生产管理与计划控制1
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2)
订单处理:
订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探 讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环 节.
一﹑生管接单的条件﹕
1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 3. 要确认是否有模具﹔ 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 3) 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.
生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足
轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一
1 2)
一到位﹐应做到那些﹕
1. 要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整 体运作程序).
2. 要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.
例如﹕
a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分 的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这 时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异 到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做 长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.
生產管理与計划控制
德信诚培训教材
1
前言
大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料 ﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长, 眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需 货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还 口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来 暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题 并解决您的“痛”.
9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同 时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配 件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购
9) 部.
10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所 以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5 天左右。
11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计 划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生 产﹐装配7天周计划即可.
5)
三﹑生管接单后的处理﹕ 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐
生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准 时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记 在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐ 时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份 登记之. 4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。
8)
7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生 产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序 排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐ 可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成 本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一 起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.
8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜 色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.
计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.
4-2. 计划取胜
美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理 过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成 功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成 功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生 产管理也不例外.
1 1)
4-3 什么是生产与物料控制(PMC)?
4)
2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕
a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关 条件注明后把该单退给业务部.
b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待 客人回覆后把结果告之生管部.
c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业 务把订单修改后﹐交给生管确认签名.
d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相 关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共 识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “重 要”.
12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员 务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延 误交期而停工待料.
13. 所有的订单都必须依客户别分类存放.
1 0)
四﹑生產管理與計划控制概論﹕
4-1. 在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安 排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要 展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与
生产及物料控制(Product material control)
一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.
PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能 是 生产的计划与生产的进度控制.
MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐ 请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多 采购……等.
4-4. 良好的生管与物控做那些工作?
6)
5.批号编号参考如下﹕ A 03 11 0001
客年 月 訂
戶 別份 份
單 流 水
號
7)
6. 批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方 法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用 批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号 的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法 得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否 未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会 有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益 ﹐所以批号的管控是非常重要的.
e. 供应商的配合问题.
f. 模具的问题.
4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).
例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.
b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.
b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是 以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须 精确掌控。
1 3)
3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立 相关数据.
例: a.公司的设备有多少部(台)
b. 每个工序的工时(标准工时).
c. 生产车间的配合问题.
d. 生产来自百度文库间的人员是否足够.
二﹑生管接單的處理﹕
当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时 生管要注意﹕ a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐ 是否可以做到 b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已 完成,未完成几时才能完成 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到 e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题 f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是 否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.
订单处理:
订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探 讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环 节.
一﹑生管接单的条件﹕
1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 3. 要确认是否有模具﹔ 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 3) 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.
生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足
轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一
1 2)
一到位﹐应做到那些﹕
1. 要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整 体运作程序).
2. 要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.
例如﹕
a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分 的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这 时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异 到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做 长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.
生產管理与計划控制
德信诚培训教材
1
前言
大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料 ﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长, 眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需 货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还 口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来 暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题 并解决您的“痛”.
9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同 时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配 件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购
9) 部.
10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所 以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5 天左右。
11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计 划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生 产﹐装配7天周计划即可.
5)
三﹑生管接单后的处理﹕ 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐
生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准 时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记 在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐ 时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份 登记之. 4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。
8)
7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生 产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序 排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐ 可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成 本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一 起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.
8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜 色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.
计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.
4-2. 计划取胜
美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理 过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成 功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成 功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生 产管理也不例外.
1 1)
4-3 什么是生产与物料控制(PMC)?
4)
2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕
a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关 条件注明后把该单退给业务部.
b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待 客人回覆后把结果告之生管部.
c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业 务把订单修改后﹐交给生管确认签名.
d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相 关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共 识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “重 要”.
12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员 务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延 误交期而停工待料.
13. 所有的订单都必须依客户别分类存放.
1 0)
四﹑生產管理與計划控制概論﹕
4-1. 在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安 排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要 展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与
生产及物料控制(Product material control)
一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.
PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能 是 生产的计划与生产的进度控制.
MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐ 请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多 采购……等.
4-4. 良好的生管与物控做那些工作?
6)
5.批号编号参考如下﹕ A 03 11 0001
客年 月 訂
戶 別份 份
單 流 水
號
7)
6. 批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方 法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用 批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号 的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法 得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否 未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会 有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益 ﹐所以批号的管控是非常重要的.
e. 供应商的配合问题.
f. 模具的问题.
4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).
例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.
b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.
b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是 以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须 精确掌控。
1 3)
3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立 相关数据.
例: a.公司的设备有多少部(台)
b. 每个工序的工时(标准工时).
c. 生产车间的配合问题.
d. 生产来自百度文库间的人员是否足够.
二﹑生管接單的處理﹕
当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时 生管要注意﹕ a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐ 是否可以做到 b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已 完成,未完成几时才能完成 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到 e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题 f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是 否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.