《人力资源管理》(第三版)人力资源外包
人力资源外包方案ppt课件
了解服务商的客户案例和口碑， 评估其服务质量和客户满意度。
与服务商进行深入沟通，了解 其对企业需求和行业特点的理 解和把握。
考虑成本效益和长期合作关系
对比不同服务商的价格和收费模式，结合企业自身预算和需求，选择性价比高的方 案。
分析外包前后的成本效益变化，确保外包能够为企业带来长期的经济效益。
与服务商建立良好的合作关系，明确双方的权利和义务，确保外包过程的顺利进行。
满意度和降低了人力成本。
案例二
一家创业公司通过外包人力资源管 理，专注于核心业务的发展，快速 扩大了公司规模并实现了盈利。
案例三
一家中型企业在面临人力资源短缺 的情况下，通过外包招聘和培训服 务，成功吸引了优秀人才并提升了 员工素质。
失败案例剖析
案例一
某企业在人力资源外包过程中，由于服务商选择不当，导 致服务质量低下，员工流失率上升，影响了企业的正常运 营。
制定详细的外包计划
制定时间表
设定外包项目的开始和结束时 间，以及关键的时间节点
风险管理
识别潜在的风险和问题，制定 相应的应对措施和预案
明确外包范围
确定哪些人力资源职能将外包， 哪些将保留在企业内部
资源分配
为外包项目分配必要的人员和 资源，确保项目的顺利进行
监控与调整
建立有效的监控机制，对外包 项目的进展进行实时跟踪和调 整
任与义务。
监控与评估外包效果
制定监控计划
设立定期评估机制，对外包服务进行持续监 控，确保服务质量和进度符合预期。
服务质量报告
要求服务提供商定期提交服务质量报告，以 便企业及时了解服务进展和成果。
关键绩效指标（KPIs）
设定与服务提供商共同认可的关键绩效指标， 量化评估外包效果。
人力资源外包PPTPPT课件
聚焦核心业务
企业将非核心业务外包出 去，可以更加专注于自身 的核心业务，提升核心竞 争力。
人力资源外包的适用范围
薪酬与福利管理
培训与开发
包括培训课程设计、培训实施、 培训效果评估等。
包括薪酬体系设计、福利计划制 定、薪酬核算等。
员工关系管理
包括员工沟通、员工关怀、员工 投诉处理等。
招聘与配置
包括职位分析、招聘流程设计、 候选人筛选等。
数据。
数据清洗和整理
对收集到的数据进行清洗和整理，去 除无效数据和异常值，保证数据的准
确性和可靠性。
选择合适的数据收集工具
根据数据类型和收集目的，选择合适 的数据收集工具，如问卷调查、访谈、 观察等。
数据分析方法选择
根据评估目的和数据类型，选择合适 的数据分析方法，如描述性统计、因 子分析、回归分析等。
对培训效果进行评估， 收集员工反馈，持续改
进培训课程。
薪酬福利管理服务
薪酬体系设计
根据企业战略和员工需求，设计 合理的薪酬体系。
福利计划制定
制定员工福利计划，包括保险、 健康、休假等方面的福利。
薪酬核算与发放
核算员工薪酬，确保准确无误地 发放到员工手中。
薪酬调整与优化
根据市场变化和企业发展，调整 薪酬体系，优化薪酬结构。
持续改进策略探讨
建立定期评估机制 制定改进计划 加强沟通和协作
激励与约束机制
与外包服务商建立定期评估机制，及时发现和解决问题，确保服 务质量持续改进。
根据评估结果，制定具体的改进计划，明确改进目标、措施和时 间表。
与外包服务商加强沟通和协作，共同解决遇到的问题，促进服务 质量的提升。
建立有效的激励与约束机制，鼓励外包服务商提供优质服务，同 时对服务不达标的情况进行惩罚或调整合同条款。
人力资源管理(第三版)课后习题答案(大学期末复习资料).doc
第一章1.对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？(1)我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。
(2)西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。
(3)管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2.当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？(1)我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。
这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。
(2)关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。
执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。
第一早1.人力资源战略与企业战略有什么关系？(1)人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。
人力资源管理附微课第3版答案
人力资源管理附微课第3版答案1、人力资源管理作为一门独立的专业由产业关系管理中分化而来正确错误答案：正确--------------------------------2、人力资源管理总体目标是为了使员工获得更好的劳动条件和劳动待遇。
正确错误答案：错误--------------------------------3、人力资源管理职能需要承担四种角色，分别是业务合作伙伴、变革代理人、人力资源专家和员工利益支持者。
正确错误答案：正确--------------------------------4、人力资源管理秉持多元主义的理念。
正确错误答案：错误--------------------------------5、人力资源管理的三支柱架构，是指把人力资源管理职能划分为战略性、功能性和程序性三个部分。
正确错误答案：错误--------------------------------1、匹配和弹性是人力资源战略必须平衡的两个关键目标。
正确错误答案：正确--------------------------------2、劳动力的需求和供给预测是人力资源战略的主要程序内容。
正确错误答案：正确--------------------------------3、匹配和弹性之间是矛盾的，而并非互补关系。
答案：×--------------------------------4、解决劳动力供给过剩的不同举措在解决问题的速度和给员工造成的伤害方面存在显著差别。
