论缝隙型企业商业模式的构建

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商业模式构建的九要素

商业模式构建的九要素

商业模式构建的九要素商业模式构建是企业成功经营的关键,它涉及到产品或服务的设计、市场定位、盈利模式等方方面面。

下面将介绍商业模式构建的九要素,帮助您更好地理解和搭建商业模式。

第一要素是价值主张。

价值主张是产品或服务提供给客户的核心理由,它决定了为什么客户要选择这个产品或服务。

要建立一个有吸引力的价值主张,需要深入了解客户需求,明确产品或服务的优势和特点。

第二要素是客户细分。

客户细分是将市场细分为不同的客户群体,每个群体有不同的需求和特点。

通过客户细分,企业可以更好地了解客户需求,精准定位目标客户群体,提供更符合客户需求的产品或服务。

第三要素是渠道建设。

渠道建设是将产品或服务传递给客户的途径,包括线上渠道和线下渠道。

建立高效的渠道可以帮助企业更好地推广产品或服务,提高销售效率。

第四要素是客户关系。

客户关系是企业与客户之间的互动和沟通方式,包括售前、售中和售后服务。

建立良好的客户关系可以增强客户黏性,提高客户忠诚度,为企业带来持续的收益。

第五要素是收入来源。

收入来源是企业获取利润的途径,包括产品销售、订阅模式、广告推广等。

要建立稳定可持续的收入来源,需要不断调整盈利模式,满足客户需求。

第六要素是关键资源。

关键资源是支撑商业模式运作的重要资源,包括人力资源、物质资源、资金资源等。

合理配置关键资源可以提高企业生产效率,降低成本,增强竞争力。

第七要素是关键活动。

关键活动是实现商业模式的核心活动,包括生产制造、营销推广、售后服务等。

确保关键活动高效运作可以提高企业生产效率,实现持续盈利。

第八要素是合作伙伴。

合作伙伴是企业与外部组织或机构合作共赢的关系,包括供应商、分销商、合作伙伴等。

建立良好的合作伙伴关系可以扩大企业影响力,拓展市场份额。

第九要素是成本结构。

成本结构是企业运营活动所需要的各项成本,包括固定成本、变动成本等。

合理控制成本结构可以提高企业盈利能力,保持竞争优势。

以上就是商业模式构建的九要素,希望本文能帮助您更好地构建和优化商业模式,提高企业竞争力,实现可持续发展。

缝隙型企业选择基于商业生态系统的核心企业平台的策略

缝隙型企业选择基于商业生态系统的核心企业平台的策略
很 少, 本 文 通 过 商 业 生 态 系 统 中缝 隙 型 企 业 的 定 位 进 行 分 析 , 从 商 业 生 态 系统 整 体 的 宏 观 角 度 和 核 心 型 企 业 个 体 的 微 观 角 度 来
分析影 响缝 隙型 企业选择核 心 型企业 平 台的各种 因素 , 并设 计 了缝 隙型 业的战 略决 策提 供 了一 定的参 考 。 关键词 : 缝 隙型 企业 ; 商业生 态 系统 ; 核 心型 企业 ; 选择 ; 标准
f , ,

~ 因 素 一 j l
企业只是其中的一家 。生态系统 中的绝大多数企业属于缝隙型企
业, 他们组成了商业生态网络不可或缺的中坚力量。在我国目前的 状况下, 大部分的中小企业都是缝隙型企业。缝隙型企业承担着整 个系统大部分的价值创造和创新职能,但是 由于 目前大部分 的中 / J , k ̄ 由于资金短缺、 - 人才不足 、 缺乏正确的战略指导 , 导致创新不
缝隙型企业选择基于商业生态系统的核心企业平台的策略
白 璐
( 东南 大学 经 济管理 学 院, 江 苏 南京 2 1 0 0 0 0 )
摘 要: 在 管理领 域 , 商业 生 态 系统 的概念 在 最近几 年迅 速崛起 , 成 为 学者们 争相 研 究的 热点 , 但 是大部 分 文献 的 焦点都 集 中在 商业 生态 系统整体和 提供 系统平 台的核 心企 业两 个方 面,而 关于在 商业生 态 系统 中数 量 占有绝 大 多数 的缝 隙 型企 业的研 究却
—现资源共享 , 使得生态系统成员运 营环境的复杂程度得 以降低 , 效率得 以提高, 与网络成员共同创造 价值 , 同时分享收益。商业生态系统的第二个组成部分是价值主宰
型企业 , 这类企业在系统中拥有关键的位置 , 力图最大限度的从 系 统中攫取价值。 虽然商业生态系统中企业的分类方法不 同,缝隙型企业这一 类别却是在任何的商业生态系统中都存在的。综 观研究商业生态 系统的文献资料 , 大部分都是基于系统整体或是核心企业 的观点 , 这是由建立商业生态系统 的初衷所致 , 即获得整个系统的支配权 , 管理和利用企业不直接拥有的资产来达成 自己的 目的。但是一个 典型的商业生态系统可能会包括数百 、 甚至是数千 的企业 , 而核心

企业商业模式的构建与创新

企业商业模式的构建与创新

谈企业商业模式的构建与创新摘要:在成功企业的示范作用下,商业模式创新已成为中国经济界普遍关注的焦点,商业模式被视为统领技术、品牌、资本等内部资源、推动企业发展的核心,大量企业试图谋求商业模式创新以提供差异化的产品和服务,为客户创造更多价值,尤其是在高技术产业领域,商业模式创新被赋予了比技术创新更重要的地位。

本篇文章主要就商业模式的构建与创新进行分析。

关键词:商业模式;构建;创新一、商业模式的概念界定所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式的构建为实现客户价值最大化,整合企业运行的内外各要素,从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。

二、商业模式的构建商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究,从而对商业模式进行改进和优化,有针对性地制定和实施企业的商业模式。

商业模式的构建可以分为以下三个部分进行:(一)围绕企业战略制定和实施企业商业模式商业模式是企业战略实现的途径,因此,商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。

