操作规范和具体管理实际，对各项工序进行准确定位。
价值导向培训管理ppt课件
培训准备 培训谁 在哪里培训 培训时间
培训效果评估 与反馈
根据培训标准 衡量和比较培
训效果
如何培训 过程控制
结果反馈
培训需求分析
目录
一、战略与环境 二、工作与任务 三、人员与绩效
培训需求分析——战略与环境
企业经营战略对培训策略的要求
集 中 战 略 战内 略部
成 长 战外 略部 成 长 战紧 略缩 投 资
下一个绩效考 核期或一年后
培训效果评估——评估指标
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所谓价值导向是指社会或群体、个人在自身的多种具体价 值取向中将其中某种取向确定为主导的追求方向的过程。 对组织而言，价值导向是确定激励机制的基础，通过树立 标竿、奖励绩优，来明确组织鼓励的行为，传递组织倡导 的价值导向。
前言
什么是企业价值导向
企业战略目标：企业战略目标是指企业在实现其使命过程 中所追求的长期结果。它反映了企业在一定时期内经营活 动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是 定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。
培训效果评估——数据采集方法
访谈 法
多采用一对一交谈的方式
问卷 调查
一系列标准化的问题
直接 观察
对任务完成过程进行观察记录
测验 模拟
在结构化情景下分析
档案 记录 分析
使用现有信息，如档案或报告
培训效果评估——评估层次
评估 层次
第一层次 第二层次
第三层次
第四层次
评估 标准
反应层面 知识层面
行为层面
结果层面
评估 重点
学员对培训活 动的整体主观 感受
价值导向的战略管理
• 伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– பைடு நூலகம்何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
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98年20家，99年15家，2000年1家 市场泡沫？
问题：中国股票市场的特殊性
股权结构：大量非流通股的存在 如何计算非流通股本的资本成本
2019/11/8
茅宁《公司理财》第六章
26
上市公司平均值（98-00）（百 万）
销售收入 会计净利润
资本 EVA MVA
盈余管理的基础：股票价格=每股盈余×市盈率 如果市盈率不变，则如果每股盈余增长，股价就会随
着上升
市盈率在不停变动，力图反映企业盈利质量的变化， 如新的企业战略和投资，资本回报率和增长率变化等
在衡量企业业绩和价值时，单纯的每股盈余数量成为 可靠程度相当低的指标
2019/11/8
茅宁《公司理财》第六章
茅宁《公司理财》第六章
3
1、问题的提出
公司理财(Corporate finance)的直译是企业法人的 融资，即公司的融资 OPM理论：公司在用别人的钱(Other People’s Money, OPM),无论是权益资本还是债务资本
它人的钱不是免费的（easy money），必须要有回报
管理的目标是MVA最大，而不是MV最大 不仅考虑创造的价值，而且考虑占用的资本）
采纳NPV>0的项目意味MVA的增加
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茅宁《公司理财》第六章
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2、经济增加值（EVA）
EVA（Economic Value Added)又称为 经济利润
EVA = NOPAT –WACC*投资资本 =(ROIC-WACC)投资资本
Possibility of takeover by investors seeking “under” managed assets
“Buy in” by Corporate leaders
Growing recognition of the need to align management actions and rewards to long-term
成本，即其出让资金使用权所期望得到 的最低回报率 EVA = EAT – 股东权益*权益资本成本
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茅宁《公司理财》第六章
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茅宁《公司理财》第六章
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投入资本的调整
帐面值：是当前与过去会计政策（折旧、 存货等）和会计分类（费用的成本化或 资本化）的产物
必要的调整，如部分营业成本的资本化：
value creation
Increasing publicity of shareholder value creation rankings (e.g., FT. Fortune)
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茅宁《公司理财》第六章
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如果不能创造价值
股票价格下降，可能面临敌意收购 资本将流向其他的地方，如其他公司，国外、
Regional/Capital Markets Perspective
WTO
Integration of Organizational
Structures
Integration of Capital Markets
Capital Market Investment Objectives
Greater Focus on Shareholder Value
德鲁克：我们通常所说的利润其实不是真正意 义上的利润。如果一个企业未能获得超出资本 成本的利润，那么它就是处于亏损状态。交纳 税款看似产生了真正的利润，但其实这一点毫 无意义，企业的回报仍然少于资源消耗……这 并不创造价值，而会损害价值
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茅宁《公司理财》第六章
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1、市场增加值（MVA）
EVA与MVA之间不一定存在正相关
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茅宁《公司理财》第六章
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茅宁《公司理财》第六章
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茅宁《公司理财》第六章
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EVA能反映价值创造？
企业的价值及其在特定时间内的增加取决于对 企业未来现金流预期的改变，以及企业风险的 改变，后者导致贴现率的变化
价值导向管理
Value-based Management（VBM）
