Hewitt的人力资源外包管理案例索尼公司
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Hewitt 的人力资源外担保理事例-索尼公司【最新资Hewitt料，的人WORD力资源文外包档管，理案可例编-索辑尼修公司改】索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，从而转变人力资源职能。
索尼 WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特点在于可针对新职工、一般职工、经理及人力资源专业人士供给个性化信息。
能够直接查问自己所需信息，保证用户拟订决议、采纳行动并与人力资源服务方案中的其余各方形成有效链接，比如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000 名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。
只管投资开发PEO PLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter 指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”别的，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本办理方面彷徨不前。
全部的人力资源应用软件中，各地一致化的比率仅占18%，并所以造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不停降落。
”人力资源小组很称心识到，他们不单需要经过技术方案来解决人力资源问题。
与很多供给机构进行磋商之后，他们开始谨慎地思虑人力资源服务方案。
除了期望进行技术更新，灵巧地适应将来的发展需求以外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提高人力资源职能的战略角色。
Boggi 指出，“人力资源平时行政管理有碍于我们成为公司战略决议者，当前，很多其余公司也得出了相同的结论。
我们深信，人力资源职能外担保理将是大势所趋。
”“正是因为索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大批的精英加盟。
我希望索尼公司的人力资源WorkWays 门户能够创造一种优秀的气氛，从而将人力资源职能与索尼品牌相般配。
这势必是最初进、最优良和最优良的门户！”Patricia Boggi确立远景为了拓显现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行共同努力，转变人力资源职能。
人力资源外包及案例
外包有关知识及事例一、外包外包（Outsourcing）是指公司动向地配置自己和其余公司的功能和服务，并利用公司外面的资源为公司内部的生产和经营服务。
外包是一个战略管理模型,所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，公司为保持组织竞争中心能力，且因组织人力不足的窘境，可将组织的非中心业务拜托给外面的专业公司，以降低运营成本，提高质量，集中人力资源，提高顾客满意度。
外包业是新近盛行的一个行业，它给公司带来了新的活力。
二、人事外包人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即公司将人力资源管理中非中心部分的工作所有或部分拜托人材服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于拜托公司。
这是一种全面的高层次的人事代理服务。
人材服务机构与公司签署人事外包协议以规范两方在托管时期的权益和义务，以及需要供给外包的人事服务项目。
它是策略地利用外界资源，将公司中与人力资源有关的工作与管理责任部分或所有转由专业服务机构肩负。
三、人事外包项目外国通行的外包服务项目，包含了好多方面，有些公司相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：1、职工招聘：即代公司找寻、招聘合格职工；2、职工培训：代公司进行有关的各样培训；3、人事代理：代发薪水、福利、四金缴纳、人事档案管理、职工证明、护照等；4、人员外包：即人材租借或人材差遣；5、人事有关咨询：包含薪水检查、政策咨询、辞职面试（外国通行的方法，以认识职工满意度）、职工满意度检查、组织规划……图：人事外包项目四、人事外包事例事例：索尼索尼电子有限公司在美国拥有14,000名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。
只管投资开发PEOPLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。
1、发现问题索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。
企业管理案例分析人力资源
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一、案例介绍
日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品 为主的一家跨国公司, 始建于1946 年。很 多企业在经历了日本泡沫经济崩溃后都举 步维艰,唯有索尼能够平安度过这场危机甚 至表现得更有活力, 至一切都要归功于索 尼的用人制度。
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二、案例分析
随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的 变化。泰罗时代的“ 科学管理” 等理论, 由于对被管理者个人的 社会需求尊重不足, 引起了广泛 批评。发展经济的目的是为了人, 创造财富的过程中, 也应该尽量 满足人的生存、尊重等多层次的
人力资源外包成功案例有哪些
人力资源外包成功案例有哪些索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。
会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
人力资源外包案例
英国电信与埃森哲公司的ePeopleServeePeopleServe是提供全套的人力资源服务的著名公司之一，虽然它在2002年解散了.这是由埃森哲公司和英国电信共同设立的，它为这两家公司提供人力资源服务。
埃森哲将其收编为埃森哲人力资源服务。
为此，埃森哲向英国电信支付了7000万美元。
根据协议，英国电信在接下来的5年中还将享有ePeopleServe 的部分收入，总数在3500～22250万美元之间。
这些标志性的外包事件都是有问题的，因为它们没有降低成本。
英国电信的项目，2002年在合同上花费了750万英镑，但是一些额外的费用使人力资源花费增加到了800万英镑。
根据英国电信人力资源战略、政策和组织架构总监Margaret Savage的说法，公司非常不乐见成本增加，英国电信本来应该得到50万英镑的收益，但是最终，还多支出了40万英镑的花费。
索尼公司人力资源外包成功案例索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼电子实施外包方案后，一些结果马上初见端倪。
除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。
数据接口数量减少了三分之二。
新型的汇报和分析能力取代了原有的、数以千计的专项报告。