正确错误答案：正确--------------------------------5、人力资源弹性包括功能弹性、数量弹性、时间弹性、薪资弹性和地域弹性。
正确错误答案：正确--------------------------------1、人才吸纳应满足与岗位匹配、与团队匹配和与组织匹配的三匹配目标。
正确错误答案：正确--------------------------------2、人才吸纳必须确立在人才来源、诱因和选拔标准等三方面的理念。
《人力资源管理》(第三版)人员甄选
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
1）无领导小组讨论（Leadless
Group Discussion） Discussion）
是指由一组求职者（ 是指由一组求职者（5～7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的 组成一个临时工作小组， 问题， 问题，并给做出决策 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出， 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为 自发的领导者
人力资源管理
面试（2）
4) 以行为为基础的面试（Behavior Based Interview） 以行为为基础的面试（ Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容” 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容”、“在 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么， 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是 如何处理的” 如何处理的”
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
4）角色扮演（Role
Playing） Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参 是一种比较复杂的测评方法， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟 实际工作中的一系列活动 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等， 较高
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
管理评价中心技术
（Management Assessment Center） Center）
1) 无领导小组讨论（LGD — Leadless Group Discussion） Discussion） 无领导小组讨论（ 2) 公文处理（In-basket Activity） 公文处理（InActivity） 3) 演讲（Presentation） 演讲（Presentation） 4) 角色扮演（Role playing） 角色扮演（ playing）
人力资源外包的定义
人力资源服务外包指的是企业为了降低人力成本，实现效率，将人力资源事务中非核心部分的工作全部或部分委托给专业的人力资源服务机构管（办）理。
人力资源业务外包是企业为了更好地开展人力资源管理活动，把部分业务外包出去，借助于外界的专业化技能加以整合，以达到降低成本、提高服务质量和更专注人力资源核心业务的目的。
随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者的智囊团。
据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
随着整个行业的发展，外资企业日益增长的人才服务需求推动着中国人力资源服务行业发展，中国人力资源服务企业努力改变的服务模式，实现了从提供“单一的人力资源服务”向提供“多方位的人力资源服务”的转变。
人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第一章、第二章
第一章人力资源管理概述1.请你分析一下从人口资源到劳动力资源,从劳动力资源到人力资源,从人力资源到人才资源，每次被减去的是哪些人群,这些人群具有什么特点?从人口资源到劳动力资源，减少的是一些非劳动的资源，如退休、未成年、丧失劳动能力等；从劳动力资源到人力资源，减少的是一些非智力和非技能资源，如一些能被机械化替代的简单劳动岗位；从人力资源到人才资源，减少的是一些不能创造价值或不能带来资本升值的资源，如只掌握过时技能、知识的人员。
2.请你从人力资源管理的基本原理中挑出一个给你印象最深的,并结合实际谈谈你的体会。
（结合实际部分自己发挥）印象最深刻的是互补增值原理，即通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各种因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。
3.请你给人力资源管理软功能的“菜单”中再加几道“菜”。
软功能是指人力资源管理在企业运作过程中柔性的管理内容和理方式,软功能管理弹性太,重视民主化、个性化管理,代表了人力资源管理的发展趋势。
软功能管理内容包含:协调、沟通、对矛盾和不满的管理、激励、职业规划与指导、培训与指导、弹性工作时间、企业文化、团队建设、轮岗、个性化管理、失业辅导、心理咨询与辅导、退休生活指导、家庭关怀、社会保险与指导、法律咨询与指导等。
4.你认为要达到组织的目标,人力资源部有哪些事是现在必须做的,哪些事是今后若干年必须做的？现在必须做的：制定人力资源管理战略和政策；确定人力资源管理组织结构；招聘组织需要的人员以补充企业“新鲜血液”；培训员工的技能和能力以达到组织的要求；培训士气高昂和有协作精神的员工以帮助组织建设优秀的团队；指导员工进行职业规划以提供员工最大发展空间。
今后若干年必须做的：重视个体需求和个性张扬，给高层次人才安排更多发展空间；重视团队建设，寻找善于与人协同工作有团队精神，且与企业文化容易整合的人才。