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茅宁《公司理财》第六章
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目录
价值创造的意义 价值创造的度量 价值创造的途径 价值创造的实现(VBM)
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茅宁《公司理财》第六章
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一、价值创造的意义
每股盈余是管理者的鸦片
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MVA（Market Value Added）：公司 总资本的市场价值与股东和债权人投资 于公司的资本数量之差
MVA= 资本市场价值 – 占用资本
意义：
MVA反映某一时点价值创造或损害 一段时期内MVA的变化反映该时期价值创
造或损害
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茅宁《公司理财》第六章
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2000年最大的价值创造公司
98年 735 54 746 -3 1600
99年 822 68 892
6 2000
2000年 996 82 979 5 3500
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茅宁《公司理财》第六章
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青岛啤酒的情况（亿）
主营收入 经营成本
EBIT NOPAT
IC
37.7 35.0 2.7 2.1 35.2
投资回报率 WACC
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茅宁《公司理财》第六章
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企业经营的两种语言
创造利润——“国语” 价值——“外语” 未来的发展趋势
从规模为先转向效率为先 从关注利润表转向关注资产负债表
如何让有限的资本（财务资源）更勤奋 地工作？
效率
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茅宁《公司理财》第六章
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Creating Shareholder Value is Gaining Importance Due to a Variety of Factors
资本总成本 EVA
回报率差
6.0% 8.2 %
2.9 -0.8 -2.2%
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茅宁《公司理财》第六章
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4、问题
EVA不是价值创造的唯一度量指标 其他指标
TVA（Total Value Added） CVA (Cash Value Added) SVA (Shareholder Value Added)
会计只能反映企业的过去或历史，而不能面向 未来，它们都是历史数据
损益表解释过去的某一年中所发生的事件
资产负债表反映在过去一个特定时点企业资产和负 债的状态
从本质上讲，基于会计数据的指标（包括EVA 或CVA），都不可能用来度量价值创造
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茅宁《公司理财》第六章
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5、CVA和TSP
5
盈余管理的手段
削减研发投资：从节约当期费用考虑
过度投资：通过大量投资低回报率的项目（只要回报 率高于债务的税后成本，但不考虑股权资本成本）
美国前者为4-5%，后者为10-12% 知名投资家詹姆士·凯诺斯在安然破产一年前卖空该
公司股票，他之所以敢为安然的崩溃下赌注，是基 于对安然资本回报率仅为7%的评估，他认为这大大 低于投资者从像安然这样的高风险企业所应得回报
未来产生收益的费用，如研发支出、培训费 实际是财务成本的费用，如经营租赁金（租
赁合同的现值之和应作为负债）
上述调整需要非公开的信息
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茅宁《公司理财》第六章
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税后净营业利润的调整
税后营业利润 = 营业收入（Operating Income ）(1 – 所得税率）
营业收入不完全等于息税前盈利（EBIT） 需要根据企业实际进行必要调整
银行、消费 消费者、供应商、员工、债权人、政府等所有
利益相关者的利益都将受损 管理层会受到来自董事会和活跃股东的压力 如果一国的公司普遍不能创造价值，这个国家
的竞争力也必将下降 ··
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茅宁《公司理财》第六章
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茅宁《公司理财》第六章
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、价值创造的度量
目标：通过企业活动为出资人创造财富（价值）： 投资活动 融资活动 经营活动（研发、生产、营销）
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茅宁《公司理财》第六章
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盈余管理的缺陷
无论以何种指标衡量，安然2000年的业绩均可称是成 功……2000年企业净利润创历史最高水平。安然聚焦 （laser-focused）于每股盈余，而我们希望公司强劲 的盈余表现得以持续。”——安然2000年年报
有关参数的计算
无风险收益率：长期国债收益率为3.4% 市场风险溢酬：投资股票的历史收益率高于
同期限政府国债收益率约6%
股权资本成本平均为9.4%(3.4%+6%)
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茅宁《公司理财》第六章
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结果
EVA为负的上市公司
98年373家，2000年480家（占44%）
Privatization Deregulation
Mergers and Acquisitions
Globalization
Corporate Specific/Top Management Perspective
Traditional accounting measures are not reliably linked to shareholder value
过度负债：充分利用杠杆，避免摊薄 欺诈性的会计操纵