人力资源管理成长量级模型
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
四级胜任力模型素质词典--60种能力及9种知识
完整的财务管理工作体系的能力，包括财 务预测能力、财务决策能力、财务计划能
力、财务控制能力和财务分析能力。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
稽核审计与分析能力
对公司、分公司进行内部的财务收支审计 会计核算等进行检查监督的能呼
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
项目管理能力
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行 动过程和组织工作的能力。
级别
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
四级 一级 二级 三级 四级
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
分值
1 2 3 4 1
2
3
4 1 2 3 4
1 2 3 4 1
2
3
四级
4
一级
1
二级
2
激励和关心下属
通过给与下属正向激励，发展和提高下属 的能力
三级
3
四级
4
一级
1
督导能力
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时 指导他人行为的能力。
三级
3
四级
4
一级
1
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
二级
2
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
判断能力
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动 或决策的能力。
ECIRM战略模型
ECIRM战略模型出自MBA智库百科(/)ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management）[编辑]ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。
各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。
在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
[编辑]ECIRM战略模型中的五个要素[编辑]E（Entrepreneur）——企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。
所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
人力资源规划的数学模型
一问题描述公司有以下三种工作人员：不熟练工、半熟练工和熟练工。
公司目前已经拥有一批工作一年以上的职员，通过对未来三年的工作量预测得到了未来几年的各类职员的需求表格（如下表）。
表1为满足这些需求，公司可以考虑以下四种人事变动途径：（1）招聘职员；（2）培训职员；（3）辞退多余职员（4）用临时工。
公司出于对不同公司目标的前提下，提出问题：问题一：如果公司的目标是尽量减少辞退职员。
提出相应的招聘和培训计划。
问题二：如果公司的政策是尽量减少费用，则额外费用和辞退的职员人数将会怎样变化。
二问题分析公司为了满足公司职员的需要，将考虑一下四种途径：招聘职员、培训职员、辞退职员、招临时工。
然而由于人才具有流动性强的特点，每年都会存在员工自然跳槽的事件发生。
公司可与根据职员的发展潜力而对职员进行培训，也可以把一些能力不足的职员进行将等处理，而对于那些能力太差的职员，公司将采取辞退职员的措施。
由于员工跳槽具有随机性，所以公司可以在任意时刻针对员工跳槽后采取额外招聘来填充缺少的职员。
对于问题一，公司的目的是尽量减少辞退公司职员。
而我们先分析三类职员在未来几年的需求情况:不熟练员工逐年减少，半熟练和熟练员工具有逐年增加的趋势。
公司为了减少辞退职员，也就是说三类职员中辞退的职员总数应该取最小值。
而为了达到公司的目的，就应该充分利用公司内部职员，不进行额外招聘、不招临时工，而且要尽量不从公司外招聘职员。
对于某一个岗位来说，原有的职员中会有职员进行跳槽，在招进来的新人中也有一些人会跳槽，同时，公司会对一些比较有发展潜力的职员进行培训，同样，公司也可能对一些职员进行降等处理和辞退处理。
正是有了这些人事变动才构成了这一岗位职员人数的变化。
此时对于每一类职员，都有这样一个数量关系：前一年的所有职员中除去跳槽的人数+招聘的新人中除去跳槽的人数-本级培训到上一级职员的人数+下一级职员培训到本级的人数-辞退职员的人数-本级降等到下一级的职员人数+上一级降等到本级的职员人数=下一年的总工作职员数。
岗位胜任力模型要素构成及等级划分
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。
包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。