第二章知识经济下的人力资源管理1.高科技经济时代被赋予了哪些内容?高科技时代经济活动最突出的三大特点是知识经济、全球经济和网络经济，在这样一个时代，作为与最核心最重要的人相关的人力资源管理，必然要先于其他各种社会资源的重新配置、社会各种管理功能的重大变革而提到议事日程上来。
人力资源管理理论分析—外包
人力资源管理外包的理论分析“外包”源于英文outsouring，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。
同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内迅速流行起来。
此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。
如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也已经到达中国。
国内研究人力资源外包已经炙手可热，但是对于人力资源外包的理论根源却是很少人问津。
笔者在借鉴众多文献的基础上，提炼出了几种人力资源管理外包的理论，并加以简单分析，这可以使人力资源外包的本质更好的展现出来。
（一）交易成本经济学理论交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。
交易费用理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。
当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。
当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。
当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。
上述交易成本包括：单位价格、与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。
交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。
交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。
例如，市场合约容易产生与服务商机会主义行为相关的成本，而组织等级制度更容易产生与官僚主义的低效相关的成本。
交易成本经济学理论通常作为预测组织关于治理结构选择的一种描述性的理论。
它认为企业试图使交易成本最小化，所以当市场交易变得更经济时，企业就会选择基于市场的治理结构。
市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。
通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。
当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
人力资源外包的问题及对策分析
人力资源外包的问题及对策分析一、人力资源外包的含义：人力资源外包,简称HRO。
指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
二、人力资源外包的分类：一般而言,可分为三大类服务：人力资源数据处理服务、人力资源咨询服务、人力资源业务流程外包。
1、人力资源数据处理服务：是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责。
人力资源事务处理服务主要涉及：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣，人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源外包管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
2、人力资源咨询服务：是以顾问的形式（而非参与管理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：人力资源治理模式、人力资源规划、组织再造、人力资源业务流程设计、职位、绩效、薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划、选型与实施监理，人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
3、人力资源业务流程外包：是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。
在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
三、人力资源外包的特征：1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。
3、重复性：人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。
HRO与人力外包
零售业的人力外包
总结词
灵活用工、降低成本
详细描述
零售业企业通常将门店销售、收银等岗位外 包给人力资源公司，这种灵活用工方式可以 降低企业的用工成本和风险。同时，人力资 源公司负责员工的招聘、培训和管理，确保 门店运营的顺畅。
04
HRO与人力外包的风险 与应对策略
信息保密风险
总结词
在HRO和人力外包过程中，信息保密 至关重要，因为涉及敏感数据和商业 机密。
详细描述
整体业务外包通常适用于企业需要大规模缩减成本或转型的 情况，如制造业中的生产线外包、零售业中的门店运营外包 等。通过整体业务外包，企业可以降低成本、提高效率和管 理复杂度，同时实现快速转型和升级。
人力派遣
总结词
人力派遣是指企业通过与人力资源派遣公司合作，获得所需人才，并由派遣公司负责员工的招聘、培训、薪酬和 福利等管理事务。
企业战略转型与HRO的关系
数字化转型
随着数字化转型的推进，企业需 要重新审视人力资源管理的角色 和价值，调整人力资源战略以适
应数字化转型的需求。
组织变革
企业组织变革需要人力资源管理的 支持和配合，如扁平化组织、灵活 用工等，人力资源管理需要提供相 应的解决方案。
人才战略
企业需要制定合适的人才战略，吸 引和留住优秀人才，以提高企业的 竞争力和创新能力。
详细描述