企业根据自身的资源配置,结合营销网络进行产业链分析,在博弈过程中明确自身的战略定位,以企业拥有的核心能力和核心资源为重点,降低产品成本或延伸产品价值,以谋求较好的价值收入方式,通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系,并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。

(二)把握商业模式中的两大核心核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点,是企业的主要竞争优势。

企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势,创新商业模式。

波特认为,竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动,并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具,主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。

浅谈企业商业模式的构建与创新

浅谈企业商业模式的构建与创新

浅谈企业商业模式的构建与创新浅谈企业商业模式的构建与创新一、商业模式的界定彼得・德鲁克说:当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

[1]面对千变万化的市场,企业要想发展壮大、脱颖而出,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式,最主要的是创新。

早在20世纪50年代就有人提出了商业模式的概念,但直到40年后(20世纪90年代)才流行开来。

2002年,琼・马格丽塔认为,商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动;[2]2012年江晓兴认为,商业模式是指准确判断产品链利润区所在,并且根据利润区的转移迅速调整战略,将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施,都围绕最高利润区来进行配置。

[3] 随着商业模式实践的广泛应用,企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计,商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合,一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利,目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。

二、企业商业模式创新的特征(一)实效性企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征,对于企业来说,商业模式创新如果提供全线的服务或产品,对于企业的产业领域,开创一个全新的盈利模式,同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。

商业模式的创新,虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高,但涉及到多个方面的共同发展,竞争者不容易模仿,这样给企业带来更多的实际经济效益,同时能让企业持续时间更长,对企业在同行业中的竞争非常有利,商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。

(二)外向性一个存在多年的行业,规模越大、越景气,固有的市场规则就越难打破。

而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为,注重从客户和市场的角度出发,更多的考虑企业经济等方面的因素,具有一定的外向性。

一个企业根据客户的要求,从客户的需求出发,具有外向性的特征,外向性会给企业带来更多的机会,从同行业中脱颖而出,外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。

浅谈企业商业模式的构建与创新(论文)

浅谈企业商业模式的构建与创新(论文)

浅谈企业商业模式的构建与创新【摘要】任何一个企业组织都有一套确立其生存和发展的目标体系以及运作的手段和措施,这就是商业模式。

商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑,是企业与其利益相关者的交易结构。

本文首先从商业模式的本质定义出发,提出并总结出商业模式的概念、核心特征及其组成。

通过对大量有关商业模式理论的比较研究,在对商业模式内部要素与其分类分析的基础上,对商业模式进行构建。

商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究,并有针对性地制定和实施企业的商业模式。

【关键词】商业模式;商业模式构建;商业模式创新模式是事物的标准形式,商业模式的基本含义因而应是企业开展经营活动获取利润的标准样式。

彼得·德鲁克认为,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

然而,商业模式一词自20世纪50年代出现以来,其定义至今仍未统一.尽管多数学者已将商业模式看作新经济范式下的创新模式,但多是基于各自的视角和层面分析商业模式的内涵、定义和本质,对模式的结构、构建等存在较大分歧,战略、商务模式、商业模式等概念也往往被交替使用。

一、商业模式的概念界定Timmers P (1998)是最早系统研究商业模式的学者之一,他指出商业模式是一个复杂的、包含多方面内容的复合概念。

在借鉴M。

E.Porter价值链理论的基础上,TimmersP 通过描述不同参与者及其角色、潜在利益和最后收入来源等来描述商业模式。

其定义的商业模式包含以下三个方面:第一,它是关于产品、服务以及信息流的结构体系,并且描述了各种商业活动参与者和参与者在商业模式中所处的地位;第二,描述了在商业活动中参与者的潜在利益;第三,对收入来源进行了描述。

商业活动参与者中包括了各种类型的企业和公司,为了理解他们在商业模式中担任何种商业角色,还需要了解公司的相关营销战略.从企业运作的角度考虑商业模式,SthlerP (2002) 提出,模式是对复杂现实的简化,可以帮助理解商业的基础或规划未来的商。

论缝隙型企业商业模式的构建——基于商业生态系统视角

论缝隙型企业商业模式的构建——基于商业生态系统视角
经营管理
论缝 隙型企 业商 业模 式 的构建
基 于商业 生态 系统视 角
崔希 晶
( 东南大学经济管理学院, 江苏 【 摘 南京 200 ) 10 0
要】 日益复杂的经济社会 中, 在 为数众多的缝 隙型企业必须从商业生态 系统的视 角出发 , 不仅考虑 自身内部 因素, 还要
结舍其他企业, 构建企业独特 的商业模 式。本文首先对商业生 态系统和 商业模式进行相 关文献综述 , 着构建 了模块化 的商业模 接
At 12 0 ) IRea. 0 1 t ( 使命、 结构、 流程 、 收入 、 法律义务 、 技术
为特 征的缝隙型企业是 整个商业 生态 系统中数量最 多的一类 参 与者 , 数量远超过其他类型 的企业 。因此研究缝隙型企业的
( ) 于商 业 生 态 系统 的研 究 二 关
詹姆斯 ・ 穆尔 19 弗・ 9 3年发表了 《 捕食者与被捕食者 : 一种
商业模式构建具有较广阔的适用性 。从商业生态系统的视角来 新 的竞争 生态 学》 19 年 出版了其专 著 《 ,9 6 竞争 的衰亡 : 商业生 应对 动态不确定 的环境 ,为商业模式 的构建提供 了一个 新思 态系统时代的领导与战略》 ,将生态 学观 点应用于 企业竞争战 路 。那么 , 我们将如何用商业生态系统的有关 内容应对这个崭 略 。 e n 19 ) L wi(9 9 认为 , 商业生态系统 由占据不 同“ 生态位 ” 的企
据 中枢位置 , 为系统成 员提供共享资产 : 2 主宰型企 业(o — () dmi ntr : aos 系统中拥有关键位置, ) 力图最大 限度地攫取价值 ;3 缝 () 隙型企业( ce l es: Ni a r 系统 的主体 , hP y ) 专注于狭 窄的细 分市场 , 以差异化求 得一席之地。缝隙型企业在业务活动中体现 出与生 态系统的其他成员企业结成 了大量 的典型或不太典型 的关 系。 这类缝隙型企业是生态系统 中数量最多的一类参与者 , 数量 远