学历级别定义：级别定义★中专及以下★★大专★★★本科★★★★硕士及以上专业知识级别定义：级别定义大概了解某专业知识，对某专业知识的基本概念、基本原理和操作方法有所了解；★基本上能够用其专业知识解决工作中的一般问题；在谈判、沟通或日常工作交流中能够用专业术语进行交谈。
掌握某专业知识，系统掌握某专业知识的理论、技术和方法；★★能够用其专业知识解决工作中比较负责的问题。
熟练掌握某专业知识；★★★能够用其专业知识解决工作中的疑难问题。
★★★★精通某专业知识，是某专业领域的技术专家或学科带头人。
2、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。
综合能力是指工作技能以外的能力。
级别定义展示最基本的、有限的能力；★在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。
能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项；★★能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。
★★★能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；★★★★能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
3、工作经验工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。
GE模型与BCG模型
GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
简易的任职资格及员工能力管理运用
简易的任职资格与员工能力管理运用人力资源部 SG序言：中国制造业发展起步晚、速度快，而且规模大小差异大，一些大企业在行业发展的合适时期，在产品盈利能力足以保障的情况下，均能通过国际的咨询机构实现企业的优化发展，进入行业的前列。
但是，更多的中小型企业难以借助外力来加速稳步发展，更多的是依靠企业自身的成长。
在任职资格与员工能力管理方面，华为是走在前列的，华为的历程为中国企业，特别是深圳的企业积累了丰富的经验，也有效地促进了整个企业界的发展。
实际上，有很多中小企业是很难花费巨资去做任职资格的专项咨询项目的。
本文试图通过这次参加深圳清华研究院的组织的HRM培训班的学习，以及由该校聘请的讲师范金老师的讲授，加上自己从网络上下载的相关文献资料的学习，把这几年来从事人力资源的管理的经验相结合，总结出一个简易的关于任职资格与员工能力管理的方案，以供中小型企业从事人力资源管理工作的各位同仁互相探讨，然后，如能对工作有所裨益，这就是我的一个良好愿望。
通常地，没有经过任职资格体系的认证与疏理，中、小型企业对员工职业的划分，职位的认定，定薪、调薪都会无所适从，或者，找不到充分的理论依据来支持关于员工的晋职、加薪、定薪，职业辅导等各项工作。
员工的满意度会下降，也不利于企业的发展。
实际上，在网站上也很难找到一套比较完整的，能与自己的企业情况贴近的任职资格与员工能力评定的资料来借鉴。
本文把任职资格与员工能力管理简单地概括为下面四步：第一步，划分职业发展通道；第二步，设计任职资格等级标准（核心内容）；第三步，员工能力等级评定；第四步，任职资格的简单运用；不借助外部咨询机构，自己建立任职资格体系通常面临“下手难”的难题，下面分步进行阐述。
第一步，划分企业职业发展通道首先，把企业现有的所有人员的职务（职位）全部罗列出来，进行盘点，把员工姓名去掉，只留下职位名称，把重复的职务名称去掉，就可以整理出一个公司现有职位的清单，借助这个清单及所学的理论知识开始对职位分族，分类。
柯氏kirkpatrick培训四级评估模型
评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。
因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷。
问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。
个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。
这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
最新的员工胜任力模型及标准
For personal use only in study and research; not for commercial use目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准人力资源部：白远平一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
任职资格与员工能力管理(图)090608
专业中级 课程
专业中级 课程 专业中级 课程
技 术
专业类 通用课程
专 业
生产类 通用课程
专业中级 课程
专业中级 课程
生 产
P155-基业长青人才梯队建设系统模 型
战略规划 业务规划
任职资格体系构建 员工能力策略/ 能力要求 任职资格等级认证评估
人力资源规划 人员结构/数量/能力需求
人才 需求
人员结构/数量/能力差距分析
P61 因才适用型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