截至2004年，索尼电子的人力资源部门节省了15%左右的年度成本，而当时预计到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
从人力资源的角度分析索尼
索尼对现在人力资源的启示
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变 化。泰罗时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会 需求尊重不足。索尼公司人力资源开发的“黄金法则”就是对此最 好的注脚。
员工对公司的热情，工作态度，对组织的认同是极为重要的因 素。索尼公司通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这 极大地发挥了员工的潜能，并获得巨大回报。
实用文档
黄金法则
选人
识人
用人
育人
实用文档留人选人：Fra bibliotek甄万别，唯才是举
1、不让学历说话，用能 力说话，激发你的潜能。 2、公平公正，层层选拔 3、不惜代价，在职培训
实用文档
用人：爱你就给你自由发展的空间
1、实行以“毛遂自荐”、内部招聘 的方式保证人才有自由发展的空间。 2、索尼每隔两年便让员工置换一次 工作。 3、鼓励挑战，宽容失败，是索尼公 司的用人特色，索尼的座右铭就是： “去挑战吧！”
人力资源管理之索尼
人管1421杨大巧
实用文档
索尼成功原因
日本索尼（SONY）是以生产电子电器 产品为主的一家跨国公司，它始建于 1946年。20世纪90年代，在日本泡沫 经济崩溃后，很多企业举步维艰，唯有 索尼能在短短几年内重新调整好经营状 况，成为日本最有活力的企业，人们对 其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这 一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力 资源开发上有独到的“黄金法则”。
16.04 大爱
实用文档
留人：极力创造家庭版的温暖
1、组织只是手段，并不是目的。“人”是一切 经营的最根本的出发点。 2、索尼公司没有独立办公室，共用设备和空间。 3、索尼公司大家庭式文化还表现在对员工的关 心和对偶然过失的包容上。
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人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
西门子人力资源管理案例分析
西门子人力资源管理案例分析西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40 家合资企业，16000 名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。
作业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer 先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。
他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。
西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。
Mayer 先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。
拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。
乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。
西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。
优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。
在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。
公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。
这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。
企业管理案例索尼公司
企业管理案例索尼公司索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
企业用人的成功案例
企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
服务外包的成功案例
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
Hewitt的人力资源外包管理案例索尼公司精编WORD版
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索尼WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。
尽管投资开发PEOPLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
Hewitt 的人力资源外包管理案例-索尼公司【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
”人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。
与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。
除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。
我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。
索尼的人事制度管理
索尼的人事制度管理索尼的人事制度管理着公司内部员工的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的规定和实施。
这个管理制度对于塑造公司的文化和价值观、吸引和留住优秀员工、激励员工发挥潜力都起着重要的作用。
首先，索尼的人事制度管理拥有一套完整的招聘机制。
公司在招聘时注重选用具有专业技能和经验的人才，同时也注重员工的整个素质和个人品质。
招聘流程中严格遵循公平公正的原则，确保每个申请者都能有公平的竞争机会。
此外，索尼也注重在校园招聘方面的投入，通过与高校合作，吸收优秀的毕业生为公司培养后备人才。
其次，索尼的人事制度管理非常注重员工培训和发展。
公司提供丰富的培训机会，包括内部培训、外部培训和海外学习等。
公司会根据员工的能力和职位要求制定个人培训计划，并定期评估员工的培训效果。
此外，索尼还鼓励员工进行跨部门和跨职能的交流，以便他们能够扩展自己的技能和知识。
再次，索尼的人事制度管理注重员工的晋升和职业发展。
公司会根据员工的绩效和潜力制定晋升计划，通过内部评估和岗位竞争等方式选拔出适合的人才。
同时，员工还可以通过内部调岗、岗位轮换等方式来拓展自己的职业发展空间。
最后，索尼的人事制度管理对员工的薪酬福利也进行了完善的规定。
公司会根据员工的工作表现和绩效评价来确定薪酬的水平，确保员工能够得到合理的回报。
此外，索尼还提供丰富的福利待遇，包括健康保险、养老金、弹性工作时间等，以提高员工的福利满意度。