善用缝隙营销,中小饮料企业在“红海”中精巧突围

善用缝隙营销,中小饮料企业在“红海”中精巧突围

构 调 整 积极 推 进 , 民生 继 续 得 到改 下 ,缝 隙 营 销 成 为 必 然 的 战 略 选 择
索 尼 公 司 创 始 人 盛 田 昭 夫 在 上 个 t: 6 年 O纪 0
月 我 国 GDP较 年 同 期 增 长 7. , 其 中 今 年 第 三 7% 季 度 GDP较 上 年 同 期 增 长 89 , 增 速 明 显 高 于 第 .% 二 季 度 的 7 9 和 第 一 季 度 的 6.% 。 多 位 专 家 预 .% 1
可 以说 至 去 年 底 , 困 家 4万 亿 投 资 以 来 , 我 同 经 济 强 劲 启 动 ,复 苏 明 显 ,促 发 国 内 各 行 各 业 发 生 积 极 、可 喜 的 变 化 — — 股 市 大 涨 、 房 屋 火 旺 、
生 产 而 不愿 插 足 ,为 中 小 饮 料 企 业 扩 大 市 场 占有
测 , 第 四 季 度 我 困 GDP 有 望 达 到 1 % , 2 0 年 实 O 01 现 GDP“ 8 保 ”目 标 已 无 悬 念 。
代 , 曾 创 立 了 著 名 的 圆 圈 理 论 : 在 无 数 的 大 网 圈 与 小 圆 圈 之 间 ,必 然 存 在 一 些 缝 隙 , 即 仍 有 一 部 分 尚 未 被 占领 的 市 场 。 “ 隙 ” 场 由 于 产 品 服 务 面 缝 市 比 较 窄 ,市 场 容 量 不 大 , 大 企 业 因 不 能 形 成 规 模
率 和 收 益 率 提 供 了机 会 。 中小 饮 料 企 业 只 要 看 准 机 会 , 立 即 “ ”占 , 就 很 容 易 形 成 独 特 的 竞 争 优 挤 势 。 因 此 可 见 , 缝 隙 营 销 是 指 中 小 饮 料 企 业 为 _ 『 避 免 在 市 场 上 与 强 大 的竞 争对 手 发 生 正 面 冲突 而 受 其 攻 击 ,选 取 被 大 企 业 忽 略 的 、 需 求 尚 未 得 到