企业可能需要将员工信息、客户数据 和其他敏感信息提供给外包商。这些 信息一旦泄露，可能导致商业利益受 损、声誉受损或法律纠纷。
人员管理风险
总结词
外包人员的管理和培训是HRO与人力外包 中的一大挑战。
详细描述
外包人员可能缺乏必要的技能、培训或对企 业的忠诚度，导致工作质量下降、生产率降 低或客户满意度下降。此外，外包人员可能 对企业的文化和价值观缺乏认同，影响团队
第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
人力资源管理概论第三版课后习题及答案完整版
人力资源管理概论第三版课后习题及答案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同4.人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性。
5.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。
人力资源管理(第三版)-彭剑锋
K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源 管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排 ,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点
彼得・德鲁克
03
麦肯锡
核心能力是组织内部一系列互补的知识和技 能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成
企业核心能力的来源
人力资源的价值有 效性
• 核心人力资源是企业价值 创造的主导要素
• 人力资源能够为企业持续 性地赢得客户、蠃得市场
人力资本
人力资源的稀 缺性与独特性
人力资源的组 织化特征
组织资本
企业核 心能力 的来源
2019
人力资源管理概论（第三版）
01
人力资源管理与企业核心能力
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题
企业核心党争力的来源是什么? 什么是企业的核心能力与核心竞争力? 什么是人力资源?人力资源具有哪些特征? 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点? 人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的? 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
综合战略人力资源管理概念界定
的各种不同观点,本书认为
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的 需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战 略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并 支撑企业战略目标实现的过程
企业核心能力的价值
对外部机会的把握
• 外部行业的选择 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)第1章人力资源
第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适合的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持人力资本竞争的优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集【学习目标】通过学习，明确人力资源规划的概念和内容、企业组织信息的概念和特点、企业组织信息采集和处理的基本原则，掌握采集信息的工作程序和基本方法。
【知识要求】一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。
广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1．战略规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
2．组织规划组织规划是对企业整体组织框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构的设计、调整与变革，以及各个层级职能与业务部门职责的划分与设置等内容。
3．企业人力资源管理制度规划制度规划是人力资源战略规划和生产经营总目标的实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规X化和标准化管理等内容。
4．人员规划人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，各类人员的需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。
三级企业人力资源管理教材(第三版)课后习题参考答案
第三版公司人力资源管理师（三级）课后习题答案第一章1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答：人力资源管理规划的内容:1.战略规划（公司发展的目标）2.组织规划（公司整体框架的设计）3.制度规划（目标实现的保证）4.人员规划（对公司人员的整体规划）5.花费规划（公司花费的整体规划）人力资源规划与组织规划的关系:1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述公司组织机构的观点、组织机构设置的原则和公司组织构造的种类答：观点：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各种只好与业务部门的总称。
原则：1.任务目标原则（明确公司发展方向和战略部署）2.分工协作原则（分工粗细合当）3.一致领导、权益制衡原则（权益的运用一定收到监察）4.权责对应原则（明确责任）5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少做事程序及制度）种类：. 学习参1.直线型（最简单的集权式组织构造形式）2.职能型（依照专业分工设置相应的职能管理部门）3.支线职能型（支线型与职能型互相作用）4.事业部型（在支线职能型演出变出来的现代形式）3.简述公司组织机构与组织构图绘制的基本方法答：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各种职能与业务部门的总称。