②
高级工程师 三级
③
工程师 二级
①
助理工程师 一级
P62 火线提拔型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
③
高级工程师 三级
①
工程师 二级
②
助理工程师 一级
工作文化及价值观
组织架构
流程与 组织
工作 基 于 分析 工 作 （ 职位族 职 划分 位 管 理 职位价 ） 值评估
人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设
职业发 展通道 任职资 格标准 任职资 格等级 认证
绩效管理
业务策略 人力资源增值
基 于 能 力 （ 能 力 管 理 ）
人力资 源政策 与制度
广度发展
3
2 管理技能设计的分析维度
组织对员工 能力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展 通道设计
业界普遍的 设计方法
人才成长的 自然规律
P51 职业发展通道等级划分
五级 （专家）
职业等 普通等 基础等 预备等
柯氏四级评估模型
柯氏四级评估模型
1 柯氏四级评估模型
柯氏四级评估模型（Keller-Wilson Four Level Evaluation Model）是一个分层式的管理评估模型，用于衡量管理活动的成功和失败。
它的基本理念是建立一个复杂的框架，包含了每个项目进度和成果的指示。
由此，管理者可以在投入和绩效之间进行比较，为整改措施提供参考依据。
柯氏四级评估模型包括：1.计划目标成果（plan target outcome）；2.实施过程（implementation process）；3.结果输出（outcome）；4.改善效果（improvement effect）。
计划目标成果应描述项目行为目标，收益目标和成果质量标准。
实施过程指示负责组织管理、行动方案、活动实施和项目协调管理的过程。
结果输出则包括执行过程中获得的结果，如产品、服务、成果等。
改善效果是评估项目执行和实施中可能发现的问题，进行分析，以明确项目绩效和收益等目标。
柯氏四级评估模型可在不同的管理领域，如企业管理、人力资源管理、财务管理等用于评价项目有效性和实施效率，并为今后的改进提供参考依据。
因此，应用该模型将有助于实现项目的质量和预期的收益。
岗位价值评估模型
(第一因素：对企业的影响)因素定义因素计分公式子因素名称子因素定义等级划分级别说明子因素名称子因素定义等级划分级别说明对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值= (成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响基本影响之收入按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响基本影响之成本/费用2关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入3关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入4关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入5关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入6关系到全局的收入按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度，分为五级。
12345关系到某一项工作的部份成本关系到某个领域的部份成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注子因素名称子因素定义等级划分级别说明备注(1)领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
)基本影响之质量质量指产品或者工作质量。
以质量责任大小来分7 级。
对质量没有任何影响体系包括企业管理体系、1对某类作业活动局部环节的质量负责2对某类作业活动的质量负责3对某类产品或者领域的质量负责4对某类体系所涉质量的一个方面负责5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
6对公司产品或者所有体系的整体质量负责对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或者对公司整体运营风险的控制程度分为7 级。
等级划分1234567级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献备注 (1) 方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；(2) 领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
人力资源管理3E体系建设