如何构建商业模式与创新

如何构建商业模式与创新

如何构建商业模式与创新随着市场竞争的加剧,商业模式和创新成为企业生存和发展的重要环节。

一家公司的商业模式和创新能力,直接关系到其是否能在激烈的市场竞争中获得优势。

本文将从构建商业模式和创新方面进行探讨,帮助企业更好地应对市场变化。

一、商业模式的构建商业模式是一家公司将其产品或服务转化为商业利润的方法。

它的核心是产品和服务的市场定位和盈利模式。

商业模式的构建需要考虑很多因素,包括客户需求、市场竞争、盈利模式等。

1. 客户需求商业模式的构建必须以客户需求为中心。

企业需要了解客户的需求、习惯、喜好等,从而更好地为客户提供产品和服务。

企业还应该留意客户的反馈和投诉,及时调整商业模式,以符合客户需求。

2. 市场竞争企业在进行商业模式的构建时,必须考虑市场竞争。

要想在市场竞争中取得优势,必须要有自己的独特之处。

企业要了解竞争对手的产品、价格、服务等,找到自己的定位,用不同的方式赢得竞争。

3. 盈利模式商业模式的核心是盈利模式。

企业应该选择适合自己的盈利模式,并在不断尝试中不断完善。

盈利模式应该包括多种方式,如产品销售、服务收费、广告变现等。

商业模式的构建是一个不断调整、不断优化的过程。

企业要密切关注市场变化,不断调整和优化商业模式,才能保持市场竞争的优势。

二、创新的重要性创新是企业取得市场优势、提高竞争力的关键之一。

创新能力的提高能够带来持续的增长和长期的竞争优势。

创新不仅仅是新奇、独特的产品和服务,还包括企业的管理模式、组织结构等方面的创新。

1. 产品创新产品创新对于企业来说是至关重要的。

产品创新能够促使企业不断推出新产品和服务,吸引客户,同时也能带来财务收益。

企业需要不断研发新的产品和技术,以满足客户的需求,同时也要积极应对市场变化。

2. 管理创新管理创新是企业长期发展的重要保障。

企业应该不断地改进管理模式,加强组织创新,策划创新的营销战略等等。

企业还应该充分激发员工创新能力,促使全体员工为企业的创新贡献力量。

基于依赖关系视角的缝隙型企业分类研究——平衡快速成长与套牢风险的策略

基于依赖关系视角的缝隙型企业分类研究——平衡快速成长与套牢风险的策略
定 了企 业 在 不 同 平 台 之 间 转 换 成 本 的 高 低 , 而 决 定 继
个 新 的 阶段 , 业 环 境 日益 开 放 与 复 杂 , 业 生 态 系 统 商 商 理 论 开 始 活跃 于 理 论 界 , 得 到 广 泛 应 用 。在 这 一 理 并 论 的 研 究 中 , roIn i , y Lein2 将 商 业 生 态 Ma c a s iRa ve _ t 刮 系 统 成 员 角 色 划 分 为 核 心 企 业 、 宰 型 企 业 ( mia 主 Do n — tr) 缝 隙 型 企 业 ( c eP a es 三 种 。 不 同 角 色 相 os和 Nih ly r)
脆 弱 性 两 个 维 度 建 立 情 境 模 型 , 此 划 分 出 4类 特 定 的 缝 隙 型 企 业 , 别 讨 论 这 4类 企 业 的 特 征 及 相 应 的 据 分
策略 。
关 键 词 : 业 生 态 系 统 ; 心 企 业 ; 隙 型 企 业 ; 赖 关 系 ; 合 程 度 商 核 缝பைடு நூலகம்依 耦
0 引 言
随着 经 济 全 球 化 和 网 络 信 息 技 术 迅 猛 地 发 展 到 一
多 规 则 和 标 准 都 是 在 其 意 志 下 制 定 的 , 在 保 护 核 心 意
企业 的 利 益 , 隙 型 企 业 与 之 存 在 诸 多 方 面 的 冲 突 也 缝 就 在 所 难 免 。 当遭 遇 核 心 企 业 向 主 宰 型 企 业 转 变 、 商 业 生 态 系统 衰 败 且 无 法 继 续 维 持 平 台 运 行 , 者 遭 遇 或 核心 企 业 技 术 威 胁 等 情 况 时 , 隙 型 企 业 会 由 于 对 核 缝 心 企 业 的依 赖 而 面临 套 牢 风 险 , 不 能 及 时 转 移 , 可 若 将 能随 之 失 去 生 存 能 力 。 因 此 , 隙 型 企 业 在 发 展 中 就 缝 面 临这 样 一 个 平 衡 利 益 和 风 险 的 挑 战 , 影 响 这 两 者 而 平 衡 状 态 的关 键 因 素 是 两 类 企 业 间 的 耦 合 程 度 , 决 这

浅谈企业商业模式的构建与创新(通用)

浅谈企业商业模式的构建与创新(通用)

浅谈企业商业模式的构建与创新(通用)一、前言在当今市场经济环境下,企业的商业模式越来越成为经济竞争中的关键考量因素。

商业模式的好坏往往会极大地影响企业的生存和发展,在产品同质化及竞争白热化的市场大环境中,具有独特和有效的企业商业模式成为保持竞争力的重要手段。

因此,企业商业模式的构建与创新日益成为当今商业管理领域中的热门话题。

二、企业商业模式的概念及特点企业商业模式是指企业在商业运作中的概念和框架,包括产品或服务的核心价值、市场定位、盈利模式、资源配置、经营策略以及与利益相关方的互动方式等方面的设计。

一个有效的商业模式应当能够为企业创造价值和利润,并使其在市场上有差异化和竞争优势。

企业商业模式的特点主要有以下几个方面:1. 商业模式始终是商业活动的框架,需要符合市场规律和商业实践。

2. 商业模式是基于企业战略、愿景、核心价值观以及市场需求等要素综合设计而成,需要剖析各个元素的互动关系和动态变化。

3. 商业模式需要从创新的视角进行设计和优化,不断更新和改进。

4. 商业模式并不是绝对正确和可复制的,需要针对企业自身实际情况进行微调和改变。

5. 商业模式不是单独存在的,需要在企业战略、市场、管理、技术、人员等方面相互协调谋划。

三、企业商业模式的构建与创新企业商业模式的构建和创新是一个系统性的过程,需要从多个方面展开思考和实践。

下面就企业商业模式的构建和创新进行一些思考和探讨:1. 定位市场和核心用户企业商业模式一般始于市场需求,而用户则是为实现商业模式而存在的最核心要素。

为了构建和创新企业商业模式,需要深入了解市场并准确把握核心用户的需求。

企业定位市场和核心用户的能力对企业的商业成功至关重要,因为这直接影响到企业的产品和服务,对商业模式的构建和创新具有重要的启发作用。

2. 利用数字技术在当前数字化时代,数字技术的使用可以提升企业商业模式的效率、创造力和竞争力。

例如,智能算法可以用于解决复杂商业问题,区块链技术可以用于构建去中心化的商业模式,人工智能可以打造个性化的产品和服务,虚拟现实则可以用于提升用户体验和互动性等方面。

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式在如今竞争激烈的商业领域中,构建一个有效的商业模式对于企业的发展至关重要。

商业模式是企业运营的基础,它需要考虑到各种不同的因素,如市场需求、人力资源、成本控制等,才能够建立一个良好的商业模式。

本文将从市场研究、流程优化、创新思维等多个方面探讨如何构建有效的商业模式。

一、市场研究一种成功的商业模式不仅取决于企业的内部因素,还需要考虑到市场需求。

因此,在构建商业模式之前,企业需要对市场进行充分的研究和了解。

首先,企业需要了解市场的需求和趋势。

通过市场研究,企业可以了解目标客户的需求和偏好。

在此基础上,企业可以定位自己的目标客户,并制定相应的营销策略。

同时,企业还可以通过市场研究了解竞争对手,了解他们的优势和劣势,从而制定出更加有效的竞争策略。

其次,企业还需要了解市场的法规政策和发展趋势。

这些法规政策和发展趋势可能会对企业的商业模式产生深远的影响。

因此,了解市场的法规政策和发展趋势对于构建成功的商业模式非常重要。

二、流程优化流程优化是构建有效商业模式的核心环节。

企业需要将各个环节串联起来,建立起一个高效、科学的运营流程。

首先,企业需要了解自己的业务流程。

在了解业务流程的基础上,企业需要找出流程中的瓶颈,对这些瓶颈进行改进和优化,从而提高整个业务流程的效率。

流程优化需要根据具体情况实施,有些流程需要简化、去除冗余环节,有些流程则需要加强管控、规范标准。

其次,企业需要注重信息流的顺畅。

信息流的顺畅是流程优化的关键。

企业需要建立一个高效的信息管理系统,实现信息的快速传递、沟通和共享。

只有信息流畅通,业务才能高效、有序地运转。

三、创新思维创新思维也是构建有效商业模式必不可少的一环。

创新思维不仅包含产品和服务的创新,还包括商业模式的创新。

首先,企业需要寻求新的商业机会。

创新是企业发展的源动力,企业需要不断地寻求新的商业机会,根据市场需求创造出更具有竞争力和吸引力的产品和服务。

其次,企业需要实现组织结构的创新。

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式在当今竞争激烈的商业环境中,构建有效的商业模式是企业取得成功的关键。