绘制方法：1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限同样机构（岗位或职务）的框图大小应向来，并列在同一水平线上3.表示接授命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两头横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，相互有协作服务关系的用虚线5.拥有顾问作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位剖析的内容、作用和程序答：工作岗位剖析内容 :1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行剖析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3.将剖析的成就，以文字和图表的形式表述，最后拟订出人事文件工作岗位剖析作用：1.工作岗位剖析为招聘、选拔、任用合格的员工确定了基础2.工作岗位剖析为员工的考评、荣膺供应了依照3.工作岗位剖析是公司单位改良工作设计、优化劳动环境的必需条件.学习参4.工作岗位剖析是拟订有效的人力资源规划，进行各种人材供应和需求展望的重要前提5.工作岗位剖析是工作岗位议论的基础工作岗位剖析程序：（一）准备阶段1.对公司各种岗位的现状进行初步认识2.设计岗位检查方案3.做好员工的思想工作4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项达成5.组织有关人员学习并掌握检查的内容（二）检查阶段（依据检查方案，对岗位进行仔细仔细的检查研究）（三）总结剖析对岗位检查的结果进行深入仔细的剖析，再采纳文字图表等形式，作出全面的概括和总结。
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五项因素 促使企业将人力资源外包
降低成本
提升效率与品质
聚焦于人力资源策略
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
外包对企业贡献度
成本
1
效率 专业
2
HR外包
安全 3
5
4
战略
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
市场前景
全球外包市场 美国的HR外包市场 美国的HR外包市场
1730亿 1730亿 美金 1800 1200 600 0 2002年 2002年 2007年 2007年 1100亿 1100亿 美金
跨国公司 对外服务机构
进入多种细分市场 外企为主要客户 低端行政，招聘 低端行政，
人事代理，中级人才中介 人事代理， 客户规模、 客户规模、本土网络化 PAY ROLL HRIS
政府支持， 低端行政管理和职业介绍 政府支持，低成本运作 人才市场 / 劳动力市场 客户为中小、 客户为中小、民营企业 利用技术提供专业服务 集中在发达地区
2 008 年
*注：在日本，2003年至2008年的平均增长率为8.8%
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
分布业态
全球各种人力资源咨询需求增长为HR 全球各种人力资源咨询需求增长为HR外包提 HR外包提 供很多服务机会： 供很多服务机会：
裁员 招聘
薪资福利 培训 会议
收购 合并
Chap9 HR外包 HR外包
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
HR外包认识的狭隘 HR外包认识的狭隘
HR们对HR外包的理解,有数据显示: HR们对 外包的理解 有数据显示: 们对HR外包的理解,
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
45.9% 26.7% 6.3% 人事社保 员工档案 工资发放 其他 21.1%
800 600 400 200 0 2000 年 217 亿美金
585 亿美金
2005 年
*注：据Garter预测，从2002年~2007年，全球 Garter预测 预测， 2002年~2007年 范围内的业务流程外包将以每年9.5%速度递增 速度递增。 范围内的业务流程外包将以每年9.5%速度递增。
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
提
高
劳动争议处理
缴纳社保
离职手续
入职手续
避
企
业
提
高
服
务
4.4%
力
成
风
争
质
量
14.8%
10 .9%
服务安全得不到保证
外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最 大的因素。 大的因素。
成本风险 7% 劳动争议风险 10%
质量风险 51%
对外包人员失去 控制 32%
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
品牌意识淡薄
HR外包机构在品牌管理和建设上非市场化 HR外包机构在品牌管理和建设上非市场化 HR外包行业的准入门槛较低， HR外包行业的准入门槛较低，且业务模式容易被模仿 外包行业的准入门槛较低 价格成为其判断良莠的依据, 价格成为其判断良莠的依据, 造成竞争恶性循环
新兴科技公司
网上招聘
IT/网络技术 IT/网络技术
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
HR角色演变过程 HR角色演变过程
战略决策中心
企业的“谋略家” 企业的“谋略家” 员工的“领路人” 员工的“领路人” 变革的“发起者” 变革的“发起者”
卓越绩效中心
面试招聘 培训发展 奖励计划 绩效评价
行政服务中心
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
中智在HR外包市场运行模式思考 中智在HR外包市场运行模式思考