综上所述，索尼的人事制度管理着公司内部员工的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的规定和实施。
这一管理制度为公司吸引和留住优秀员工，激励员工发挥潜力，推动公司的发展起到了重要的作用。
同时，索尼也不断完善人事制度，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
服务外包的成功案例
服务外包的成功案例成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
国际人力资源管理PPT课件
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品 和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和 计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最 大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月 31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美 元，全球雇员总数达到15万多人。
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3、进入索尼公司需过三道关 （1）简历是第一次筛选。然后公司会 先给应聘者打电话，这也是一次筛选， 接下来第一次面试，公司会由人事部门 做一个基础性的考试 （2）第二次会由业务部门来见 （3）第三次会由相关的负责人来见
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用人“5P原则” Person -------- 人 Position ------- 职位 Performance -------业绩表
总之，索尼中国公司的人力资源管理多元 文化的结合。
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（二） 招聘选拔 1、择才五标准： 首先是好奇心 其次是恒心 第三是灵活性 第四是有很好的心 理素质 第五是乐观
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2、应届毕业生招聘 招聘时，会通过不同方面的不同方式，
来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。 例如在校期间参加的各种实习和活动， 考查他各方面的能力，看他的兴趣和创 造力。面试时会看他的着装、交谈时的 仪表仪态等等。同时根据职位的不同， 也会安排一些笔试，比如做行政的人看 他做一张报表需要多长时间等。
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
国际人力资源管理
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典型案例研究：索尼（中国） 公司的人力资源战略
实例人力资源管理
人员甄选
原则面试
行为面试
笔试等措施
合适旳候选人
定义需求
一、需求申请 大型组织经过正式旳人力资源规划完毕职位配置需求分析，中
小型组织中则经过某些非正式旳渠道完毕。有人员需求时，不 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式旳人员需求表； 人员需求表旳功能和作用： 传达人员需求信息； 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内
人力资源规划： 组织根据其战略发展需要制定旳人力资源长久旳获取规划，其对 人员供求缺口旳分析，是组织获取旳新旳人力资源旳主要需求起 源；
绩效考核： 处理组织内部旳“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和 职位要求存在较大旳差距旳员工以及既有职位再次配置，组织能 够根据绩效考核旳成果，在有利于改善绩效旳前提下，重新配置 人力资源；
索尼企业是享有盛名旳跨国企业，索尼以为“一流是与生俱旳” 所以索尼尤其强调把好人才进出旳第一关——利用科学旳人员甄选 录取手段，获取最有发展潜质旳人才。从诞生至今，索尼旳发展一 直伴伴随对优异人才不懈旳追求。
索尼旳创始人盛田昭夫是一种自信且略显武断旳人，他常 凭自己旳印象或第六感进行决策。在创业之初，因为管理体系旳不 完善，索尼旳诸多人才旳招募就是考盛田昭夫旳“灵感”来实现旳， 大贺典雄就是一种经典旳例子。大贺典雄是日本某大学音乐系旳学 生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性 子直率又有见地，所以力邀其加盟索尼。因为当初旳索尼远不及今 日旳号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束旳 生活，所以屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，经过多方努 力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即经过自己积累起来旳人际 关系，从其他企业邀请了40多种优异旳人才，这些人后来大都成为 索尼企业发展旳中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也到处 招贤，涉及自己旳同学，都根据需要“挖入”企业。
从人力资源的角度分析索尼
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留人：极力创造家庭版的温暖
1、组织只是手段，并不是目的。“人”是一切 经营的最根本的出发点。 2、索尼公司没有独立办公室，共用设备和空间。 3、索尼公司大家庭式文化还表现在对员工的关 心和对偶然过失的包容上。
这种对员工充分尊重和坚定信任 的做法使员工追求平等、渴望家 庭般温馨的心理得到了极大的满 足，很好地培育了员工的命运共 同体观念，从而为企业忠心耿耿 地工作。
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育人：以人为本，不遗余力
1、在制培训，为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要， 索尼公司在雇用一个人之后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。 2、自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。公司采取分发各种阅读 材料、推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发。 3、 安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到 工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。 4、索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有 时比教育培训更能取得事半功倍的效果。
企业要发挥好人力资源的巨大作用，必须努力建立一套成熟而 独特的人力资源管理机制。索尼公司不拘一格，唯才是举的选人机 制；毛遂自荐，鼓励挑战的用人机制；强调家庭式温馨，团结向上 的留人机制和不遗余力，培训人才的育人机制，都是值得我们学习 的。因为正是这些机制才创实造用了文“档索尼奇迹”。
THANKS!