一个良好的商业模式能够帮助企业实现盈利并保持竞争优势。

本文将探讨如何构建一个有效的商业模式,从市场调研、价值主张、盈利途径等方面进行分析与论述。

I. 市场调研1. 目标市场分析在构建一个有效的商业模式之前,首先需要进行市场调研,了解目标市场的需求和竞争环境。

通过研究目标市场的规模、增长趋势和消费者行为等因素,可以为企业设计合适的价值主张和盈利模式。

2. 竞争分析在竞争激烈的市场中,了解竞争对手的策略和优势是构建有效商业模式的重要一步。

通过分析竞争对手的产品、定价、分销渠道等方面,可以找到自身的差异化机会,并制定相应的竞争策略。

II. 价值主张1. 定义目标客户群基于市场调研的结果,企业需要明确自己的目标客户群体,并了解他们的需求和价值观。

这有助于企业理解客户需求,打造出有吸引力的价值主张。

2. 提供差异化的产品或服务企业需要通过提供与竞争对手不同的产品或服务,来满足目标客户群的需求。

这可以包括创新的产品设计、个性化的定制服务,或者更高效的解决方案等。

差异化的产品或服务有助于企业在市场中脱颖而出。

3. 强调核心竞争力在价值主张中,企业应该突出自身的核心竞争力,即企业在市场中的独特优势。

这可以是技术专长、供应链管理、品牌形象等方面的优势。

通过强调核心竞争力,企业可以增强市场认知和品牌价值。

III. 盈利途径1. 商品销售传统的盈利模式之一是通过销售产品获得利润。

企业可以通过定价策略、分销渠道的选择和市场推广来提高销售额并实现盈利。

2. 许可费用如果企业拥有一项独特的知识产权或技术专利,可以通过授权给其他公司使用,并收取许可费用。

这是一种常见的盈利途径,可以帮助企业在无需自己生产的情况下获得收益。

3. 广告和合作企业可以通过提供广告空间或与其他企业合作推广来获取收入。

在互联网时代,合作营销和数字广告已成为盈利的重要方式。

第5章构建商业模式

第5章构建商业模式

第5章构建商业模式商业模式是指一个企业如何创造和捕获价值,以实现盈利的方式和方法。

它是一个全面的业务计划,涵盖了企业的市场定位、产品和服务、盈利模式、竞争策略和运营模式等方面。

构建商业模式是一个非常重要的过程,它决定了企业能否成功实现盈利,并为企业未来的发展提供了方向和指引。

在构建商业模式时,有以下几个关键的步骤:1.确定目标市场:首先需要确定企业的目标市场是谁。

这需要对市场进行深入的分析和研究,了解市场的特点和潜在需求。

只有明确了目标市场,企业才能更好地满足市场需求,并制定相应的产品和服务。

2.开发核心产品或服务:在确定了目标市场之后,企业需要开发出适合市场需求的核心产品或服务。

这是企业的核心竞争力所在,决定了企业能否在激烈的竞争中立于不败之地。

4.竞争策略:在确定了盈利模式之后,企业需要制定相应的竞争策略。

竞争策略包括定位策略、定价策略、市场推广策略等方面。

企业应该明确自己的竞争优势,找到与竞争对手的差异化竞争点,并制定相应的策略来获取更多的市场份额。

5.运营模式:最后,企业需要制定相应的运营模式。

运营模式包括供应链管理、生产管理、人力资源管理等方面。

企业需要确保自身所拥有的资源和能力能够支持业务的顺利进行,并不断提高运营效率和降低成本。

在构建商业模式时,企业应该注重创新和灵活性。

市场环境在不断变化,企业必须及时调整和优化自己的商业模式,以适应市场的需求和变化。

同时,企业也应该关注用户的反馈和需求,不断改进和完善自己的产品和服务。

总之,构建商业模式是企业发展的关键步骤之一、一个成功的商业模式能够帮助企业实现盈利,获取更多的市场份额,并为企业未来的发展提供方向和指引。

因此,企业需要认真对待构建商业模式的过程,并不断改进和优化自己的商业模式,以适应不断变化的市场环境。

论缝隙型企业商业模式的构建

论缝隙型企业商业模式的构建

论缝隙型企业商业模式的构建论缝隙型企业商业模式的构建【摘要】在日益复杂的经济社会中,为数众多的缝隙型企业必须从商业生态系统的视角出发,不仅考虑自身内部因素,还要结合其他企业,构建企业独特的商业模式。

本文首先对商业生态系统和商业模式进行相关文献综述,接着构建了模块化的商业模式并以此为基础对敦煌网进行了案例分析。

【关键词】缝隙型企业;商业模式;商业生态系统一、引文随着经济和社会的发展,市场开发以及数字化技术的出现,顾客的需求不断变化,环境日趋复杂,变革日益加速,越来越多的公司认识到它们不具备所有的资源和能力,它们处于类似于“生物生态”的商业网络中。

在这一新的组织形式中,以专业化为特征的缝隙型企业是整个商业生态系统中数量最多的一类参与者,数量远超过其他类型的企业。

因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。

从商业生态系统的视角来应对动态不确定的环境,为商业模式的构建提供了一个新思路。

那么,我们将如何用商业生态系统的有关内容应对这个崭新的世界?基于商业生态系统的商业模式是什么?由什么组成?如何相互作用、相互影响?以上就是本文重点要阐述的内容。

二、文献综述(一)关于商业模式构成要素的研究商业模式的理论解释最早来自美著名经济学家约瑟夫a·熊彼特。

熊彼特早在1939年就指出:“价格和产出的竞争并不重要,重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。