中智HR外包价值要素概念公式 中智HR外包价值要素概念公式: 外包价值要素概念公式:
信息技 信息技术 (+) IT 服务 Service 支持业务和系统的高度整合 向客户提供解决问题的整体方案 外包
人力资源外包可提供高质量的HR服务 人力资源外包可提供高质量的 服务 人力资源外包是一种很好的人力资源管理服务
55%
2
企业
60%
5
企业高管
注：目前，全国已有4000多家人才中介机构，600多家人才中介网站。
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人力资源管理
HR外包机构分类 HR外包机构分类
跨国公司 对外服务机构 人才市场/ 人才市场/劳动力市场 新兴的科技公司
第九章
人力资源外包
人力资源外包的定义和步骤 全球大环境下HR 全球大环境下HR外包市场需求 HR外包市场需求 我国HR 我国HR外包市场状况 HR外包市场状况 我国HR 我国HR外包的挑战 HR外包的挑战
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
人力资源外包的定义和步骤
Chap9 HR外包 HR外包
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人力资源管理
全球大环境下HR 全球大环境下HR外包市场需求 HR外包市场需求
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
外包产生的背景
快速成长或衰退 竞争增加 企业精简 全球化 企业再造 （Rapid Growth （Increased Downsizing） Globalization） Restructuring） （Downsizing） （Globalization） （Restructuring） Or Decline） Decline） Competition） Competition）
美国的HR外包市场将占所有 美国的HR外包市场将占所有BPO销售收入的39%。 外包市场将占所有BPO销售收入的 销售收入的39%。
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
市场前景
日本的HR外包市场 日本的HR外包市场 Hewitt 翰威特调查
1200 0 1000 0 800 0 600 0 400 0 200 0 0
- 混合：资源由客户和外包商共同提供 混合： - 外包商的资源：资源由外包商提供 外包商的资源：
资料来源：埃森哲公司战略变革研究院, 资料来源：埃森哲公司战略变革研究院, 2002
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人力资源管理
人力资源外包的步骤
1. 对人力资源外包项目进行分析 P211－214 － 2. 进行研究和规划 3. 挑选外包服务商 4. 细化所要外包的职能 5. 签订合同 6. 企业内部进行充分的沟通 7. 管理好于外包服务机构之间的关系 8. 监控和评价服务商的工作绩效
人力资源整体外包概念和定位
围绕企业人力资源部门四大核心职能 围绕企业人力资源部门四大核心职能实施外包 四大核心职能实施外包 产品化服务 人力资源配置、开发、 人力资源配置、开发、评价和激励 人力资源外包客户关系模式
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
人力资源外包客户关系模式
外包深度
- 战略伙伴：客户和外包商关系紧密，互相 战略伙伴：客户和外包商关系紧密， 依靠以获得成功 - 合作：需要双方对话以应对变化的商业环境 合作： - 合同关系：客户和外包商联系不多，客户对 合同关系：客户和外包商联系不多， 外包商有明确的服务质量期待
低质的服务 低廉的价格 业务的萎缩 企业美誉度的下降
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人力资源管理
IT信息技术不完善 IT信息技术不完善
信息技术在人力资源管理中的应用，将有力地帮助HR管理者在这多变 信息技术在人力资源管理中的应用，将有力地帮助HR HR管理者在这多变 的环境中应付自如。 的环境中应付自如。 有效的BPO不仅仅是将流程外包出去，外包供应商还将对流程进行重组， 有效的BPO不仅仅是将流程外包出去，外包供应商还将对流程进行重组， BPO不仅仅是将流程外包出去 流程重组包括实施一种新的技术或是以一种新的方式使用技术改进流程。 流程重组包括实施一种新的技术或是以一种新的方式使用技术改进流程。 人力资源信息技术将成为外包服务机构必不可少的装备。 人力资源信息技术将成为外包服务机构必不可少的装备。 人力资源IT技术运用的难点是企业个性化，衣服量身定做才合身， 人力资源IT技术运用的难点是企业个性化，衣服量身定做才合身，系统的 IT技术运用的难点是企业个性化 可扩展性和可修改性很重要。 可扩展性和可修改性很重要。
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
HR外包认识的狭隘 HR外包认识的狭隘
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 69 .9%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
33%
32.2%
20.9%
13.8%
本
险
低
议
竞
降
争
心
动
核
劳
规
数据显示：69.9%的HR认为最头疼的问题是劳动争议 认为最头疼的问题是劳动争议 数据显示：69.9%的HR认为最头疼的问题是 处理，认为HR外包最大的优势是规避劳动争议风险的 处理，认为HR外包最大的优势是规避劳动争议风险的 约占33% 约占33%
人力资源管理
人力资源外包的定义
人力资源外包（P206），即企业将人力资源管 人力资源外包（P206） 理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服 务专业机构办理， 务专业机构办理，但托管人员仍隶属于委托企 业，这是一种全面的高层次的人事代理服务 理论基础 交易费用理论 基于资源的企业观 核心竞争能力理论
人力资源管理
我国HR 我国HR外包市场状况 HR外包市场状况
Chap9 HR外包 HR外包
人力资源管理
我国HR外包市场状况 我国HR外包市场状况