人力资源管理3E体系研究与建设马发明余有金唐诗国罗强[导语] 基于战略的人力资源管理3E体系即：educate:教育及培养,elevate:选拔及使用,encourage:激励及鼓励研究与建设，在当前集团公司、西南油气田地区公司大发展形势下，显得非常迫切与必要，通过对项目实施背景，企业发展内外环境分析，面临的形势与任务分析，人力资源管理存在的问题分析，提出了解决问题的理念和方法，并在教育培养、选拔使用与激励这三个关键环节进行了创新，取得了阶段性的成果。
[关键词]：人力资源管理3E体系研究建设2008年，中国石油天然气集团公司编制了未来8年中国石油天然气业务发展规划，把发展天然气业务定位为主营核心业务、效益业务和责任业务，作为成长性、战略性和历史性工程，将重点探明包括龙岗、川中在内的4个万亿目标领域，形成西南等3个年产300亿立方米的大型气区和4个中型气区。
西南油气田公司按照集团公司建设综合性国际能源公司的目标要求，立足加快发展、科学发展、更好更快发展，确立了未来一个时期分公司的发展目标，就是建设300亿战略大气区和一流的天然气工业基地。
采气工程研究院作为西南油气田公司采气工程的技术支撑单位和参谋部，提出了以建设全国天然气开采领域“人才一流、技术一流、装备一流、服务一流”的开放型研发中心为载体，来支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设，要实现以上战略目标，最核心、最关键的因素是人力资源，是人才保障问题。
盘点分析采气院现有的人力资源，要履行技术支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设的责任，主要存在以下四个方面的不适应：1、人力资源总量与大发展的要求不相适应。
1999年重组改制以来，采气院所承担的科研和现场技术服务工作量逐年大幅上升，但人员增幅远远跟不上科研项目和现场技术服务工作量的增加幅度。
2、人力资源结构与大发展的要求不相适应。
采气院现有员工队伍中，管理岗位、科研技术岗位、操作服务岗位的人员比例2：5：3，从事科研一线的技术人员比例偏低。
人力资源绩效变量数学模型设计
人力资源绩效变量数学模型设计摘要：人力资源作为一项战略性、基础性资源，决定着一个组织的兴衰存亡。
但其对象是活生生的、具有鲜明性格的人，如何对组织的所有成员进行量化的分析，是一件几乎不可能的工作。
建立一套数学模型，对影响企业绩效的人力资源变量进行计算分析，以便采取有针对性的举措，是一项有意义的探索。
关键词：人力资源；绩效变量；模型1数学模型人力资源管理理论认为：绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数，可用公式表如下：P=F(SOME)。
公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
本文以可以量化和分析比较的前三个自变量，建立数学模型，计算分值，借以分析影响组织绩效的人力资源要素。
2对标目标有比较才有高下。
分析的目的是发现短板和优势，进而采取相应措施。
确定对标目标，不但是应用数学模型的关键环节，也是分析对比的必要条件。
本文以分析目标组织的上一层级所属全部组织的平均水平作为对标目标，并与其中的两个优秀组织和两个较差组织进行比较。
3要素计算3.1技能要素包含三个子要素：员工学历、管理人员专业技术资格等级（简称“称职”）和一线工人技能鉴定等级。
3.1.1学历。
计算本科及以上、大专和高中及以下学历员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、3分和1分。
3.1.2职称。
计算具有教授级高级、高级、中级和初级及以下职称员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、4分、3分和1分。
3.1.3技能鉴定等级。
计算高级技师、技师、高级工、中级工和初级工及以下员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、4分、3分、2分和1分。
3.2机会要素计算。
本组织五个层级管理幅度各为20分，计算管理幅度得分，以此观察职位晋升机会。
3.3激励要素计算。
本组织各层级人员收入各为15分，人均收入为10分，计算员工收入得分，以此观察收入激励情况。
3.4以上三个要素占模型计算的权重分别为：30%、30%和40%。
华为的五级双通道模型
华为的“五级双通道”模型“五级双通道”(见图1)，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图1以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。
由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展;而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干从图中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，它们分别对应于我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。
要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。