”国内外关于商业模式的构成要素研究呈现出多样性,以下是几个比较典型的说法:(二)关于商业生态系统的研究詹姆斯·弗·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者:一种新的竞争生态学》,1996年出版了其专著《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》,将生态学观点应用于企业竞争战略。

lewin (1999)认为,商业生态系统由占据不同“生态位”的企业组成。

这些企业的生态位相互关联,一旦其中的一个发生变化,其他相关者(包括竞争者、合作者和补充者)均发生变化。

缝隙型企业的成长战略

缝隙型企业的成长战略

河南人才求职,企业招聘首选网站缝隙型企业的成长战略在个移动互联网时代的整个商业生态体系中,数量最大的就是我们称之为缝隙型的这种企业。

如果说平台型企业在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到共同创造价值的方法,并与成员分享价值。

而缝隙型企业则与之不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力于培养自己的专门能力,把自己同体系中的其它成员区别开来,它们对平台型企业有一种天然的依赖,并且依靠平台型企业提供的资源,才能专注于自己垂直的细分市场,以差异化求得一席之地。

对于一个有效的缝隙型战略来说,以下几个方面是比较重要的。

第一,特有能力上的专业化。

一个有效的缝隙型战略需要选择一个真正与众不同,且能持续发展的专业方向来创造价值。

如果真正能够形成差异化,并采取集中战略,这样的缝隙型战略就是有效的。

这些的缝隙型企业由于自己足够专注,所以即便在其它企业、甚至平台型企业试图吞并自己的时候,也会表现出很强的防御能力。

此外,它还获得了一些风险投资机构的投资。

可以看到,这样的缝隙型企业通过自己在能力上的专业化,使得有足够门槛的领地,从而赢得了自己的市场空间。

第二,与平台形成很好的互补,获得必要的基础能力。

缝隙型企业是整个生态体系中数量最大、种类最多的企业群体。

缝隙型企业一般由于自身条件有限,没有资源和能力成为平台型企业。

缝隙型企业拥有的能力是,在其它企业构建的平台基础上创造价值和资源的能力,在缝隙中发现需求,满足需求,通过专业化以此来求得生存和发展。

缝隙型企业的战略实质是要实现专业化,而这不仅要充分利用生态系统,包括平台所提供的机会,取得优势,同时还要避免在这样复杂的商业生态环境中所面临的各种挑战和陷阱。

有效的缝隙型企业必须要认识到,它们要将自己的专有能力与平台型企业所提供的平台进行互补性的整合,以有效的利用生态系统中可能得到的各种工具、技术、服务和产品。

比如寄生于安卓开放平台的Droidhen,通过与平台的紧密衔接,这个企业开发了著名的游戏切水果,始终保持排名在安卓市场的排名前列。

企业如何构建自己的商业模式

企业如何构建自己的商业模式

企业如何构建自己的商业模式市场竞争随着市场的成熟、发育,越来越激烈。

几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。

于是,企业就开始追求差异化。

差异化表现在很多方面,而差异化的核心就是构建不同的商业模式。

不同规模的企业,不同状态的企业,不同行业的企业,不同类型的企业有着不一样的商业模式,但又遵守着许多共同的商业规律。

因而,商业模式也永远是共性中有个性,个性又符合于共性的。

按企业的状态来看,有创业型企业,有成长型企业,有成熟型企业,有扩张型企业。

创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。

这是中国创业者们最容易忽略的一关。

由于创业冲动,许多创业者只考虑投资创业的两大要素:钱和事。

要么是拿钱找事,要么是拿事找钱。

至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱,往往讨论不够,分析不够。

经常导致血本无归。

即使很多后来成功的企业,也是在稀里糊涂成功以后,才来认真琢磨商业模式的。

企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式,并不是简单地做可行性分析报告。

首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业,还是服务业。

如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”,服务业的基本模式是“采购——销售”。

其次要研究市场:即你生产、服务的产品市场有多大,在哪里,你的市场是为哪个层面的客户提供服务。

即产品定位。

第三要研究竞争对手:即在你的地区、你的市场、你的产品(服务)、你的客户群体内,有哪些竞争对手,这些竞争对手有什么优势,有什么劣势。

第四才是根据外在分析,设计创业的商业模式。

创业并不都是由小到大。

有的是小打小闹开始,有的却是高举高打。

小的,可以小到不用投资;大的可以几十亿、百亿、千亿。

国内著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。

新华联集团在投资白酒业的时候,中国白酒市场已经非常成熟,群雄纷争,分食着中国全国性和地方的白酒市场。

一些著名品牌长盛不衰,假冒伪劣也打不倒。

新创品牌此起彼伏。

如果用传统商业模式,投资建窖地,做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌,会有很大的风险,投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式

