六大商业模式策划环节构建

“商业模式创新”是目前企业市场竞争的致胜法宝之一，创新的商业模式策划总能极大推进企业的快速成长，使企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，与此同时，创新商业模式的构建也就成了重中之重，我们需要从企业商业运作的各个层面出发，关注企业成长，关注产业发展，关注企业“新商业生态环境”构建。

一、商业模式的三大体系

商业模式从本质上来说是一种“商业系统”，其是一种商业运营手段，是一种商业交易关系的安排，不但涉及到企业自身的盈利模式安排、资源能力调度，更会牵涉到商业利益安排、生态环境处理等。

1、企业自循环体系

主要指企业基于自身“商业定位”的需要，按照自己的“盈利模式”设计自己的业务结构，确定主营业务范围，就业务发展等界定自身的财务安排，这些均是企业自己根据资源能力和盈利模式设计所确定的，由此构成了企业可自建的商业模式策划“自循环体系”，其可以正常运转，可以产生利润。

2、产业优协同体系

企业发展不是孤立的，不是单一的，而是与外界紧密联系在一起的，相互关联、相互协同早已成为产业发展的常态；“企业自循环体系”与外界产业运作是有“对接处”的，如原材料的采购、产品的销售、资本的融通等，这些都是企业发展的必要条件之一，企业发展与产业上下游有其内在关联，大量的企业无法自

成体系，需要更好的处理好产业链上下游关系，更好发挥战略协同作用。

3、社会良生态体系

小企业做产品，中企业做品牌，大企业做社会。企业发展状况如何与其所处“生态环境”息息相关，上海的企业相对规范、广东的企业创新力强、北京的企业政府背景比较多，更有大量的“产业集群”汇聚其中，如福建的休闲食品集群、河南的面制品集群、海宁的皮革集群等，企业发展所处的政府政策、产业背景、文化背景、消费特性等就构成了企业发展所处的“生态体系“，社会生态良好同样可以极大促进企业发展。

二、商业模式的六大环节

1、商业定位明晰

清晰的商业定位是构建优秀商业模式的基础，商业定位是其商业模式发展的根基所在，优秀的商业模式总会有清晰而创新性的定位，企业对客户清晰的界定、对市场定位的清晰把握、对产业链定位的及时更新等是商业定位的重要组成部分。

1）客户界定

从企业来讲，其客户主要包括：商业交易对象和利益相关者，以商业交易对象为主；对于消费品行业而言，客户界定主要是“目标消费人群”确定，而对于工业品行业而言，客户界定主要是“工业品交易客户”界定。优秀的商业模式总有其清晰的客户界定，对客户的清晰界定是商业模式发展的重要前提。

案例：中集集团是中国知名的集装箱运输集团，其将客户锁定为“外销型客户“为主，主攻全国性大公司、大集团和外销大公司，致力于为全球市场提供物流装备和能源装备，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务；清晰的客户界定是其多年快速成长的重要保证。

2）产业定位确定

企业发展是产业互补、战略协同的结果，企业总有产业归属，有其特有的产业链定位，产业链定位在一定程度上决定了企业发展的特质、企业核心竞争力等。聚焦于产业链整合者，无疑要培育整合能力、全产业资源布局和产业集成能力；发力产业链上游，必会强化资源布局、种植能力和对特定资源的相对垄断能力；着眼强有力生产制造，必会注重高精生产设备的引进、先进技术的吸纳和优良工艺的改进。因产业定位不同商业模式也有所不同，商业模式不同企业发展各异。

典型案例：中粮是全国著名的食品行业龙头，其定位于“全产业链”，着眼于提供“全产业链产品”，立足于“全产业链布局”，立志做领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体；清晰的产业型定位使其发展更具有前瞻性，更具有持续性。

3）市场定位确定

市场定位是秉承企业的客户定位、产业定位而来，其更多着眼于“市场发展”和“行销推进”，市场定位更多在于依据客户定位的不同，界定消费者需求并深

入分析，明晰目标消费者对产品行销的需求，对生产制造的要求匹配度，这同样会影响到企业商业模式的设计，在一定程度上决定了“商业模式”的核心优势和构建要点。

典型案例：“普拉达”是全世界知名的奢侈品品牌，其锁定高端奢侈类消费人群，提供优质精致的产品，彰显奢华式生活，高端、奢华、精致等是其目标客户的重要特征，这也是其市场行销的起点。

2、关键资源能力归建

商业模式因企业自身的资源能力而生存发展，反之企业的资源能力也在一定程度上决定了商业模式策划的范畴，决定了商业模式可供调度的资源类型和匹配能力，关键资源能力构建是商业模式构建的有效基础和强力支撑。

1）资源能力核定

商业模式创建是对企业商业模式的一次“大检阅”，是对企业资源能力最大化配置的界定，没有优势资源商业模式就没有支撑，没有优秀能力商业模式就不会有大发展，因此商业模式设计时需要充分考虑到“资源能力”对企业的重要性，“产业链式”商业模式对企业产业布局、资源调度和产业配置等要求较高，而“轻资产型”商业模式对企业创新能力、品牌设计能力和行销速动能力等要求较高。

典型案例：ITAT是中国服装行业的创新性商业模式，其独创的“三方合作、利益分成”的模式领先一时，这对企业品牌运作能力、行销策划能力和统筹整合能力等要求较高，而ITAT并不充分具备这些能力，同时其模式设计时对未来销售预期较高、对关联伙伴的利益分配周密性不够和自身核心竞争力不足，单纯的

“整合”无法推动企业的持续发展，这些因素导致了其商业模式的失利，同时也更启示我们关注对自身资源能力的深度核定。

2）关键优势归核

中国市场处于快速发展中，商业机会很多，企业在发展中总会面临着各种诱惑，多元化、投资化、虚拟化、轻资产等经营理念风行一时，面对诸多投资诱惑、诸多赚钱良机，商业模式设计须回归企业发展本源，根植于企业“核心竞争力”来设计，根据企业“最大的竞争优势”来求发展，投资或许可以赚到小钱，但商业模式回归“关键竞争优势”方可实现持续成长。

典型案例：“产业链”经营一度风行中国，中粮集团是标杆型企业之一，很多企业想学但多数是喊喊口号，真正实施推进的不多，在中国特定的市场环境下唯有“带中字头”的国有企业才具有某些特定垄断资源，才拥有雄厚的政府背景，才能更快更见成效的推进“产业链经营”，民企、外企在此方面先天不足、后天不利。

3）未来能力培育

商业模式策划需要种种创新举措，企业在设计商业模式时可能尚不具备模式推行所需的各种能力，在基于“核心竞争优势”设计时同样会涉及到“非优势资源能力”，这需要企业下功夫去培育，用心的培育必会推进商业模式的发展。

3、盈利模式设计

盈利模式设计是“商业模式策划”的重要环节，是商业模式顺利推行、快速