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管理级综述 (3)人员配置（Staffing ） (4)主要目的（Purpose ） (4)基本描述（Description ） (4)目标（Goals ） (4)执行任务（Commitment to Perform ） (5)执行能力（Ability to Perform ） (6)最佳实践（Practices Performed ） (8)衡量与分析（Measurement and Analysis ） (20)验证与改进（Verifying Implementation ） (22)沟通与协调（Communication and Coordination ） (23)主要目的 (23)基本描述 (23)目标 (24)执行任务 (24)执行能力 (26)最佳实践 (27)衡量与分析 (32)验证与改进 (33)工作环境（Work Environment ） (35)主要目的 (35)基本描述 (35)目标 (35)执行任务 (36)执行能力 (36)最佳实践 (38)衡量与分析 (43)验证与改进 (44)绩效管理（Performance Management ） (46)人力资源管理成长量级模型hualin-liu 数字签名人 hualin-liuDN ：cn=hualin-liu ，c=CN-中国，email=hualin_liu1225@hotmail.com 日期：2007.04.15 00:17:39 +08'00'人力资源能力成熟度模型——管理级文本主要目的 (46)基本描述 (46)目标 (46)执行任务 (47)执行能力 (49)最佳实践 (51)衡量与分析 (61)验证与改进 (62)培训与发展（Training and Development） (64)主要目的 (64)基本描述 (64)目标 (64)执行任务 (65)执行能力 (65)最佳实践 (67)衡量与分析 (72)验证与改进 (73)薪酬（Compensation） (75)主要目的 (75)基本描述 (75)目标 (75)执行任务 (76)执行能力 (77)最佳实践 (78)衡量与分析 (84)验证与改进 (85)管理级综述在管理级别的过程领域聚焦于建立基本的人力资源管理实践，为人力资源能力的发展和改进提供基础。
这些基础的人力资源实践起始于在部门内部建立人力资源管理的纪律，为员工工作提供充足的工作所需要的资源。
主要能达到以下状态：部门在其部门职责、工作计划与可用资源之间取得良好的平衡；在各个部门，合格的人员能够被招聘、选择和安排到合适岗位；为工作承诺和工作任务确定绩效目标，定期讨论绩效表现以识别可以改进绩效的行动；个人发展人际沟通技能，以保证相互依存的工作能够被有效完成；识别为履行工作职责所需要的知识与技能，并为员工提供适当的培训和发展机会；薪酬根据明晰的薪酬策略而确定，并根据情况定期调整，以保证其公平性。
人员配置（Staffing）主要目的（Purpose）人员配置的目的是为了建立这样一种正式程序：能使机构职责与其资源相匹配，具有资格的人员被招募、选拔和分配于适当职位。
基本描述（Description）人员配置是管理级中主要的过程领域，因为人员配置决策对组织的绩效具有显著的影响，其他过程领域的实践必须起始于人员配置。
人员配置决策对企业的潜在利益具有明显的影响，比如因为人员配置的失效，造成员工工作过度，进而影响组织的潜在利益。
人员配置活动包括平衡工作量与可用资源、为空缺职位招募选拔人才、员工流动（上下流动、横向流动、进入与离开组织）等。
平衡工作量与可用资源起始于工作分析，以确定工作所需要的技能与努力。
然后部门与相关人员进行协商进行工作任务分配。
当出现职位空缺时，要进行招募活动。
在进行招募活动之前，对职位所需要的知识与技能有一个客观标准。
空缺职位的信息要在企业内外部进行发布。
目标（Goals）G1：每个部门的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任。
G2：公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者。
G3：人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上。
G4：员工进入升降、退出按规定的程序办理。
G5：人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化。
执行任务（Commitment to Perform）C1：组织建立和维护有关管理人员配置活动的有关政策文件。
在这一政策文件中主要包括的内容如下：1. 人员配置活动支持公司业务的发展与组织的核心价值观。
2. 人员配置活动要遵循有关法律法规（劳动法、合同法等）和组织政策。
相关的法律法规的例证如下：y证明用工权利的基本条件（比如企业身份、工作许可等）y符合工作方面的法律法规，比如公平就业法（残疾人与其他人拥有通常的就业权利）y其他调整文件，比如利益冲突、许可或证明文件y国家、地方法律法规3. 每一部门的员工或工作团队要参与其负责工作的职能确定与工作分配。
4. 工作量与可用人员取得平衡，使得工作得以有效开展。
5. 对人员配置的提出、批准和执行进行有效分工和安排。
6. 界定、归档和运用相应的程序文件。
这些程序试图界定最小程度的人员配置活动，其目的是使负责人员配置活动的部门开发、拥有和运用符合其自身需求的程序。
提供标准程序不是减少部门用人的灵活性，而是为用人部门开展人员配置活动提供有关法律法规和组织政策方面的指引。