如何构建有效的商业模式在当今竞争激烈的商业环境中,构建一个有效的商业模式对于企业的成功至关重要。

一个好的商业模式可以帮助企业实现盈利、增加市场份额、提高竞争力,并为持续发展奠定基础。

本文将探讨如何构建有效的商业模式,以帮助企业在市场中取得成功。

一、了解市场需求构建有效的商业模式的第一步是深入了解市场需求。

企业需要通过市场调研和分析,了解目标客户的需求、偏好和行为习惯。

只有准确把握市场需求,企业才能开发出符合客户需求的产品或服务,并在市场中找到自己的定位。

二、创造独特的价值主张在了解市场需求的基础上,企业需要创造独特的价值主张。

价值主张是企业向客户提供的独特价值和解决方案。

企业需要思考如何通过产品或服务解决客户的痛点,提供更好的体验和价值。

通过创造独特的价值主张,企业可以在市场中脱颖而出,吸引更多的客户。

三、建立良好的商业模式设计一个有效的商业模式需要考虑多个方面,包括产品或服务的设计、市场定位、渠道选择、收入来源等。

企业需要根据自身的资源和能力,设计出适合自己的商业模式。

同时,企业还需要考虑商业模式的可持续性和灵活性,以应对市场的变化和竞争的挑战。

四、建立合作伙伴关系在构建有效的商业模式过程中,建立合作伙伴关系是非常重要的。

合作伙伴可以为企业提供资源、技术、市场渠道等支持,帮助企业实现商业模式的有效运作。

企业需要选择合适的合作伙伴,并建立长期稳定的合作关系,共同实现商业目标。

五、持续创新和改进构建有效的商业模式不是一次性的工作,而是一个持续创新和改进的过程。

企业需要不断关注市场变化和客户需求的变化,及时调整和改进商业模式。

同时,企业还需要不断进行创新,开发新产品或服务,以保持竞争力和市场份额。

六、注重数据分析和反馈构建有效的商业模式需要依靠数据分析和反馈。

企业需要收集和分析市场数据、客户反馈等信息,了解市场的动态和客户的需求变化。

通过数据分析,企业可以及时调整商业模式,提高运营效率和市场竞争力。

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论缝隙型企业商业模式的构建【摘要】在日益复杂的经济社会中,为数众多的缝隙型企业必须从商业生态系统的视角出发,不仅考虑自身内部因素,还要结合其他企业,构建企业独特的商业模式。

本文首先对商业生态系统和商业模式进行相关文献综述,接着构建了模块化的商业模式并以此为基础对敦煌网进行了案例分析。

【关键词】缝隙型企业;商业模式;商业生态系统一、引文随着经济和社会的发展,市场开发以及数字化技术的出现,顾客的需求不断变化,环境日趋复杂,变革日益加速,越来越多的公司认识到它们不具备所有的资源和能力,它们处于类似于“生物生态”的商业网络中。

在这一新的组织形式中,以专业化为特征的缝隙型企业是整个商业生态系统中数量最多的一类参与者,数量远超过其他类型的企业。

因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。

从商业生态系统的视角来应对动态不确定的环境,为商业模式的构建提供了一个新思路。

那么,我们将如何用商业生态系统的有关内容应对这个崭新的世界?基于商业生态系统的商业模式是什么?由什么组成?如何相互作用、相互影响?以上就是本文重点要阐述的内容。

二、文献综述(一)关于商业模式构成要素的研究商业模式的理论解释最早来自美著名经济学家约瑟夫a·熊彼特。

熊彼特早在1939年就指出:“价格和产出的竞争并不重要,重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。

”国内外关于商业模式的构成要素研究呈现出多样性,以下是几个比较典型的说法:(二)关于商业生态系统的研究詹姆斯·弗·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者:一种新的竞争生态学》,1996年出版了其专著《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》,将生态学观点应用于企业竞争战略。

lewin (1999)认为,商业生态系统由占据不同“生态位”的企业组成。

这些企业的生态位相互关联,一旦其中的一个发生变化,其他相关者(包括竞争者、合作者和补充者)均发生变化。

mirva peltoniemil 和elisa vuori(2004)认为商业生态系统,就是由具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统,这些组织可能是企业、高校、研究机构、社会公共服务机构及其他各类与系统有关的组织。

赵桂慎(2004)提出了经济生态学的概念,分析了经济生态系统的基本特征和演化规律,并认为企业生态系统是一类经济生态系统。

三、缝隙型企业商业模式的构建(一)缝隙型企业特征商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。

marco iansiti和ray levien(2004)借鉴生物学概念,将商业生态系统中的“物种”分为三类:(1)骨干型企业(keystone):在系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资产;(2)主宰型企业(dominators):系统中拥有关键位置,力图最大限度地攫取价值;(3)缝隙型企业(niche players):系统的主体,专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地。

缝隙型企业在业务活动中体现出与生态系统的其他成员企业结成了大量的典型或不太典型的关系。

这类缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者,数量远超过其他类型的企业。

因此研究缝隙型企业的商业模式构建具有较广阔的适用性。

企业将自身定位于缝隙型角色,依据两点:首先,企业自身条件有限,没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业;或自身具有成为骨干型企业的条件,但没有必要担当骨干型的角色。

作为骨干型和主宰型企业,或是拥有足够多的资金,或是拥有独特的资源或获得资源的渠道,没有这些条件的支撑,企业也就无法构建出一个创造价值的平台,吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。

其次,企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力,并实现专业化。

虽然没有上述条件,但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值,利用自身专业化的特点,在“缝隙”发掘需要,并满足需要,实现专业化,以此来得到生存和发展。

(二)模块化的商业模式构建对商业模式元素的分析可知,商业模式一般都有市场结构、价值理念、市场范围、业务流程、定价策略和收入来源以及协调机制等构成,在此运用模块化理论对商业模式创新的内在构成进行进一步分析,将商业模式分为四个构成要素:顾客价值主张、顾客问题解决方案、盈利模式、资源方案。

四、以敦煌网为例的缝隙型企业商业模式分析有关商业模式的理论研究已经比较充分,为了更好地应用于实践,本文特地作了较为详细的案例分析。

(一)背景介绍敦煌网是一个聚集中国众多中小供应商产品的网上b2b平台,为国外众多的中小采购商有效提供采购服务的全天候国际网上批发交易平台。

早在8年前,也就是电子商务刚刚起步的年代,阿里巴巴代表的就是电子商务的一切。

,阿里巴巴网站上就拥有超过210万中小企业用户,几乎占据中国市场份额的90%。

面对这样一个庞然大物,所有人要么选择跟随(如慧聪网、买麦网通过模仿阿里巴巴的模式,凭借着各自的优势在国内的b2b领域占据着一席之地),要么只能选择离开。

而王树彤——敦煌网的创始人发现了以阿里巴巴电子商务为核心的商业生态系统中的缝隙市场。

当时,海外的购买能力非常旺盛,尤其在一些本国并不生产的小件商品上有着大量的需求。

但是,这些商品的利润不高,数量也不大,通过层层环节进入国外市场之后,无疑更加降低了商品的利润率。

而这些商品大部分虽然在中国有着充足的货源,却没有一个能直接交易到国外的交易平台。

于是敦煌网——中小商家的快速贸易平台诞生了。

(二)商业模式的构建1.顾客价值主张。

(1)顾客面临的问题是什么?2004年以前,以阿里巴巴为代表的国内b2b网站能做的只是帮助企业在网站上发布大量的商业信息,并不直接参与交易,而且采用的都是收取会费的盈利方式,这无疑为众多企业设置了门槛。