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黄金法则
选人
识人
用人
育人
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留人
选人：千甄万别，唯才是举
1、不让学历说话，用能 力说话，激发你的潜能。 2、公平公正，层层选拔 3、不惜代价，在职培训
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用人：爱你就给你自由发展的空间
国外拆分人力资源部门的案例
国外拆分人力资源部门的案例近年来，越来越多的企业开始拆分人力资源部门，将其分散到各个业务部门中，以更好地服务于业务发展和员工需求。
以下是一些国外企业拆分人力资源部门的案例。
1. 谷歌谷歌是一个以技术为核心的公司，因此他们将人力资源部门拆分成了两个部分：人力资源运营和人力资源发展。
人力资源运营部门负责处理员工的日常需求，如薪资、福利、假期等；而人力资源发展部门则负责员工的培训、晋升、绩效评估等方面。
2. 亚马逊亚马逊也将人力资源部门拆分成了两个部分：人力资源服务和人力资源发展。
人力资源服务部门负责处理员工的日常需求，如薪资、福利、假期等；而人力资源发展部门则负责员工的培训、晋升、绩效评估等方面。
此外，亚马逊还设立了一个专门的招聘团队，负责招聘和选拔新员工。
3. 联合利华联合利华是一家跨国消费品公司，他们将人力资源部门拆分成了三个部分：人力资源服务、人力资源发展和人力资源战略。
人力资源服务部门负责处理员工的日常需求，如薪资、福利、假期等；人力资源发展部门则负责员工的培训、晋升、绩效评估等方面；而人力资源战略部门则负责制定公司的人力资源战略和政策。
4. 苹果苹果是一家以创新为核心的公司，他们将人力资源部门拆分成了两个部分：人力资源服务和人力资源发展。
人力资源服务部门负责处理员工的日常需求，如薪资、福利、假期等；而人力资源发展部门则负责员工的培训、晋升、绩效评估等方面。
此外，苹果还设立了一个专门的员工体验团队，负责提高员工的工作体验和满意度。
总之，拆分人力资源部门可以更好地服务于业务发展和员工需求，提高企业的效率和员工的满意度。
不同的企业可以根据自身的特点和需求，灵活地拆分人力资源部门，以达到最佳的效果。
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Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司
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Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司
索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼WorkWay
这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统
索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。
尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
”
人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。
与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。
除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。
我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。
”
“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。
我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。
这必将是最先进、最精良和最优质的门户！”
Patricia Boggi
确定远景
为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。
翰威特人力资源管理咨询总监Esther Laspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
”
新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。
Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。
”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
今年秋天，索尼电子将启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。
包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，2003年10月还将增加招聘和继任规划等内容。
转变人力资源职能
索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。
Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。
她说：“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！”
该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。
通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。
此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。
Boggi指出，经理们可以借此契机提高
人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。
索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。
此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。
Cotter指出：“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。
我们能够透彻了解其对整个企业的影响。
”
展望结果
索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。
除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。
数据接口数量减少了三分之二。
新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。
公司针对上述项目制定了明确的财务目标。
索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
（若需了解经营方案制定要领，欢迎查阅/ezine中的翰威特E-zine）
首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。
项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。
随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。
上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
Cotter说：“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。
”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。
人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。
Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！”。