人力资源部或其他相关专家应检查这些程序，以保证：y与相关的法律法规和组织政策相一致y尊重员工和团队的权利与尊严主要建立和维护以下方面的人员配置程序：y工作分配程序y空缺岗位的发布程序y文档化空缺岗位需求与要求标准y招募内外部的应聘者y评估与选择应聘者y应聘者背景调查y与应聘者沟通招聘结果y处理机密选择信息y为试用期员工提供引导y处理退休事件y处理自动辞职事件y工作转换程序y定期通报离职人员与新进人员y处理放弃工作机会事件y因绩效不佳或其他事由而解雇员工y处理和进行离职面谈y处理减员和新职介绍y保证人员配置文档、人员配置信息的恰当分发、运用和保留7. 在人员配置过程中，保证尊重应聘者的个人权利与尊严。
8. 识别自动离职原因。
9. 人员配置实践与活动符合相关的法律法规和组织政策。
C2：由专人负责对人员配置活动和程序的辅助并提供建议。
提供辅助和建议的可能人员包括：y人力资源部门的人员或相关专家y工作量或计划方面的专家y资源管理人员（Resource managers）y招聘人员y培训人员y法律人员执行能力（Ability to Perform）A1：在每一部门，有专人确保人员配置活动的有效实施。
指派负责人员配置活动的可能人员包括：y部门经理或助理y培训协调人或机构y项目或团队领导y授权小组y其他合适人员A2：为执行人员配置活动提供足够的资源。
1. 提供业务计划、预算或类似的指导文件，指导每一部门工作的分配，为履行工作提供足够的预算。
2. 具有熟悉人员配置方法和程序、拥有人员配置经验的人员执行人员配置活动。
3. 提供充足的支持人员配置活动的资源。
支持人员配置活动的资源如下：y工作量估计的指导方针y工作说明书模板y招聘广告模板y筛选流程中运用的工具y应聘者文件（简历、推荐书、证明文件、背景调查资料）y招聘线路安排y招聘的标准化表格等4. 提供对人员配置活动的支撑。
有关支撑如下：y招聘旅程y招聘信息与广告发布y面试旅程y猎头费用y面试与评估应聘者的时间y配置流程中涉及到的人员y引导课程与材料5. 在部门内部为经批准的职位提供充足的资金支持。
资金支持包括薪酬和其他与工作环境无关的资金需求。
A3：为履行人员配置活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。
负责人员接受如下有关方法和程序方面的培训：y选拔雇佣方面的法律法规y岗位分析、任务分析和工作量分析y公司规定的招聘流程y确定和改进选择标准y面试技巧y选择工具与应聘者评估y新职引导（针对试用期的新进员工）A4：对参与人员配置活动的人员进行人员配置方面的指导。
给予参与人员的指导包括：y人员选择与雇佣方面的有关法律法规y人员选择与雇佣方面的有关公司政策y选择方法、标准与流程最佳实践（Practices Performed）P1：在每一部门，根据公司政策和程序，由专人负责人员配置活动的计划与调整。
1. 人员配置活动建立在工作任务和岗位职责要求的标准之上。
2. 对部门的人员配置活动进行计划和跟踪。
3. 根据组织规定的政策和程序，进行部门的人员配置活动。
4. 人员配置活动在人力资源部的协助和批准下详细界定并执行。
5. 定期与合适管理人员一起对人员配置活动进行回顾总结。
P2：对新提议的工作，每一部门进行界定任务要求与技能要求。
新提议工作的来源如下：y公司业务战略计划和目标y部门计划与目标y项目计划（项目陈述、工作分解结构）y公司层级的标准化活动y预期的工作流程y大项目下的小项目任务分配y与高层领导的业务协议1. 对部门新提议的工作进行分析，界定任务类型与工作量要求。
在分析工作量中需要考虑的因素：y工作日与工作周的长度y加班时间的规定和超时预期y工作的可选择方法y组成工作的主要任务y认知与体质要求y要求投入的精力2. 识别履行新提议工作的各种技能。
识别各种技能需要考虑的因素：y技能与任务的匹配度y工作经验要求y不同经验人员的生产率y填补空缺岗位所需要的时间y绩效预期P3：个人和工作团队对其负责的工作做出承诺。
1. 每一部门的负责人识别新提议工作的范围、工作产品或服务并与履行此工作职责的员工沟通这些信息，以保证履行此项工作的员工具有统一的理解。
2. 有关人员界定启动工作的投入，参与工作回顾。
3. 个人或工作团队参与分析工作如何在部门内进行有效分配。
4. 个人或工作团队针对分配给的工作，参与估计完成工作所需要的资源、付出的努力、工作日程安排。
5. 个人或工作团队针对其工作量与预期的资源、时间的平衡进行协商。
6. 个人或工作团队设立其承诺。
7. 个人或工作团队参与由部门确定的任务的回顾和批准。
8. 个人或工作团队参与工作进程的检讨，必要时采取改进调整措施。
9. 个人或工作团队参与工作的重新计划。
P4：每一部门对平衡工作量与人员的承诺文件进行归档。
1. 每一部门的工作职责包括其部门内部的个人或工作团队的工作任务。
2. 每一部门对履行其职责所需要的人员和其他资源进行承诺。
当现有资源不充分，同时在短期内又难以获得相关资源时，要对业务和人员风险进行识别和沟通；如果长时间的延期或加班是因为工作量过大，需要采取招聘新的人员或对任务分配进行调整；对加班的水平进行监督和控制。
3. 与部门的负责人商议每一部门的承诺。
部门的负责人可能是如下人员：y管理层y项目经理y相关的其它部门y内部或外部客户4. 人员的类型和数量不能满足工作需要时，识别潜在的空缺岗位。