交了钱,却并不能保证一定有生意,对于一些规模较大的企业来说也许还能承受,但是对于那些中小企业来说,这无疑是一笔充满了风险的大投资。

(2)提供什么性质的利益?阿里巴巴在做的只是b2b电子商务的第一步,这其中留下了巨大的发展空间。

敦煌网要做的就是一个有别于传统的向国内卖家提供信息服务和推广服务的电子商务平台,让海外广大的中小采购商直接采购中国商品。

从敦煌网创立之初,人们就将敦煌网比喻成为b2b领域的ebay。

它并不是单纯的信息服务,而是类似于ebay的直接介入到最终的交易环节。

(3)如何持续创造顾客价值?为了持续创造顾客价值就要不断激发公司的发展潜力,而敦煌网要做的正是通过针对性的个性化服务最大程度地释放这些公司的潜力。

为了帮助更多的新用户快速了解电子商务的相关情况和具备一定的交易技能,敦煌网在2009年还和国内一些专业的技术学校合作,从最简单的怎样拍照、上传图片,到比较复杂的怎样与客户沟通、推广,怎样分析行业数据等都一一涉及。

另一方面,针对一些已经接触过电子商务,也有货源,但是技能跟不上的用户,推出了外贸管家服务。

定期会与工厂见面,将客户的反馈,客户对商品的样式、质量的反馈,以及要怎么样推广这些产品与企业及时的交流,以保证企业的交易成功率。

对于敦煌网来说,在培养国内卖家的同时,必须保证海外买家的快速增长,如此才能让网站形成一个良性的内循环。

但是,由于海外市场的情况与国内完全不同,对于敦煌网这样一个没有多大名气的初创型企业来说,海外的推广并非那么一帆风顺。

最初,敦煌网只是通过在论坛上发布相关信息,与一些网站进行友情链接的方式提升知名度。

后来,通过谷歌搜索引擎的线上方式和与展会、网盟合作的线下等多种方式联合推广。

虽然这些推广方式针对的客户群体目的性都非常强,而且清晰可见,不过,这些方法显然都是需要长期积累、见效慢的推广手段。

因此,敦煌网的前四年,海外买家数量增长非常缓慢。

直到2008年末,敦煌的海外买家也仅有100万左右。

在发现初期的推广方式并不是十分顺利之后,敦煌网开始将目标瞄准了海外一些相对成熟的电子商务网站。

既然有超过200万海外零售商通过ebay进行在线交易,那为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢?于是,敦煌网很快与ebay结成战略合作伙伴,通过在ebay上做推广,促进ebay的海外卖家到敦煌网上去进货。

目前,敦煌网上三成以上买家本身就是雅虎、ebay的卖家,他们直接把敦煌网上的产品资讯,复制到自己的网上商铺,实现了无库存销售。

2.顾客问题解决方案。

许多刚进入中国电子商务市场的商家,都会选择成为阿里巴巴的会员,在阿里巴巴上寻找商机。

然而,急于拓展中国市场的公司并没有耐性等到客户看到交易信息找上门来,他们希望能够得到更为直接,也更为有效的帮助。

敦煌网为这些公司提供了这样一种情境,它有两种进入模式,一种是专门针对零散的小型用户,就是完全免费的那种;而另一种则是针对有一定规模的企业级用户,和阿里一样也需要交一定的会员费。

以阿里巴巴为代表的传统的b2b网站,提供信息但不介入交易,靠收取年费盈利。

这样的模式决定了这些网站可循环的基础是需要通过不停地发展新客户来增加自己的年费收入,而每个客户本身内在的价值对于它们来说,反而显得并不太重要。

而敦煌更加关注的是交易是否成功,是否能形成长期的交易模式。

在这样的情况下,如何更好地为企业服务就成为了他们最为重要的使命。

这决定了敦煌与阿里之间“基因本质的不同”。

最让厂商感到放心的是,在交易时,由于供货商在敦煌网上的所有行为都会被记录下来,成为考量供应商服务能力、专业能力的重要标准,诚信度高的供货商得到的推广机会和曝光度也会越高。

而敦煌所收取的佣金,也会根据商家的服务水平进行变化。

诚信度高、服务好的企业需要交纳的佣金就较低,反之亦然。

这为所有在敦煌网上交易的企业创立了一个相对公平的竞争环境,也保证了大部分供货商的利益。

3.盈利模式。

(1)补贴业务设计,即如何在竞争市场中圈地?针对中小企业交会员费面临较大风险的特点,敦煌网首先做的就是消除电子商务的进入门槛——收取会员费,取而代之的是交易成功后收取一定的佣金。

另外,由于敦煌在面对第三方支付平台时有较高的议价能力,通常使用paypal的服务需要支付8%左右的费用,而通过敦煌网只需2%左右,这又为买卖双方省去了一大笔。

(2)赢利点设计。

阿里巴巴只帮助企业发布交易信息,靠收取会员费盈利的模式在b2b的电子商务领域中非常原始。

在敦煌网的交易过程中,网站会在卖家报价的基础上,自动加入一定比例的佣金,以最终价的形式呈现给买家。

加佣后的报价,由买家支付,而与卖家无关。

虽然佣金模式在某种程度上增加了买家的负担,但消除了高额年费的障碍,降低了中小买家的交易门槛,使得他们愿意为达成交易而支付小额佣金。

同时,与通过经销商渠道进货相比,在线外贸也提供了更多的产品选择,报价也更为低廉,即便支付了佣金,买家在整体上仍然较为划算。

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